Как следует использовать функциональный и процессный подход к управлению?

24 ответов на вопрос “Как следует использовать функциональный и процессный подход к управлению?”

  1. NunkyJoe Ответить

    Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией
    вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых
    элементов улучшения качества.
    Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется
    определение стандарта ISO 9001. «Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
    деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий.
    Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

    Цель процессного подхода

    Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном
    процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к
    управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
    В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы
    организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов
    процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

    Принципы процессного подхода

    Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем,
    требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на
    то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность»
    принципов, заложенных в процессный подход.
    При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
    Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ.
    Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
    Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой
    потребитель внутренний или внешний.
    Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для
    изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
    Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны
    быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
    Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его
    результаты должен один человек.

    Ключевые элементы процессного подхода

    Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
    К таким ключевым элементам относятся:
    Вход процесса;
    Выход процесса;
    Ресурсы;
    Владелец процесса;
    Потребители и поставщики процесса;
    Показатели процесса.

    Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход
    рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
    Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт,
    так и различного рода услуги или информация.
    Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет
    оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
    Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является
    человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
    Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении
    выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен.
    Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
    Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор
    количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

  2. Canopus Ответить

    Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность — это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние. С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек». А напрасно. Грамотное построение и управление процессами в компании любого профиля помогает обеспечить адекватное взаимодействие сотрудников, обусловленное ответственностью и вниманием к срокам. Процессный подход не умер — он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

    Процессный подход: от кибернетики к менеджменту

    Теория процессов определяет процесс как модель поведения, которое заключается в исполнении действий. Как правило, процесс не знает о деталях реализации каждого из действий (поведения системы, которой он принадлежит). Например, в процессе согласования документа в компании заложены сроки и порядок согласования, но процессу всё равно, с какого устройства и в какой географической точке будет согласован документ. Ещё одно важное свойство процесса — это его управляемость, способность подвергаться изменениям извне.
    Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.
    Мы в Рули24 накопили значительную экспертизу в процессах — фактически, вся наша система — это система управления процессами, поэтому нам было очень важно определиться, с чем же мы работаем: процессами или модными бизнес-процессами. И всё же, как нам кажется, между этими двумя понятиями есть тонкая грань, которая лежит вне пределов кибернетики, но описывается теорией организации: процесс — это совокупность повторяемых во времени с заданной периодичностью действий, имеющих точку старта и точку достижения результата, целью которого является создание ценности для внутренних и внешних клиентов. И вот тут мы упираемся в понятие внешнего и внутреннего клиента и грань становится заметной.

    Бизнес — это экономическая деятельность, направленная на получение прибыли от производства и продажи товаров, оказания услуг и работ. Но ведь не каждый процесс приносит прибыль (исследовательский, благотворительный, оказания помощи социальным учреждениям). Да, есть результат (удовлетворение потребности), но не прибыль. Значит, в нашей системе описываются не только бизнес-процессы.
    Например, для целей построения логики системы управления процессами Рули24 мы использовали разделение процессов на 4 основных типа. Мы уже упоминали их в посте о бизнес-процессах, однако теперь посмотрим на них с точки зрения процессов не в бизнесе, а в любой компании. Однако рассмотрим процессы на самом близком для нас примере — компании-разработчике. То есть фактически на нашем реальном кейсе.
    Исследовательский процесс нацелен на поиск источников и обсуждение. Результат такого процесса заранее не определён, но по достижении ложится в основу стратегии. То есть это фактически концепция. Например, компания-разработчик (вендор) начинает искать идеи для новых фич и решений для рынка: проводятся кабинетные исследования, опросы, собирается информация, начинаются совещания и мозговые штурмы. Никто заранее не знает, что команда решит включить в новый релиз. Однако в конце исследовательского процесса появляется концепция конкретной разработки — это одновременно точка входа проектного процесса.
    Проектный процесс     — это организация работ в соответствие с сетевым планом-графиком (как вариации, это диаграмма Ганта, Scrum-доска и т.д.). На этом этапе рассчитываются KPI, человеко-часы, учитывается суммарная работа. Результат определён — это продукт. В нашем случае команда разработчиков и дизайнеров приступают к реализации разработки, строго следуя этапам и срокам. В случае сдвига срока одной из подзадач сдвигаются сроки всего проекта.
    Производственный процесс     — это своеобразное ветвление после исследовательского. Он может исполняться наряду с проектным или вне него. Он включает в себя бизнес-процессы с заданными маршрутами. Это больше «конвейерная» модель. Например, при разработке каждой новой функциональности или продукта проходит стандартное тестирование: регрессионное, функциональное, нагрузочное и юзабилити. Это, скорее, производственный процесс.
    Информационный процесс     — процесс, параллельный трём предыдущим. Это работа с документами, согласования, оповещение персонала и проч. Он обслуживает все этапы создания блага.
    Эти процессы присутствуют в любой организации и требуют ресурсов и управления. Они могут быть последовательными, параллельными, иметь точки пересечения. Важно отладить процессы в компании, чтобы достичь несколько важных целей:
    увеличение точности и скорости исполнения рутинных задач за счёт автоматизации и системы напоминаний
    рост ответственности на каждом этапе и минимизация человеческого фактора за счёт обозначения владельцев процесса, исполнителей и прозрачности контроля за ходом исполнения процесса (отлично видно в АСУ, например, нашей Рули24)
    предсказуемость конечного результата за счёт накопления базы знаний и управления ресурсами внутри проекта
    непрерывный контроль качества и создание улучшений за счёт непрерывной оптимизации процессов и их разделения
    вовлечённость всех элементов инфраструктуры и всех сотрудников за счёт грамотного планирования на основе результат предыдущих результатов.
    В конечном итоге управление процессами снижает себестоимость конечного продукта, даёт экономию на высвобождении и перераспределении ресурсов, делает работу компании прозрачной, но сохраняет гибкость — всегда можно внести изменения в процесс.

    Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)

    В стандартах сертификации системы качества ИСО 9000 одним из важнейших составляющих достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению любых работ. Вот, что значится в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008:
    «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.
    Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
    Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
    Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
    При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
    a) понимания и выполнения требований;
    b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
    c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
    d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

    Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации — прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»
    Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

    Процессы в Рули24 — как рулить правильно

    «Всё есть процесс» — именно из этого положения мы исходили при проектировании системы Рули24. В посте о росте компаний были схемы, на которых отражены три основных группы процессов в любой компании, вне зависимости от её структуры, коммерциализации и организационно-правовой-формы.
    Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.
    Вот так в Рули24 выглядит процесс согласования документов: каждый из цепочки получает оповещение о действии и электронно согласует документ. При этом минимизируется человеческий фактор: владелец процесса может в любой момент увидеть, на ком произошла заминка и принять меры. Кстати, подобные процессы настраиваются в Рули в нотации BPMN, и мы не бросаем пользователя наедине с конструктором, а проектируем процессы точно, быстро и под клиента.
    Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.
    Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.
    Для реализации этих процессов требуется целый арсенал: это и CRM, и планировщики, и календари, и диаграмма Ганта. Действия нескольких подразделений должны быть согласованы и ориентированы на конечную цель.
    Поддерживающие процессы — элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.
    Поддерживающие процессы многочисленны и их важно настроить так, чтобы исключить тот же самый человеческий фактор, что и в руководящих процессах. Для этого используется комплексная автоматизация компании с учётом взаимосвязей процессов.
    Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.
    В Рули24 механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.
    В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так  и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:
    «Входящий документ» — регистрация внешних входящих документов;
    «Исходящий документ» — регистрация документов, направляемых внешним организациям;
    «Запрос» — универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.
    Работа с исследовательскими и поисковыми процессами осуществляется через формы управления:
    «Форум» — регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
    «Совещание» — механизм планирования совещаний.
    Работа с проектными процессами осуществляется через формы управления:
    «Тематика» — форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
    «Проект» — форма используется для группировки работ по определённым проектам;
    «Суммарная работа» — регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
    «Проектное задание» —  регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.
    Работы по производственным процессам регистрируются с помощью форм управления:
    «Бизнес-процесс» — в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
    «Задание» — форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений
    Как мы уже сказали, входом и выходом каждого процесса является работа. Каждая работа имеет свой жизненный цикл:

    В процессе выполнения работ осуществляются следующие функции:
    Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
    Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
    Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
    Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
    Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто».  Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».
    Если обратиться к российской разработке (и разработке их СНГ), можно встретить несколько классических CRM со встроенными бизнес-процессами, однако ни одна из них не трактует процесс как компонент каждого звена управления и производства. Мы в Рули24 отталкивались именно от ориентации на процессный подход, а не реализовывали процессы как отдельный модуль или модную функциональность.
    Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер — там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.

  3. genyakaz Ответить

    По этим причинам общеизвестные способы совершенствования функциональной системы управления предприятием, например, изменение структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, внедрение компьютерных информационных систем управления предприятием, попытки применения систем качества на базе ISO 9000 малоэффективны, а в некоторых случаях даже вредны. Поэтому кардинальное изменение ситуации на предприятии без изменения принципов управления не представляется возможным.
    Процессный подход к управлению предприятием можно считать базовым при интегрировании предприятия. При этом подходе объектом управления выступает определенная деятельность на предприятии – процесс, который можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Процессы проходят через все подразделения, вовлекая все службы предприятия, и ориентируются на конечный результат – увеличение стоимости бизнеса. Управляя процессами, имеющими свои цели, можно добиться высокой эффективной деятельности с помощью хорошо налаженных горизонтальных связей в вертикальной структуре управления предприятием.
    Процессный подход – это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей, так как реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется отдельными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.
    Процессный подход позволяет:
    • учитывать такие важные моменты, как ориентация на конечный результат, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества не только конечного продукта, но и своей работы;
    • быстро реагировать на изменения условий внешних и внутренних факторов;
    • оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями;
    • реализовать важную черту менеджмента качества встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции.
    При реализации процессного подхода исполнители обладают большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и, следовательно, отдача и удовлетворение трудом. Руководители же освобождаются от текущих оперативных вопросов и полностью концентрируются на решении стратегических, системных вопросов.
    Таким образом, переход от функционального к процессному управлению является первым этапом интеграции предприятия. Для внедрения процессного управления потребуются радикальные преобразования.
    При интеграции систем управления предприятием необходимо заменить авторитарный стиль руководства на демократический. Одним из факторов развития системы управления от бюрократической модели, являющейся строго регламентированной системой, к динамической модели является децентрализация управления, которая заключается в делегировании широких полномочий нижестоящим уровням, что способствует лучшему функциональному наполнению деятельности менеджеров. Практика децентрализации в структурах управления позволила выявить множество преимуществ. Во-первых, она способствует активизации профессиональных навыков руководителей, что усиливает их ответственность за принятие решений. Во-вторых, децентрализованная структура управления развивает соперничество на предприятии, создает атмосферу конкуренции. В-третьих, в такой структуре у руководителя больше возможностей проявить самостоятельность и увидеть свой вклад в решение проблем, что положительно сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.
    Децентрализацию на предприятии не следует воспринимать буквально. В каждой из организаций, помимо функций, напрямую связанных с выполнением ее миссии, существует множество процессов по обеспечению основной деятельности: контроль качества, логистика, учет финансово-хозяйственной деятельности, компьютерное, информационное и хозяйственное обслуживание производственного процесса. Эти функции относятся к бухгалтерии, отделу кадров, хозяйственному и другим отделам, которые позволяют существовать предприятию как единому целому. Если децентрализация основных функций четко предопределяется соответствующими производственными условиями, то степень децентрализации функций обеспечения и обслуживания зависит исключительно от конкретного соотношения расходов и доходов. Как правило, при прочих равных условиях, чем значительнее децентрализация названных первых функций, тем большую экономию дает централизация вторых и третьих.
    Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием представлена в табл. 2.5.
    Таблица 2.5
    Сравнительная характеристика существующих подходов к управлению предприятием
    При-
    знак
    Подход
    Функциональный
    Процессный
    Сущность
    Предприятие рассматривается как механизм, обладающий набором функций, распределяемых среди подразделений
    Предприятие представляется набором процессов, проходящих через все подразделения и задействующих все службы предприятия
    Объект
    Отдел, организационная структура
    Бизнес-процесс
    Недостатки
    1) отсутствие заинтересованности работников
    в конечном результате, они не ориентированы на целевые задачи предприятия;
    2) усложнен обмен информацией между подразделениями, что приводит
    к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений;
    3) требуется много времени для реализации управленческого воздействия на производственный процесс;
    4) авторитарное управление и др.
    1) взаимозависимость лиц, принимающих решения
    Достоинства
    1) бесконфликтный процесс принятия решений, исключающий взаимозависимость лиц, принимающих решения
    1) ориентация на конечный результат;
    2) достижение высокой эффективности деятельности;
    3) гибкость реагирования на внешние и внутренние изменения;
    4) контроль качества процесса, а не конечного продукта;
    5) мотивация;
    6) оперативность;
    7) демократическая система управления
    Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своего предприятия и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации этих целей.

  4. NikDum57 Ответить

    Процессный подход к управлению – основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.
    Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.
    Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
    Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой – главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
    Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.
    Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.
    В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?
    В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.
    Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:
    Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
    Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
    Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
    Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
    Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов
    На этом месте хочу обратить внимание читателя на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача! Поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных Бизнес процессов!!! Даже простое описание всех Бизнес процессов компании – не реализуемая задача; тем более невозможно применить процессный подход для всех процессов компании. Внедрить идею описать все Бизнес процессы в голову руководства компании, обычно, выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении Процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.
    Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально.
    Первая обозначенная подсистема процессного подхода – Выделенный Бизнес процесс. Выделить Бизнес процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те Бизнес процессы, в которых существуют проблемы реализации Бизнес процесса «ИЛИ» настройки субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.
    Консалтинговая практика (2014 год):
    Компания R-OPTICS (один из крупных игроков на рынке медицинского оборудования) пригласила меня для проведения работ по повышению результативности и эффективности Бизнес процесса «Закупка, хранение и отгрузка оборудования». Изначально клиентом ставилась задача: описать Бизнес процесс и внедрить инструменты процессного подхода для него. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что причины проблемы лежат не в системном контексте, а в поведенческом. Другими словами: Бизнес процесс устойчив и его результативность и эффективность не вызывает сомнения, но есть межгрупповые поведенческие проблемы – группа сотрудников не выполняет возложенные на них функции по передаче информации в нужном объеме и нужного качества своим внутренним информационным потребителям. Применение Процессного подхода было признано необоснованным. Был разработан план мероприятий по устранению данной проблемы с использованием методики «организационное зеркало». Это достаточно распространенная ошибка, когда проблему начинают решать не с ее диагностики, а с «директивного назначения» инструмента для ее решения.
    Консалтинговая практика (2001 год):
    Компания ОАО «Томский инструментальный завод». Проект по антикризисному управлению. Сформулированная клиентом проблема: Слишком большой срок приемки сырья (стали «серебрянка») по количеству и качеству. В процессе проведенного системного анализа проблемы (анализ проблемы и системы, причинно-следственный анализ, классификация причин по уровню и степени требуемого вмешательства) было выявлено, что основные причины проблемы:
    неправильно организованный Бизнес процесс,
    отсутствие системы актуализации Бизнес процесса,
    отсутствие системы планирования и контроля результатов Бизнес процесса,
    неэффективное взаимодействие участников Бизнес процесса,
    чрезмерная оптимизация своей работы Службой контроля качества сырья
    Для такого случая применение процессного подхода более чем обосновано и в дальнейшем нам удалось решить обозначенную проблему с его помощью – сократить срок приемки в пять раз с одновременным повышением качества процесса.
    После определения перечня Бизнес процессов, проблемы которых будут решаться с помощью процессного подхода, необходимо «локализовать» эти Бизнес процессы – определить границы каждого Бизнес процесса. Если границы поставить необоснованно узко, то в рамках выделенных границ мы не решим наших проблем. Если же границы поставить необоснованно широко, то в процессе дальнейшей работы мы потратим лишние ресурсы на изучение и анализ зон Бизнес процесса, не влияющих на нашу проблему. Еще раз подчеркну, решаемая проблема определяет выбор необходимых границ Бизнес процесса. В процессе определения границ Бизнес процесса, обычно, идет уточнение и переосмысление решаемой проблемы, что приводит к изменению ее формулировки, с возникновением необходимости снова корректировать границы Бизнес процесса. Процесс уточнения целей анализа (формулировки решаемой проблемы) и определения границ Бизнес процесса итерационный! Немного «помучавшись», мы рано или поздно должны прийти к точному соответствию между решаемой проблемой и границами Бизнес процесса. С данной проблемой не соответствия границ Системы (в нашем контексте Бизнес процесса) и решаемой проблемы сталкиваюсь постоянно. Невнимательное отношение к данному вопросу основная ошибка в управлении сложными организационными изменениями. Качественная проработка данного этапа позволяет существенно повысить вероятность нахождения хорошего решения.
    Вторая обозначенная подсистема: Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля. Это инструмент управления Бизнес процессами. Существует множество вариантов классификаций KPI. Но прежде всего, необходимо классифицировать KPI на два типа: показатели результативности (производительности) и показатели эффективности. Первые измеряют умение «делать правильные вещи». То есть создавать результат для потребителя в необходимом объеме, необходимого качества, в необходимые сроки. Вторые измеряют умение «делать вещи правильно». То есть достигать полученный результат с оптимальным расходованием ресурсов. Например, для Бизнес процесса подбора персонала можно использовать следующие показатели:
    Результативность – Количество подобранного персонала, Качество подобранного персонала,
    Эффективность – Себестоимость подбора персонала
    Результативность и Эффективность обычно вступают между собой в противоречие. Например, если вы хотите повысить качество результата (Результативность), это скорей всего приведет к снижению Эффективности, так как потребуются дополнительные ресурсы на обеспечение дополнительного качества. А попытки повысить Эффективность (снижение себестоимости результата) могут привести к снижению качества результата (результативности). KPI – это набор критериев (что измеряем и как измеряем (формула расчета)) и показателей (целевое значение), отражающих результативность и эффективность деятельности Бизнес процесса. В настоящий момент в менеджменте термин KPI применяется не только для оценки выделенного Бизнес процесса, но и других управляемых систем (например, подразделение, проект). Необходимо осознавать, что в этом случае мы пытаемся оценить результативность и эффективность целого набора Бизнес процессов, происходящих в выделенной системе.
    Хотелось бы отметить, что для того, чтобы определить критерии, включая формулы их расчета, совсем не обязательно детально знать, из чего Бизнес процесс состоит и как он протекает. Достаточно зафиксировать границы Бизнес процесса и получить общее представление о нем. Для Бизнес процесса любой сложности разработать критерии оценки его результативности и эффективности (что измеряем и как измеряем) – это задача на 1-2 часа работы для группы основных участников Бизнес процесса. Определение же целевого значения требует досконального изучения Бизнес процесса. Последовательность работ, уровень автоматизации, применяемая технология, квалификация исполнителей существенно влияет на значения, которые будут считаться оптимальными для той или иной системы. Кроме того, существенное влияние на скорость получения результата оказывает наличие или отсутствие статистических данных о результатах Бизнес процесса и их достоверность. Процесс определения целевого значения для KPI может продлиться от нескольких часов до нескольких месяцев. В данном случае применим как подход «от достигнутого», так и подход «с нуля».
    Консалтинговая практика (2007 г.):
    Компания «САГА» (крупнейший дистрибьютор Моторолы в СНГ). В процессе реализации проекта по разработке, внедрению и автоматизации системы управления было необходимо разработать KPI результативности для Бизнес процесса «Приемка оборудования по количеству и качеству» в границах: начало процесса – товар доставлен с таможни на склад и конец процесса – товар принят по количеству и качеству. Ответ на вопросы «что измеряем» и «как измеряем» был получен рабочей группой в течение 20-30 минут.
    KPI (только Результативность):
    объем принятого груза в сутки / матрица: вес и количество ассортиментных позиций
    своевременность и качество внесения данных в 1С/ срок внесения, согласно стандарта Бизнес процесса и отсутствие ошибок
    ….
    А вот для того, чтобы определить целевое значение первого показателя пришлось применить «дельфийскую методику», так как отсутствовали релевантные статистические данные. Были привлечены три эксперта, каждый из которых предложил мотивированный вариант ответа на вопрос: сколько груза может принять склад в зависимости от количества ассортиментных позиций (матрица: вес и количество ассортиментных позиций). После последовательного ознакомления каждого эксперта с мнением других экспертов был выработан согласованный результат, который был взят за основу. Проведение данных работ заняло несколько часов и было растянуто во времени на три дня. Фактически был использован подход «с нуля».
    Система планирования и контроля KPI. При создании системы необходимо соблюдение баланса интересов учетной системы Процессного подхода и других подсистем Управленческого учета.
    Если взять классификатор подсистем управленческого учета, предложенный Энтони и Рисс1, то напрашивается следующее соответствие между Подходами к управлению и подсистемами Управленческого учета: функциональный подход к управлению «поддерживается» учетом по центрам финансовой ответственности, Проектный подход к управлению – учетом дифференцированных расходов, а соответственно Процессный подход – учетом полной себестоимости. Исходя из данной классификации, система планирования и контроля результатов Бизнес процесса должна быть встроена в подсистему учета полной себестоимости (АС, DC, SC, ABC).
    Третья обозначенная подсистема: Владелец Бизнес процесса. Владелец Бизнес процесса – это участник (еще раз подчеркну – участник!!!) Бизнес процесса, которому делегированы права и ответственность за результативность и эффективность вверенного Бизнес процесса.
    Как выбирать Владельца Бизнес процесса из списка участников? Для ответа на данный вопрос проводится оценка участников Бизнес процесса по следующим критериям:
    Близость к ВЫХОДУ Бизнес процесса. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы в обеспечении Результативности Бизнес процесса. Предполагается, что чем ближе участник Бизнес процесса к результату, тем понятней для него нужды потребителя, и со своей позиции он сможет эффективно бороться за результативность Бизнес процесса.
    Величина ресурсов, потребляемых под руководством данного участника в рассматриваемом Бизнес процессе. Данным критерием руководствуются, прежде всего, когда есть проблемы обеспечения Эффективности Бизнес процесса (обеспечение оптимального расходования ресурсов).
    Формальный уровень в иерархии функциональной системы управления участника Бизнес процесса. Важность данного фактора особенно высока, на этапах внедрения процессного подхода, когда организационная культура противодействует матричной структуре управления, создаваемой при использовании процессного подхода.
    Общая менеджерская квалификация участников Бизнес процесса. Владельцу Бизнес процесса придется управлять многофункциональной командой.
    Необходимо составить рейтинг потенциальных Владельцев Бизнес процессов, и на основании полученных результатов принимать решение о назначении Владельца.
    Этот момент самый сложный для Российских компаний. Отсутствие едино начальства, да еще в регулярной деятельности – это очень сложно представить. Причем, обычно это приходится «представлять» на фоне достаточно авторитарного стиля управления. И начинаются всякие ухищрения, существенно снижающие эффективность процессного подхода. Половина компаний (из моего опыта) разбивает Бизнес процессы по границам функциональных подразделений и назначает владельцем руководителя этого подразделения, что существенно ограничивает границы использования возможностей инструмента и не позволяет решать кросс функциональные проблемы. Вторая половина компаний просто отказываете от создания института Владельцев Бизнес процессов, что, по моему мнению, лучше первого варианта. Во втором случае мы все равно можем решить проблемы кросс функционального взаимодействия здесь и сейчас. У нас не будет органа, отвечающего за Бизнес процесс и поддерживающего его в актуальном состоянии, но эту проблем, частично можно решить через институт контролеров (владельцы Бизнес процессов с сильно урезанными функциями). Уж лучше урезанный по функциональности Процессный подход, чем Процессный подход по урезанным (обычно, не соответствующим проблемам) Бизнес процессам!
    Консалтинговая практика (2003 г.):
    Руководил группой консультантов компании «АКСИОН КОНСАЛТИНГ» в проекте по реинжинирингу системы управления ОАО «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗ». Нельзя не отметить очень высокий уровень результативности и эффективности системы управления компании ЮКОС, но заявляемый компанией Процессный подход был реализован не в полном объеме. Фактически были созданы все подсистемы процессного подхода, кроме института Владельцев Бизнес процессов. Его внедрению препятствовала организационная культура, основанная на авторитарном стиле управления, что не позволяло создавать матричных управленческих структур в регулярной деятельности. Тем не менее, даже «урезанный» Процессный подход позволял эффективно управлять компанией с ее очень сложными Бизнес процессами. Самый сложный Бизнес процесс, с которым мне приходилось сталкиваться в своей практике это Бизнес процесс «Планирование добычи нефти» – очень большое количество участников и согласуемых итерационно параметров (добыча, закачка, насосы «жертвы», и т.д.)
    Четвертая обозначенная подсистема процессного подхода – Регламент Бизнес процесса.
    Регламент Бизнес процесса – это документ, отвечающий на следующие вопросы:
    Цель деятельности системы (Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «Зачем данная система существует?»
    Границы системы (Бизнес процесса). Ответ на вопросы: Где начало и конец Бизнес процесса; Кто участники Бизнес процесса; Где расположен данный процесс в схеме всех процессов системы.
    Границы модели (регламента Бизнес процесса). Ответ на вопрос: «В каких границах данную модель можно применять (граница между вопросами, которые можно задавать регламенту, а какие нельзя)».
    Консалтинговая практика (2007 г.):
    Компания ООО «ПЭК» (крупнейший перевозчик сборных грузов). Проект по разработке и внедрению системы управления, автоматизации операционной деятельности (1С:8 «ПЕГАС») и учета. В рамках проекта создавался регламент по подбору персонала. При описании Бизнес процесса возникли трудности связанные с много вариантностью его протекания. Было принято решение «поставить границы модели» – отдельно описать процесс для разных ситуаций (границ): ТОП менеджеры (Москва) «рекрутинг», ТОП менеджеры (Москва) «хэдхантинг», ТОП менеджеры (филиал), менеджеры среднего звена (Москва), менеджеры среднего звена (филиал), линейный персонал (Москва), линейный персонал (Филиал). Правильная постановка границ модели позволила существенно повысить результативность и эффективность процесса разработки регламента. Обычно, легче описать несколько вариантов протекания Бизнес процесса в различных моделях, чем описывать все варианты в одной модели!
    Владелец Бизнес процесса – лицо, ответственное за управление Бизнес процессом и поддержание его регламента в актуальном состоянии.
    KPI – критерии и показатели для планирования и контроля результатов Бизнес процесса, как на этапе исполнения, так и итогового контроля.
    Описание Бизнес процесса – настоятельно рекомендую описывать Бизнес процесс как в текстовом формате (например, таблица: Вход / Выход / Управление/ Исполнители/ …), так и с использованием графических стандартов. Умение описывать (моделировать) Бизнес процессы с использованием графических стандартов (схем) – это один из ключевых навыков, который необходим для разработки, внедрения и эксплуатации процессного подхода к управлению. Рисунок всегда лучше, чем тысяча слов, сказанных об этом рисунке. В моделировании Бизнес процессов существует три очень важных понятия:
    Методология описания Бизнес процесса – набор шагов, сделав которые вероятность получения правильной модели Бизнес процесса существенно повышается. На мой взгляд, одна из наиболее подходящих методологий для описания Бизнес процессов в рамках применения процессного подхода – методология SADT (Методология структурного анализа и проектирования)2.
    Стандарт описания Бизнес процесса (язык моделирования). Использование того или иного стандарта обеспечивает способность «разговаривать» всем заинтересованным субъектам на одном языке и адекватно отражать информацию на разных этапах моделирования. В своей работе обычно использую следующие стандарты: IDEF0, DFD, EРС, VAC, SLD.
    Средства автоматизации работ по проектированию Бизнес процессов (CASE средства) – это компьютерные программы, позволяющие автоматизировать работу по описанию (разработке) Бизнес процессов. Примерами средств автоматизации являются: VISIO, Business Studio, ARIS.
    Консалтинговая практика (2012 г.):
    Компания «ТрансТелеКом», поставщик комплексных телекоммуникационных решений, пригласила меня для проведения обучения Процессному подходу к управлению. При проведении экспресс диагностики для уточнения целей обучения была выявлена проблема: некачественное описание Бизнес процессов. Причины данной проблемы были определены как:
    Использование не подходящего стандарта для описания Бизнес процессов
    Недостаточная квалификация Бизнес аналитиков компании («Авторов», SADT) в применении методологии описания Бизнес процессов, и стандартов
    Недостаточная квалификация ключевых участников Бизнес процессов («Читатели», SADT) в умении читать диаграммы
    В процессе обучения, необходимые навыки были развиты, что позволило существенно повысить результативность и эффективность процесса описания Бизнес процессов и формирования регламентов. Вообще, с такой ситуацией сталкиваюсь всегда. Перед внедрением Процессного подхода необходимо обязательно развить до необходимого уровня навыки создания и чтения моделей у аналитиков (Авторов) и ключевых участников Бизнес процессов (Читателей).
    Порядок внесения изменений в регламент – процесс внесения изменений в описываемый документ для обеспечения его постоянной актуальности.
    Выше приведен минимально необходимый список разделов регламента, который при желании может быть расширен.
    Пятая обозначенная подсистема процессного подхода – Система мотивации.
    Cистема мотивации должна стимулировать участников Бизнес процесса на достижение целевых значений KPI. Показатели для мотивации могут быть выбраны как из KPI Бизнес процесса, для которого мы внедряем Процессный подход, так и из KPI Бизнес процесса с более широкими границами. Поясню на примере. Возьмем Бизнес процесс «Подбор персонала» в границах: возникла вакансия / отобранный кандидат вышел на работу. Показатели результативности (продуктивности, эффективность здесь не рассматриваем) данного процесса: количество подобранного персонала, качество подобранного персонала и т.д. Мы можем участников Бизнес процесса замотивировать на вышеуказанные KPI, а можем расширить границы Бизнес процесса и рассмотреть Бизнес процесс «Подбор и адаптация персонала» в границах: возникла вакансия / кандидат прошел адаптацию (или не прошел). Показатели результативности (продуктивности, эффективность также не рассматриваем) данного процесса: количество сотрудников успешно прошедших адаптацию, качество результатов адаптации и т.д. И мы можем участников Бизнес процесса «Подбор персонала» мотивировать на показатели Бизнес процесса «Подбор и адаптация персонала», так как они вносят существенный вклад в результаты и этого Бизнес процесса. Только в этом случае потребуется качественная система мониторинга и анализа причин отклонений, чтобы корректирующие воздействия имели должный результат.
    Как уже отмечалось выше, разработка и внедрение процессного подхода достаточно ресурсоемкая задача. Не пытайтесь внедрять Процессный подход для большого количества Бизнес процессов сразу. Это основная ошибка большинства проектов – внедрять Процессный подход для «всех» Бизнес процессов. Кроме этого, основная причина не внедрения Процессного подхода в полном объеме это не готовность компаний строить матричную систему управления – вводить институт кросс функциональных владельцев Бизнес процессов, который вступает в противоречие с организационной культурой и стилем управления большинства российских компаний. С внедрением остальных подсистем процессного подхода особых проблем не возникает. Вообще, управление проектом по внедрению Процессного подхода к управлению это отдельная тема для обсуждения, которая будет раскрыта во второй части данной статьи «Процессный подход к управлению (продолжение): теория и практика внедрения».
    Необходимо понимать, что внедрение даже не всех подсистем процессного подхода существенно повышает результативность и эффективность системы управления. Так же в процессе описания и анализа Бизнес процесса происходит обмен информацией между его участниками, и появляется возможность сформировать правильное, разделяемое понимание Бизнес процесса и решить большинство системных и поведенческих проблем, что является неоспоримым достоинством процессного подхода.
    В данной статье описаны основные подсистемы процессного подхода с учетом моей консалтинговой практики его внедрения. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что необходимо взвешенно подходить к вопросу применять или не применять процессный подход, и в каком объеме это делать.

    Литература

    Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в Бизнесе»
    Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.
    Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.
    1 Рис Дж., Энтони Роберт. «Учет: Ситуация и примеры». Издательство: Финансы и статистика, 2001 г.
    2 Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн, «Методология структурного анализа и проектирования SADT», М. Метатехнология 1993 г.

  5. 13Фест Ответить

    Многие организации сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса. Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.
    В этой связи многообещающим оказывается применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
    Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.
    Процессный подход к управлению – основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.[4, с. 25]
    Сначала необходимо определиться, что понимается под термином «подход к управлению». Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: проектный, функциональный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Остановимся подробно на двух последних.
    Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью. [4, с. 26]
    Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.
    В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему, в некоторых ситуациях, для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?
    В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес процесса. В такой ситуации совокупный бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес процесса в целом. [5, с. 312]
    Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
    При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
    Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
    Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий. [1, с. 187]
    Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. кре
    На определенном этапе развития человечества стало ясно, что в одиночку выполнение достаточно трудной, сложной, занимающей большое количество времени работы невозможно. Появились предприятия со значительным числом работников. Работа становилась настолько сложной, что каждый рабочий вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций. При этом любая совместная работа требовала согласованных действий. Логика подсказывает, что для организации отделов, необходимо подбирать работников, имеющих родственные специальности. Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций – коммерческих, общественных и т.д. Еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Однако, современная организация – это не просто совокупность специализированных отделов, в тоже самое время – это деятельность по реализации процессов.
    Отделы образуют вертикальную организацию предприятия, а процессы – горизонтальную, которые изображены стрелками, пронизывающими эти отделы. Описанная схема содержит далеко не полный перечень функциональных подразделений и тем более не полный перечень процессов, протекающих в современных организациях.
    Однако уже становится очевидно, что между организационной структурой и функциональными процессами организации возникает необходимость множественного взаимодействия, пересечений и, соответственно, возникают противоречия.
    Каждый отдел в организации стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и, следовательно, повысить уровень своих показателей, что ведет к конфликту целей и конфликту действий всей организации. В итоге конечный результат работы – сумма результатов работы отделов.
    Процессный подход является более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность.
    Преобладание процессного подхода над функциональным существенно меняет логику организации и механизм управления, что разрушает барьеры между подразделениями. Пронизывающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, такие процессы направлены на удовлетворение потребностей внешних потребителей, Такую направленность можно смело назвать бизнесом.
    Все бизнес-процессы можно подразделить на три группы.
    – Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
    – Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, маркетинговые исследования.
    – Развивающиеся процессы – это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
    Теория бизнес-процессов впервые появилась менее тридцати лет назад и сначала была встречена в основном полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался этой идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением улучшенного качества управления она получила известность.
    Хотя функциональное управление используется широко, становится все более очевидно, что оно порождает множество трудностей. [12]
    Первая из них заключается в том. Что различные функциональные структуры часто имеют очень узкий кругозор и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Например, бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто на предприятии складывается ситуация, когда менеджеры ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.
    Кроме того, общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между их функциональными структурами, кажется, проявляется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, – с другой.
    Обмен информацией из за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам происходит так: передается сообщение наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. А должен осуществляться между функциональными отделами заинтересованными лицами. Такое происходит по множеству причин главным образом из-за недостатка доверия друг к другу.
    Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что сотрудники заботятся о работе, своей функции или о заботах отдела, забывая об остальной деятельности фирмы, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес. Много организационных проблем связано с межфункциональным общением.
    Преимущества управления процессами стали очевидными. Работа выполняется намного эффективнее, если она переходит из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знания о покупателях и координация действий при управлении бизнес-процессами значительно улучшаются, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса. [12]
    Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.
    Необходимо постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других.
    Основная цель работы любого предприятия – достижение наибольшей прибыли. Для этого в первую очередь необходимо знать цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и многое другое. Все это можно объединить в одном определении – подходы к управлению.
    В настоящее время в теории менеджмента различают четыре подхода к
    управлению предприятием:
    ситуационный;
    системный;
    функциональный;
    процессный.
    Проведем сравнительную характеристику функционального и процессного подходов.
    В функциональном подходе перед каждой структурной единицей, будь то отдельный сотрудник, либо же целый отдел, закреплен ряд функций, область ответственностей и поставленных критериев для достижения успешной деятельности. При таком подходе горизонтальные отношения между структурными единицами развиты слабо, в то время как связь «начальник-подчинённый» наиболее крепка. Подчинённый отвечает только за порученные ему функции, обеспечивающие деятельность подразделения. Таким образом, сотрудник несет ответственность за результат бизнес-процессов, частью которых он является, но не заинтересован в показателях параллельных структурный единиц, занятых в
    том же процессе. Функциональный подход чаще всего используется, когда весь бизнес-процесс сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Такое случается, например, в промышленном предприятии, когда один сотрудник выполняет полный промышленный цикл производства от закупки сырья до реализации готовой продукции. Функциональный подход применим предприятиями со стабильными бизнес-процессами при низком уровне конкуренции. Главным недостатком этого подхода является закрепление за сотрудником нечетких или же избыточных функции. В процессе деятельности предприятия функции могут наращиваться и наслаиваться, а попытки их упорядочивания, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической системы.
    Следующим подходом, рассматриваемым мною, является процессный. Первым, кто выдвинул идею процессного подхода, был основатель административной школы управления – Анри Файоль. Развивая теории
    А.Файоля, процессный подход стал рассматриваться как сумма всех процессов предприятия – планирование, организация, мотивация и контроль. Под функцией планирования понимается процесс выбора целей и необходимых решений. Организация – это создание оптимальной организационной структуры. Третий процесс управления – мотивация. Мотивация – это, прежде всего, побуждение работника для достижения запланированного результата. Для обеспечения поставленного результата включают контроль. Контроль занимается установкой стандартов, изменением результатов и последующею корректировку. [2, с. 211]
    По своей сути, управление – это непрерывный процесс взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по достижению цели, выполняемых каждой структурной единицей. Основной упор при таком подходе делается на взаимодействие структурных единиц, вовлеченных в один процесс. Вся команда ориентирована на достижение общей цели – удовлетворенности потребителя. Для достижения эффективной работы организации необходимо соблюдать последовательность выполнения представленных функций. При этом необходимо проверять качество выполнения предшествующего этапа и вносить дополнительный вклад для достижения наибольшей ценности конечного продукта.
    Характерное отличие этих двух подходов состоит в том, что при
    функциональном подходе каждый сотрудник видит только часть работы,
    которую он сам и выполняет. При этом работник не видит общей работы команды и конечного результата труда, не осознавая свое место в общей цепочке. Другим недостатком функциональной системы можно считать тот факт, что конечным потребителем результатов производства является вышестоящий начальник. Работник старается удовлетворить потребности непосредственно начальника, а не клиента. Это приводит к последним местам в конкурентной борьбе. В функциональных структурах осложнен обмен информацией, вследствие чего подавляющая часть, а это около 80%, тратится на передачу результатов следующему исполнителю, а не на ее прямое выполнение. Из этого вытекает следующая проблема – при передаче информации через несколько отделов смысл сообщения искажается. Это связывают непосредственно с информационной избыточностью.
    Процессный же подход предполагает, что каждый сотрудник видит
    свою роль в работе организации. При правильном внедрении процессного подхода организация будет взаимодействовать как со структурными единицами, так и с внешней средой. Процессный подход ориентирован на конечный продукт, а так же заинтересованность всей комнаты в повышении эффективности деятельности.
    Подведя итоги, отметим, что в условиях развивающегося рынка и здоровой конкуренции целесообразней использовать процессный подход управления. Основные его достоинства – прозрачность, ориентированность всей команды на положительный результат и гибкость системы управления. В то же время оба подхода не являются противопоставлением друг другу. При применении сразу двух подходов предприятие будет иметь систему взаимосвязанных процессов, объединяющих схожие функции в рамках различных бизнес-процессов. Для достижения наилучших результатов предприятию целесообразней использовать эти подходы параллельно.
    В заключение можно отметить следующее.
    При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» – сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
    Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
    Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами – высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.
    Используемая литература
    Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев ; под ред. Н.М. Абдикеева.— М. : Инфра-М, 2013.— 382 с.
    Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 319 c.
    Ковалев С. Современные методологии описания бизнес-процессов: просто – о сложном // Консультант директора. – 2012. – С.15-18
    Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2013. – №11. – С. 24-26.
    Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 c.
    Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 c.
    Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 343 c.
    Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 187 с.
    Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. – М.: Альпина Пабл., 2012. – 356 c.
    Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. – 2012. – №6. – С.38-43
    Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. – 464 c.
    Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.
    Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.
    Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
    Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/
    15

  6. ace37272 Ответить

    Вспоминая
    положение из ИСО 9001:2008 о единстве управления, неизбежен вопрос о том, кто должен его обеспечить. Широко распространен термин
    «владелец процесса» , который, надо заметить, не используется ни в одном стандарте ИСО на системы менеджмента и встречается только раз в Приложении А документа ИСО/TC 176/SC 2/N 1289, где указано: «Высшее руководство должно принять меры организационного характера и определить ответственность, подчиненность, конкретные роли, обязанности, рабочие группы, функции, полномочия и гарантировать компетентность, необходимую для результативного определения, внедрения, поддержания и улучшения каждого процесса и его взаимодействий. Таких лиц или позиции обычно называют владельцами процессов».
    Однако можно с полной уверенностью говорить, что «владелец процесса» — это лишняя сущность.
    Единственным «владельцем» любого процесса в организации может быть только одно лицо — высший руководитель (или, как вариант, коллективный орган с его участием). Все остальные варианты — чистая формальность, не несущая никакой ценности для бизнеса.
    Вряд ли найдется организация, которая не занимается планированием самой себя. А именно тем, что называется «организационным развитием»: определяется функциональная структура, наилучшим образом подходящая для решения бизнес-задач, взаимосвязи между функциями и должностными лицами, показатели результативности, распределяется ответственность и полномочия. В одних компаниях этим занимаются специалисты, имеющие соответствующую подготовку, знания и опыт, в других организационными вопросами занимаются в «фоновом режиме», например, сотрудники отдела кадров. При этом все организационные решения, которые разрабатывают эти люди, требуют утверждения высшим руководителем, чтобы обрести законную силу для всех сотрудников в организации.
    Определенный парадокс состоит в том, что в организационном плане применение процессного подхода практически ничего не меняет, появляется лишь новый объект управления: процесс. При этом методы и практика его организационного построения остаются ровно такими же, что и применялись при функционально-иерархическом подходе. Просто те люди, которые проектировали функциональную структуру, теперь должны проектировать еще и процессы, используя все те же методы организационного развития, которые они применяли раньше. И точно так же все их организационные решения по проектированию процессов будут утверждаться высшим руководителем.
    При функциональном подходе к управлению организации нам были важны две роли: конструктора структуры и лица, утверждающего решения. При процессном подходе все остается по-прежнему, меняется только объект проектирования: вместо функциональной структуры — процессы. И, соответственно, конструктор оргструктуры становится еще и конструктором процессов. Если же оставаться в рамках термина «владелец процесса», то лучше всего его роль поручать коллективному органу, возглавляемому первым руководителем. И этот орган должен отвечать не за конкретные процессы, а за их систему в целом. Владелец же процесса, как отдельное лицо, отвечающее за конкретный процесс, — лишняя деталь в организационной конструкции.

    Внедряем процессное управление

    При внедрении процессного управления необходимо ответить на два важных вопроса:
    1) в чем заключается процессное управление;
    2) как процессное управление совмещается с функциональным.
    Ответ на первый вопрос заключается в аббревиатуре PDCA, что подразумевает наличие четырех этапов.
    Plan — проектирование (планирование) процесса. Он заключается в следующем:
    ‐ определение результата процесса (любой процесс начинается с запроса руководства на повышение эффективности какой-то деятельности);
    ‐ установление границ процесса;
    ‐ построение потока создания ценности;
    ‐ определение промежуточных результатов и их ценности с точки зрения как конечного потребителя, так и следующего участника цепочки;
    ‐ распределение ответственности и полномочий между участниками процесса;
    ‐ установление правил и процедур взаимодействия;
    ‐ установление показателей и методики оценки результативности как для всего процесса в целом, так и для каждого его участника.
    Do — это, по сути, эксплуатация спроектированного процесса, в ходе которой выполняются установленные при планировании правила и процедуры.
    Check — мониторинг процесса. Этот этап можно разделить на две части:
    – оперативный контроль, который ведет конструктор процесса (аналогично с оператором установки, контролирующим текущие параметры для внесения своевременных коррекций). При этом он должен разрабатывать варианты решений, из которых высшее руководство выбирает наилучший;
    – периодическая проверка, которую проводит высшее руководство (или коллективный орган с его участием) для оценки общей результативности процесса (или процессов). Основная задача здесь — выявить причины нерезультативности процесса и выработать корректирующие действия по его улучшению.
    Очень важно понимать, что оперативный мониторинг нужен, чтобы подправить конкретный процесс «здесь и сейчас», а периодический — для формирования мер, направленных на то, чтобы процессы всегда выполнялись, как запланировано.
    Act — этап реализации корректирующих действий (улучшений), которые, как правило, представляют собой целый комплекс мероприятий, с последующей оценкой их результативности.
    Таким образом, общая схема формирования организационных решений остается при внедрении процессного подхода той же, что и была до него. То есть специалист разрабатывает решения, передает высшему руководству, которое придает им законную силу.
    Позволю себе еще одну аналогию. Мы можем понять, какого рода в команде нам нужны игроки (защитники, нападающие, вратари), оттачивать их профессиональное мастерство — и это будет функциональный подход. С другой стороны, мы можем формировать навыки командной игры, отрабатывать взаимодействие между игроками различных линий, ставить перед ними общекомандные задачи, а не узкофункциональные, чтобы неизменно добиваться побед (или, как минимум, не проигрывать) — это процессный подход. Заглянем в
    инфографику ниже.

    Мы видим, что зоны ответственности функционального руководителя и конструктора процесса не пересекаются: первый отвечает за эффективность использования ресурсов внутри своего подразделения, второй — за согласованность взаимодействий этих подразделений (функций) в рамках выделенного процесса.

    Проблемы при внедрении

    В ходе консультирования и проведения аудитов мне часто приходится иметь дело с организациями, «внедрившими» процессный подход. Однако практически во всех случаях это внедрение носит формальный характер: нарисована некая схема процессов (или даже несколько схем с разной степенью детализации), назначены «владельцы процессов» (как правило, руководители соответствующих подразделений), определены (кое-как и далеко не всегда) входы и выходы и, в общем-то, все. Есть, правда, более продвинутые организации, где установлены показатели результативности процессов, но уровня их взаимной согласованности и соответствия целям организации явно недостаточно. Нет четкой системы.
    Могу с уверенностью утверждать, что ни на одном из известных мне предприятий процессный подход не применяется как реальное средство повышения эффективности деятельности. И здесь парадокс в том, что руководители этих предприятий постоянно говорят о необходимости такого повышения.
    Казалось бы, вот инструмент — применяй. И менять ведь особо ничего не нужно, необходимо только указать результат, эффективность которого следует повысить, и поручить эту задачу специалисту в области организационного развития. А уж он определит границы процесса, входы/выходы, предложит организацию потока, распределение ответственности и полномочий, систему оценки результативности. После чего вступает в дело мониторинг и постоянное улучшение процесса.

    Основные проблемы процессного подхода:

    Непонимание руководством механизма действия процессного подхода. Это ведет к следующим двум проблемам.
    Руководители не видят критической важности выделения «сквозных» процессов — от потребителя до потребителя; выделение процессов по границам подразделений. На внедрение и поддержание такого вот «процессного подхода» тратятся ресурсы, но эти затраты не дают ценного для бизнеса результата.
    Проектирование и мониторинг процессов поручают сотрудникам, не обладающим достаточной компетентностью в области организационного развития. Как следствие — проблема №4.
    Формальное выделение и проектирование процессов, не рассчитанное на практическое применение в целях управления: не определен реальный поток создания ценности, нет показателей, методов и критериев оценки результативности как процесса в целом, так и отдельных его элементов. Отсюда пятая проблема.
    Механизм управления процессами и их постоянного улучшения даже если и существует, то не работает должным образом. Например, те же советы по качеству или иные подобного рода органы просто дублируют производственные совещания, решая оперативные вопросы. Хотя их основная задача — анализ системных причин нерезультативности процессов и устранение этих причин. И здесь появляется следующая проблема.
    Незнание природы причин отклонений (теории вариабельности), слабое понимание, чем коррекция отличается от корректирующего действия и, как следствие, неэффективность принимаемых мер. Что находит свое отражение в том, что на совещаниях постоянно решаются одни и те же проблемы.

  7. HelloZone95 Ответить

    Таких процессов в организации целая куча — найм сотрудника на работу, заключение договора, отгрузка товара и так далее. APCQ, организация по процессам, делит их на 12 групп, в каждой по 20-50 процессов:
    Группы процессов по версии APQC
    Чтобы какую-то группу людей и их работу можно было назвать удовлетворяющей процессный подход, должны быть определены важные элементы:
    Начало работы. Последовательность шагов запускается с конкретного события или по решению сотрудника. Например, пришла заявка с сайта — нужно запускать подготовку КП;
    Алгоритм, или схема. Процессный подход предполагает, что последовательность шагов одна и та же, и можно составить её схему;
    Результат работы. Сотрудники трудятся не потому, что им скучно или нечего делать, они должны произвести продукт, который имеет ценность. В примере с КП — документ, принятый или отклонённый клиентом;
    Владелец. Это человек, который следит за людьми в рамках алгоритма и отвечает перед руководством за достижение результатов процесса.
    Если с каждого шага процесса собирать статистику, то схему можно модифицировать — находить тех сотрудников, кто систематически тормозит работу, и разбираться почему.

    Процессный подход нужен организациям, чтобы быстрее работать с предсказуемыми результатами

    Когда в бизнесе прописаны все шаги, есть правила и люди, отвечающие за их выполнение, компании работают эффективно и достигают таких результатов:
    Минимум проблем между сотрудниками разных департаментов. Группы людей собираются в процессы из разных департаментов, поэтому разделение по отделам никак не влияет на процессы. Например, чтобы клиент оплатил счёт, менеджерам нужно запросить счет, бухгалтеру — его сделать, а курьеру — доставить клиенту.
    Экономия времени. Поскольку шаги прописаны и есть человек-владелец процесса, который “пинает” сотрудников в рамках процесса, работа не зависает в почте или EXCEL.
    Предсказуемость результатов. Владельцы процессов накапливают статистику и могут +/- говорить о том, когда процесс завершится. Процессный подход позволяет видеть проблемы по срокам ещё во время запроса, а не по факту. Например, клиенту пообещали отгрузку за 7 дней, а статистика говорит, что среднее время — 12 дней. Нужно звонить и извиняться.
    Клиентоориентированность. Все процессы складываются так, чтобы получать результат. Например, не просто счёт отправили клиенту, а получили уведомление о том, что он будет оплачен в указанную дату. А поскольку результат для компании — это деньги, а деньги в кошельке клиента, то компания работает с ориентацией на клиента.
    Процессный подход — это ориентация на клиента

    Процессный подход требует высокой культуры и трудоёмкого контроля

    Процессный подход — это не волшебная пилюля или серебряная пуля. У него есть недостатки и ограничения в применении:
    Высокие требования к корпоративной культуре. Для работы в процессах, режиме прозрачности и всестороннего контроля люди должны быть достаточно мотивированы. Тормозить или “левачить” не получиться. Поэтому внедрение процессного подхода, изменение стиля управления людьми в организации — это болезненная процедура.
    Сложность в описании процессов. Нужно найти готового специалиста или потратить 4-5 месяцев для подготовки специалиста внутри.
    Трудоёмкий контроль. Более-менее сложный процесс из 20-30 шагов на бумаге, в почте или EXCEL требует массы коммуникаций между владельцем процесса и сотрудниками.
    Потеря в гибкости. Изменять процессы на бумаге сложно, потому что постоянно нужно учить сотрудников. Это может быть неудобно для небольшой компании.
    Размытая ответственность между владельцем процесса и руководителями сотрудников. Если внедрять процессный подход частями, то будут складываться ситуации, когда сотрудник должен выполнить задачу от непосредственного начальника и задачу по процессу от владельца.

    Процессый подход VS Проектное управление

    Разница подходов заключается в природе проекта и процесса. Проект — это ограниченная по времени деятельность с конкретным уникальным результатом. Процесс — это повторяющаяся деятельность с конкретными ожидаемыми результатами.
    Проекты и процессы не заменяют друг друга и могут существовать вместе. Например коммерческий отдел работает по процессному подходу, а производство выполняет заказы по проектному. Главная особенность в том, что выполнение проекта продумывается каждый раз менеджером, а процесс создается один раз и постоянно улучшается.
    Диаграмма Ганта — основной инструмент проектного управления
    Схема процесса — основной инструмент процессного подхода

    Процессный подход VS Функциональный подход

    Функциональный подход, по нашей статистике, самый распространенный. Это когда сотрудники распределяются в отделы по обязанностям, а не процессам. В фин.департамент попадают люди, которые работают c деньгами и договорами — юристы, бухгалтерия, финансовый сотрудник.
    Функциональное управление может дополняться процессным

    Подходит средним и крупным компаниям

    Подход к управлению людьми на основе процессов хорошо работает в компаниях:
    > 50 человек. Чем больше людей в компании, тем больше между ними коммуникаций. Коммуникации возникают не просто так, а потому что люди делают какую-то работу — выставляют счета, делают проекты, согласуют договоры. Если вложить эти коммуникации в процессы, то можно ускорить свою компанию.
    Стабильная деятельность. Если последовательность шагов не меняется 5 раз в месяц, то ещё есть смысл описывать процессы. В противном случае вам потребуется слишком много времени тратить на поддержание инструкций в актуальном состоянии.
    Много повторяющейся работы. Лучший пример —  банк. Выдача кредита повторяется по 400 раз в месяц только в одном подразделении.  В этом случае затраты на описание процессов можно даже не сравнивать с пользой от ускорения.
    Высокие требования к срокам выполнения работы компании. Если государство предъявляет особые требования к скорости выполнения работы — например, выдать загран.паспорт нужно за 30 дней, то в этом случае процессный подход поможет четко контролировать каждый паспорт и понять, что срок заваливается еще на 15-й день, а не на 44-й.

    Не подходит начинающим или маленьким компаниям

    Процессный подход создаст проблемы для небольших компаний, которые постоянно развиваются и находятся в поиске своего подхода к работе, потому что вынудит тратить много времени на актуализацию регламентов. Да и крикнуть коллеге проще, благо он сидит за соседним столом.
    Еще не подойдет бизнесу, где сотрудник относительно независим от компании. Например агентствам недвижимости, процессы не подойдут, т.к. описывают взаимодействие людей внутри компании, а оно минимально. Для описания последовательности работы одного человека нужно писать должностную инструкцию.

  8. troyan.81 Ответить

    Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:
    Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.
    Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.
    Разработка мероприятий по улучшению процессов.
    Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.
    Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.
    Внутренний аудит.
    Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.

    Идеология процессного подхода


    Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.
    Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

    Заключение


    Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.
    Процессный подход в менеджменте – это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.

  9. Boushoz Ответить

    Пример решения: Процессно-ориентированное управление в российских банках

    Эффективность работы любой организации (банка, промышленного предприятия, торговой компании) в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности организации. Изменение этих условий не может не вызывать и изменения способов управления. В последние десятилетия XX века традиционный функциональный подход к управлению начал вытесняться процессно-ориентированным подходом. Он идет по всему миру во всех отраслях, включая банковскую. Но, похоже, этот переход почти не наблюдается в российской банковской сфере. Почему? Может быть, российские банки еще не «созрели» для процессно-ориентированного управления? Или дело в инструментарии, точнее — в его отсутствии? Для начала уясним разницу между функциональным и процессным подходами к управлению.
    Функциональный и процессный подходы к управлению
    Итак, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
    При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
    Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
    Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.
    Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.
    Попробуем оценить необходимость процессно-ориентированного управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.
    Изменения российского рынка банковских услуг требуют изменения управления
    Нарастание динамики и конкуренции — характерные черты российского рынка банковских услуг. За последние семь лет он претерпел следующие изменения:
    вектор привлекательности банковских инструментов кардинально поменял свое направление, как минимум, три раза (ГКО, реальный сектор экономики, retail);
    банковский продукт по характеру потребления превратился из индивидуального в массовый;
    рост конкуренции на рынке банковских услуг заставил современный банк серьезно отнестись к управлению, инновациям и поиску новых банковских инструментов.
    В последние два-три года, по мнению экспертов, на первый план вышли существенное повышение сложности предлагаемых продуктов и усиление ориентации на клиента, прежде всего, на массовое обслуживание физических лиц.
    Например, кредитный продукт в российском банке за последние годы из самого простого (обычный кредит; кредитная линия; овердрафт) превратился в сложный смешанный продукт (кредит под эквайринг и инкассированную выручку; потребительский кредит с аннуитетными платежами и с возможностью досрочного погашения кредита; автокредитование: связь с залоговым обеспечением и страховым договором).
    Такие тенденции не могли не отразиться на требованиях, предъявляемых к управлению банком и, прежде всего, к управлению банковскими продуктами, а также к АБС как инструменту управления банком.
    Некоторые из них могут быть вполне удовлетворены в рамках функционального подхода к управлению.
    Некоторые, но не все. Например, обеспечение своевременной и адекватной поддержки частым изменениям существующих и разработке множества новых банковских инструментов и продуктов. Функциональный подход к управлению (и поддерживающие его современные АБС) в этих условиях становится неадекватным. Нельзя же каждый раз создавать новое подразделение (или временную рабочую группу) под новый продукт или группу продуктов…
    Итак, изменения на российском рынке банковских услуг объективно подталкивают российские банки к переходу на процессно-ориентированное управление.
    Психологические и организационные трудности перехода на новую схему управления понятны и очевидны. Инструментальная поддержка (в наше время это поддержка со стороны ИТ) процессно-ориентированного управления — вещь менее очевидная и более сложная.
    Процессно-ориентированное управление и среда workflow
    Функциональный подход к организации управления существует давно и его реализация даже в наше время вполне возможна без применения современных ИТ.
    В отличие от этого подхода реализация процессно-ориентированного управления практически невозможна без современных ИТ и, прежде всего, без применения систем класса workflow.
    Информационная среда, создаваемая на основе системы класса workflow, оптимизирована для автоматизации управления бизнес-процессами. Основная задача при этом — обеспечить учет, контроль, анализ и планирование бизнес-процесса. Для этого она формулирует задания конкретным исполнителям, предоставляет необходимые инструменты и информацию для выполнения задания, обрабатывает полученный результат, контролирует срок исполнения задания.
    Идеологи workflow из Workflow Management Coalition1 полагают, что без workflow процессно-ориентированная структура управления на практике не жизнеспособна.
    Для перехода к процессно-ориентированному управлению предприятие должно описать бизнес-процессы «как есть» и «как должно быть». Затем, чтобы эти описания не остались стопкой документов, а послужили основой реорганизации управления предприятием, необходимы механизмы, побуждающие сотрудников и подразделения принять и провести реорганизацию. Одним из таких механизмов (со стороны ИТ) и является система класса workflow.
    В результате перехода на процессно-ориентированное управление должно быть повышено качество бизнес-процессов и управления ими, в целом поднята на новый уровень эффективность основного бизнеса организации. А для ИТ-инфраструктуры организации основными результатами внедрения технологии workflow будут:
    отделение логики функциональных приложений от правил для бизнес-процессов;
    увязка функциональных приложений со стадиями бизнес-процессов;
    улучшение взаимодействия между технологом ИТ и бизнес-аналитиком (или банковским технологом).
    Для современных предприятий, действующих в высококонкурентной и динамичной среде (именно в такой среде и действуют российские банки в 2002–2003 гг.), характерно постоянное изменение совокупности их бизнес-процессов. Некоторые бизнес-процессы исчезают, появляются новые, модифицируются существующие. Можно сказать, что такие предприятия находятся в постоянном процессе реинжиниринга своих бизнес-процессов и для них крайне желательно осознавать этот факт и действовать соответствующим образом.
    В некоторых простых случаях, например, при переходе от последовательного согласования на кредит к параллельному, оказывается, что и не нужно создавать нового функционала бизнес-процессов, вполне достаточно существующего, который, возможно, надо просто перераспределить между бизнес-процессами (это возможно благодаря отделению логики функциональных приложений от правил для бизнес-процессов).
    Итак, для успешного перехода на процессно-ориентированное управление после этапа описания бизнес-процессов необходим этап работ по внедрению среды workflow. Для начала же на уровне пилотного проекта надо внедрить в жизнь несколько формализованных (по технологии workflow) бизнес-процессов «как есть», доказав тем самым, что эта среда жизнеспособна и готова поддерживать процессно-ориентированное управление для предприятия в целом.
    Workflow в банках
    Внедрение передовых методов управления и информационных технологий идет в России c некоторой задержкой в сравнении с западными странами.
    Поэтому имеет смысл ознакомиться с опытом тех, кто идет первыми. Применение процессно-ориентированного управления на основе среды workflow в западных банках растет, но стоит отметить, что workflow очень широко используется и вне контекста поддержки процессно-ориентированного управления для поддержки отдельных бизнес-процессов банка с целью повышения их эффективности. Такой подход у нас получил название «кусочная автоматизация». Наиболее известные примеры применения workflow в западных банках — это, как правило, поддержка крупномасштабных бизнес-процессов, до которых российские банки еще не «доросли» (с этими примерами можно ознакомиться на странице http://www.e-workflow.org/case_studies/financial/index.htm).
    Разумеется, при изучении западного опыта надо учитывать не только разницу в масштабах бизнес-процессов и бизнеса, но и различия в условиях деятельности и культуре работы западных и российских банков. В частности, если российские банки только подходят к выпуску множества банковских продуктов, то западные уже давно работают в этом режиме.
    Поэтому приведем очень простой гипотетический пример применения процессно-ориентированного управления в банке.
    Отдел маркетинга банка совместно с банковскими технологами и финансовыми аналитиками разработал новый банковский кредитный продукт. Требуется провести ряд организационных мер по его внедрению.
    Реакция подразделений и сотрудников: изменения в работе кредитного отдела, скорее всего, будут восприняты сотрудниками этого отдела положительно — внедрение нового продукта принесет дополнительную прибыль от деятельности их отдела. Остальные же подразделения, участвующие в его реализации (бухгалтерия, отдел отчетности, операционный отдел и др.), понесут лишь «расходы» в виде исполнения ранее не свойственных дополнительных функций. Особенно это снизит мотивацию сотрудников «профитных» подразделений.
    При процессно-ориентированной структуре все задействованные участники бизнес-процесса внесут свой четко определенный вклад в поддержку нового банковского продукта. Подразделения не только положительно отнесутся к новому, более эффективному продукту, но и, будучи заинтересованными в конечном результате,
    быстро осуществят «практическую» регулировку бизнес-процесса: исправят технологические ошибки, внесут изменения, направленные на оптимизацию процесса.
    Стоит отметить, что системы класса workflow, которые используют западные (и некоторые российские) банки, являются внешними по отношению к основным функциональным банковским системам и при таком способе применения возможности workflow для поддержки процессно-ориентированного управления реализуются не в полной мере.
    Банки могут воспользоваться преимуществами процессно-ориентированного управления на основе среды workflow только в том случае, если эта среда будет средой и для основных функциональных банковских систем, т.е. она будет встроена в АБС. Точнее, сама АБС будет построена на принципах workflow.
    АБС NEXT — инструмент поддержки процессно-ориентированного управления и полноценная банковская система
    Руководство компании Кворум, исходя из этих тенденций в сфере управления и изменений на российском рынке банковских услуг, а также из анализа развития современных информационных технологий, приняло решение о разработке АБС NEXT — банковской системы нового поколения класса workflow.
    На момент выхода этой системы на российский рынок, который запланирован на апрель 2004 года, она будет содержать следующие функциональные блоки:
    главная бухгалтерская книга;
    внешний и внутренний платежный документооборот;
    картотека клиентов;
    кредитование юридических лиц;
    депозиты юридических лиц;
    комплексное обслуживание физических лиц, включая:
    вклады населения;
    платежи и переводы;
    потребительское, ипотечное и автокредитование;
    бэк-офис пластиковых карт.
    Основное назначение этой системы — создание и поддержка в банке процессно-ориентированной структуры управления, которая дает руководству банка надежный управленческий механизм для реального контроля над технологическими процессами в банке. Для перехода к процессному управлению АБС NEXT и предоставляет среду, которая будет обеспечивать исполнение формализованных бизнес-процессов, т.е. среду workflow.
    В комплект поставки АБС NEXT также будет включен набор типовых моделей бизнес-продуктов.
    Технологи банка могут не только описать и настроить выполнение бизнес-процессов, но и создать свой полностью новый банковский продукт, используя эти типовые модели.
    Вторая основная черта АБС NEXT — это решение проблемы интеграции АБС с другими информационными системами, используемыми банками. Реально во всех банках используются разнообразные прикладные системы, и для ИТ-подразделений — обеспечение совместной работы этих систем является одной из основных задач. Часто эта задача является «головной болью» для ИТ-подразделений банков.
    Хочется отметить, что проблема интеграции в АБС NEXT решена на качественно более высоком уровне, чем в существующих АБС благодаря разработке специальной Платформы NEXT, которая является частью АБС. Платформа создана на основе продуктов корпораций Oracle и IBM. Она позволяет использовать различные способы интеграции функциональных приложений, разработанных, как ИТ-подразделением банка, так и сторонними разработчиками.
    Идея такого подхода, как говорится, «витала в воздухе». Аналогичный подход к созданию современной АБС предлагал эксперт Ассоциации российских банков (АРБ) Александр Лысенко (см. статью «Контуры современной архитектуры банковской автоматизации» в журнале «Банки и технологии», №3/2000, стр. 4-
    9): «…Звездообразная архитектура, где центром звезды является не базовое приложение типа „Операционный день“, а приложение типа „Клей“. Все бизнес-приложения, включая даже основное, базовое, являются равноправными — каждое делает свою часть обработки и на равных взаимодействует с другими.
    …Взаимодействие приложение — основная цель автоматизации…».
    Особое внимание при разработке АБС NEXT было уделено достижению высокой производительности, особенно для учетного ядра (механизм проводок), которое было выделено в отдельный программный слой, оптимизированный по производительности. Проблема производительности, казалось бы вполне удовлетворительно решенная в существующих АБС, встанет очень остро по мере реализации новых банковских продуктов для физических лиц, а также из-за повышения требований к управленческому учету.
    Изменения бизнес-процессов, как правило, не могут не затронуть кода функциональных приложений, поэтому проблема управления кодом приложений, его изменениями, при создании АБС NEXT была осознана как отдельная задача. АБС NEXT может развиваться не только ее разработчиками, но и специалистами банка. При установке новой версии системы от фирмы Кворум обеспечивается либо автоматическое, либо полуавтоматическое слияние ее с приложениями системы, модифицированными специалистами банка.
    И последнее, по счету, но не по значению: десять лет назад, когда только зарождалась российская отрасль разработки ПО для банков, не хватало практического опыта создания банковских систем. Сейчас АБС NEXT
    разрабатывает профессиональная команда, имеющая практический опыт создания банковских систем и хорошо знающая как сильные, так и слабые стороны большинства решений, представленных в настоящее время на российском рынке.
    Время процессно-ориентированного управления в российских банках пришло!
    Благодаря изменениям на рынке банковских услуг, о которых мы говорили выше, российские банки «созрели» для перехода на процессно-ориентированное управление.
    Кроме того, в отличие от западных финансовых институтов российские банки еще не обрели укоренившихся управленческих стереотипов, которые отторгают новые подходы, а немалый поток инструкций от вышестоящих организаций вынуждает банки практически постоянно модернизировать свои бизнес-процессы, в которых занято много сотрудников, даже безотносительно к изменениям на рынке банковских услуг. Процессно-ориентированное управление позволит им проводить эти преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить.
    Переход банка на процессно-ориентированное управление вполне может происходить эволюционно, с максимальным сохранением уже сделанных вложений в управленческие технологии и ИТ-инфраструктуру. Собственно, именно так и переходят западные банки, которые постепенно переводят на новую схему управления те направления своей деятельности, прежде всего появляющиеся, которые в максимальной степени выигрывают от процессно-ориентированного управления. Российские банки, естественно, также могут идти таким путем, но в то же время специфика их деятельности дает основания для рассмотрения более радикальных, быстрых вариантов перехода к процессно-ориентированному управлению.
    Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается банковским сообществом России. Об этом говорит и интерес, проявляемый специалистами банков к таким событиям, как конференции «Процесс-Банкъ», тема процессно-ориентированного управления все чаще рассматривается на различных отраслевых мероприятиях, в этом отношении выделяется последний Форум банковских разработчиков, прошедший в сентябре 2003 года.
    Более того, многие отечественные банки уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления. Они повышают эффективность своей работы; без увеличения штата предлагают новые услуги, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. А использование формализованных процессов позволяет сократить время разработки новых продуктов. Причем эти результаты получены без полной инструментальной поддержки со стороны ИТ.
    Но это только начало, в рамках которого осваиваются основные идеи и методологии, такие как методика сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BS), при наличии ясно сформулированной стратегии развития банка для управления можно эффективно использовать систему ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) и т.д. Применение BS, KPI и других методик на первом же этапе желательно, но не обязательно. Даже рационализация, «спрямление» бизнес-процессов на основе здравого смысла уже дает эффект.
    Но в наибольшей степени потенциал процессно-ориентированного управления реализуется при его полной поддержке со стороны ИТ-инфраструктуры банка благодаря применению общих и специализированных (для банков) программных продуктов, и прежде всего на основе технологии workflow. Бедность предложения таких продуктов на российском рынке в настоящее время и является одним из факторов, которые препятствуют более широкому переходу банков на процессно-ориентированное управление. Но это положение начинает исправляться.
    1. Workflow Management Coalition является некоммерческой организацией, которая ставит своей целью расширение возможностей использования технологий workflow путем разработки единой терминологии и стандартов.
    Вернуться на главную страницу обзора

  10. Sad_Raven Ответить


    Процессная технология управления нацелена на устранение тех недостатков функционального-иерархического подхода, которые не позволяют ему решить задачу повышения эффективности.
    Поток создания продукции (от заказчика до заказчика) проходит через различные структурные подразделения организации, которые должны взаимодействовать между собой в рамках этого потока. При этом зона ответственности каждого из руководителей ограничена пределами его отдела и не распространяется на связи между подразделениями. Такая организация создает следующие проблемы:
    решения, касающиеся взаимодействия подразделений, принимаются вышестоящими руководителями (движение по вертикальным связям подчиненности), что приводит к потерям времени и рискам искажения информации;
    чем больше проблем, связанных с горизонтальным взаимодействием, тем больше оперативных решений вышестоящим руководителям необходимо принимать, устраняя конфликты между подразделениями в каждом конкретном случае;
    образование зон неопределенной ответственности на стыках подразделений;
    рассогласование интересов структурных подразделений и затраты на преодоление этой рассогласованности.
    Иллюстрация ниже позволяет глубже понять проблемы функционально-иерархического подхода, с одной стороны, и механизм действия процессного подхода, с другой.

    Нередко от сотрудников и руководителей можно слышать жалобы, что, вроде, все стараются, как могут, а конечный результат работы далек от ожидаемого. По модели на рисунке мы понимаем, что усилия носят разнонаправленный характер. Значит, нужно что-то, что развернуло бы усилия в одну сторону и устранило бы несогласованность участников, снизив затраты на получение результата. Нетрудно догадаться:
    процессный подход и является этим «чем-то».
    Эта методология основана на ином представлении организации, в сравнении с функционально-иерархическим подходом. Образно говоря, применяя процессный подход, мы как бы надеваем новые очки, которые показывают нам организацию не как систему функций, а как систему процессов. Для лучшего понимания можно привести такую метафору: функциональная структура — это сеть улиц, а процессы — это маршруты из одной точки в другую, проходящие по этим улицам. Кстати, эта метафора хорошо показывает необходимость и функционального, и процессного подхода: первый незаменим при построении структуры организации, второй — при оптимизации деятельности. Можно с уверенностью говорить, что руководитель, практикующий только функциональный подход, смотрит на организацию одним глазом. А применение и процессного подхода позволяет обрести руководителю объемное зрение, дающее объективную картину и повышающее качество управленческих решений.
    В основе процессного подхода лежит понятие процесса, самым важным отличием от функции которого является неразрывная связь с результатом. Процесс может быть выделен только в том случае, если определен его результат. Без этого задача выделения процесса не имеет смысла. Обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, бессмысленно прокладывать маршрут, не задав его конечной точки.
    Еще одна особенность процессного подхода, которую надо учитывать, связана с масштабом выделяемых процессов. Здесь действует простое правило: чем мельче выделенный процесс, тем меньше пользы от применения методологии. Пик полезности достигается, когда выделяются так называемые сквозные процессы.
    Сквозной процесс можно определить следующим образом: это процесс, входы и выход которого пересекают границы системы, в рамках которой он выделяется. Это определение проиллюстрировано на схеме ниже.

    На схеме видно, что только процесс №4 является сквозным, а остальные — нет.
    И снова обращаясь к метафоре улиц и маршрутов, можно сказать, что наилучший результат оптимизации маршрута мы получим, если возьмем его целиком – от начальной до конечной точки. И чем короче мы выберем участок для оптимизации, тем меньше будет влияние наших действий (вплоть до обратного эффекта).
    Итак, на этом этапе уже можно сформулировать два важных правила.
    Правило №1. Выделение процесса начинается с определения его результата. Не зная результата, указать границы процесса невозможно.
    Правило №2. Максимальный эффект от применения процессного подхода достигается при выделении сквозных процессов.
    Если мы наденем «процессные» очки, то организация предстанет перед нами примерно в том виде, который показан на следующей схеме.

    Каждый процесс — это, по сути, микропредприятие, производящее определенный результат (своего рода конвейер, проходящий через всю организацию). Если использовать терминологию бережливого производства, то можно сказать, что основа процесса — это поток создания ценности.
    Главная задача процессного подхода состоит в том, чтобы сделать этот поток ламинарным, устраняя все препятствия на его пути (потери, если пользоваться языком Lean Production). Поэтому основной механизм действия этой методологии состоит в управлении взаимодействиями между участниками процесса. И здесь стоит выразить сожаление, что в новой версии стандарта ИСО 9001 из раздела 0.3 ушло положение, которое было в редакции 2008 года: «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает как на стыке отдельных процессов в рамках системы, так и при их комбинации и взаимодействии». Это ключевой тезис, указывающий, за счет чего процессное управление может обеспечить повышение эффективности (снижение затрат/исключение потерь).

    Согласуем показатели

    Что значит «управлять взаимодействиями» и в чем конкретно это должно выражаться?
    Вспомним басню Крылова: «воз и ныне там», несмотря на то, что все «из кожи лезут вон». Физическая модель на рисунке выше говорит нам о том, что причина в разнонаправленности векторов усилий, которые взаимно уравновешивают друг друга. А что собой представляют вектора усилий в менеджменте? Что заставляет людей прилагать усилия в одном направлении и экономить силы по другим? Ответ прост: это показатели результативности, по которым оценивается деятельность сотрудников (которые часто называют KPI). Именно через показатели менеджмент организации доносит до сотрудника (или подразделения в целом) свои приоритеты, свои ожидания и указывает, в каком направлении надо прилагать усилия. Это значит, что одной из задач процессного управления будет выстраивание согласованной системы показателей результативности участников внутри процесса.
    Приведу реальный пример. Некая организация (назовем ее для краткости ABC), являясь «дочкой» весьма известной российской компании, занимается строительством и эксплуатацией объектов по заказу головной организации. ABC состоит из трех основных департаментов (условные «Лебедь», «Рак» и «Щука»): проектирования, капитального строительства и эксплуатации. В инфографике ниже указаны задачи этих департаментов и их основной показатель результативности (KPI).

    Для начала зададимся вопросом: в чем главная цель компании ABC в целом, с учетом того, что она выстраивала СМК по ИСО 9001? Видимо, в том, чтобы эксплуатация объекта, как и он сам, полностью соответствовала всем ожиданиям потребителей и иным обязательным требованиям. Насколько показатели, указанные в инфографике, нацеливают департаменты на достижение этой цели? Заинтересованы ли структурные подразделения в том, чтобы следующий в цепочке за ним мог сработать результативно? Иными словами, насколько эти KPI для каждого департамента согласованы с целью всей организации, а также между собой?
    Вывод прост: совсем не согласованы. Поощрение экономии заставляет департамент проектирования искать самых дешевых подрядчиков со всеми вытекающими последствиями. Нацеленность департамента капитального строительства на ввод объекта в запланированные сроки заставляет его сотрудников закрывать глаза на отступления от проекта и разного рода недоделки в ходе строительства. А департамент эксплуатации старается обеспечить поступления любым путем, выжимая из потребителей, как говорится, по максимуму.

    Взглянем на рисунок. Какими должны быть эти самые показатели департаментов?
    Для ответа на этот вопрос надо четко понять, какую ценность представляют результаты работы каждого из них как для следующего в цепочке, так и для конечного потребителя. Именно она — эта ценность — и будет определять показатели.

    Следует заметить, что ценность всегда определяется соответствием результата требованиям и пригодности для определенного применения. Но в разных системах менеджмента учитываются разные требования: в системе менеджмента качества — одни, финансового менеджмента — другие, экологического —третьи и т.д.
    Вторая часть статьи будет посвящена вопросам внедрения процессного управления и роли «владельца процесса».

  11. (r@zy M@x$ Ответить

    Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению – это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера почти всегда используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению, а для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Кратко опишем все три подхода к управлению.
    Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации: маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы – подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.
    Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект – это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс-функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой – главным инженером проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно.
    Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.
    Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс – это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем, делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес-процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) также является членом проектной команды (нерегулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению – это отдельная тема, находящаяся за границами данной статьи.
    В чем «изюминка» процессного подхода и зачем он нужен? Почему в некоторых ситуациях для управления регулярной деятельностью нельзя обойтись только функциональным подходом?
    В средине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников бизнес-процесса. В такой ситуации совокупный бизнес-процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). Наилучший же совокупный результат для работы всего предприятия в целом будет находиться между этих двух значений (например, 6). Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» неоптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом. Кроме настройки неоптимальности подсистем, с помощью инструментов процессного подхода производится перепроектирование бизнес-процесса (изменение топологии, последовательности этапов, изменение требований к ресурсам и результатам) для его улучшения. Перепроектирование бывает «революционным» (реинжиниринг) и «эволюционным» (инжиниринг).
    Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:
    Выделенный бизнес-процесс – объект управления с определением границ данной системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты).
    Ключевые показатели эффективности (KPI/КПЭ) – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность бизнес-процесса и используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация).
    Владелец бизнес-процесса – участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом.
    Регламент бизнес-процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом и достаточном для всех заинтересованных лиц. В первую очередь, для участников бизнес-процесса, его владельца и контролеров.
    Система мотивации участников бизнес-процесса на достижение плановых KPI.
    На этом месте хочу обратить внимание на следующее: разработка и внедрение процессного подхода к управлению достаточно сложная и ресурсоемкая задача, поэтому он должен применяться только для ограниченного количества наиболее проблемных бизнес-процессов! Даже простое описание всех бизнес-процессов компании – нереализуемая задача, а применить процессный подход для всех процессов компании просто невозможно. Внедрить идею описать все бизнес-процессы в голову руководства компании обычно выгодно недобросовестным консультантам или сотрудникам компании, заинтересованным материально в проведении столь масштабного проекта. При принятии решения о применении процессного подхода мы всегда должны соотносить получаемый эффект с его себестоимостью.
    Разберем теперь каждую подсистему процессного подхода более детально. Первая обозначенная подсистема процессного подхода – выделенный бизнес-процесс. Выделить бизнес-процесс, к которому будет применен процессный подход, не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Необходимо выбрать именно те бизнес-процессы, в которых существуют проблемы протекания бизнес-процесса или требуется настройка субоптимальности деятельности подсистем для получения максимальной оптимальности бизнес-процесса в целом.

  12. rif.sag Ответить

    К основным процессам организации как правило относят:
    1. Разработки: сбыт, производство, снабжение.
    2. Процессы, добавляющие ценность для потребителя: маркетинговые, сервисное обслуживание.
    Вспомогательные процессы обслуживают основные но так же как и основные процессы, нуждаются в поставщиках извне.
    Существуют также другие классификации типов процессов:
    1. Первичные — основные процессы, создающие ценности для предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию от поставщиков до потребителей.
    2. Поддерживающие процессы — непосредственно не создают добавленную ценность, эти процессы нужны для обеспечения основных процессов. Например, управление финансами, управление персоналом.
    3. Развивающие процессы — процессы, которые позволяют создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на другом уровне показателей. Например, разработка продукции, повышение конкурентоспособности на рынке, поиск новых клиентов и поставщиков.
    Еще классификация:
    1. Бизнес-процессы.
    1. Процессы разработки продукции.
    1. Исследование продукции.
    2. Разработка и конструирование продукции.
    3. Разработка и конструирование процессов.
    4. Технологическая подготовка производства.
    2. Требования потребителей.
    1. Изучение развития рынка.
    2. Организация маркетинга и продаж.
    3. Тендерное размещение заказов.
    3. Выполнение заказов.
    4. Обслуживание потребителя.
    2. Вторичные процессы.
    1. Процессы поддержки.
    2. Перспективное развитие.
    Клиенты процессов.
    Клиентом процесса называется субъект, использующий результаты процессов.
    Могут быть следующие клиенты:
    · физическое лицо;
    · юридическое лицо;
    · другое подразделение;
    · другой процесс.
    Для каждого клиента основными параметрами продукции является: качество, стоимость и скорость предоставления результатов.
    Внешними клиентами могут являться не только потребители продукции, но и следующие 5 групп потребителей:
    1. Клиенты.
    2. Собственники.
    3. Персонал.
    4. Поставщики.
    5. Общество (налоговые, федеральные, муниципальные органы, общественные огранизации).
    Внутренние клиенты:
    1. Подразделения, использующие результат выполнения процесса.
    Основное требование, которое следует учитывать для выделения процессов в организации — необходимо, чтобы каждый процесс отвечал цепочке: клиент — продукт — процесс.
    Системы менеджмента.
    · Система менеджмента качества
    · Система экологического менеджмента
    · Система менеджмента охраны труда
    · Система менеджмента информационной безопасности
    · Система рационального использования зданий и сооружений
    · Система стратегического менеджмента
    · Система риск – менеджмента
    Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.
    Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:
    Миссия и ви́дение организации
    Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
    Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач
    Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)
    Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов…)
    Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)
    Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
    Учёт специфики управления персоналом
    Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)
    Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта. Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:
    ERP — система планирования ресурсов предприятия
    EAM — системы управления основными фондами предприятия
    MES — системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами
    WMS — системы управления складами
    CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами
    SCM — системы управления цепочками поставок
    CMMS — компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием
    Системы менеджмента могут помогать в принятии решений управленцами и могут быть “принимающими решения” и, таким образом, “прописывающими” действия управленцев, при стандартном исполнении. Последнее делается с целью понижения ошибок менеджмента при обработке большого объёма информации или при решении комплексных задач (см. теория принятия решений), но это возможно, если в программном обеспечении прописаны соответствующие качественные алгоритмы “экономической оптимизации”. Если таковые алгоритмы отсутствуют, то данное программное обеспечение служит управленческому учёту в соответствующей сфере деятельности.
    Структурный объект и связь.
    Структурный объект – объект , выполняющий одну из элементарных функций , связанных с моделируемым предметом , процессом или явлением.
    Структурный объект – неделимая наименьшая функциональная часть системы ( на данном уровне рассмотрения ). Связь – вид отношений между объектами, который проявляется как некоторое взаимодействие.

    Процессы: цикл управления.
    В первой лекции были рассмотрены функциональный и процессные подходы к управлению организацией . Отметим , что сам по себе процессный подход не является новым .
    1. Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определял управление следующими словами : «планируй-делай-смотри». Перефразируем его формулу следующим образом: «планируй- делай- проверяй » (Plan-Do-Check). Составные части этой формулы есть не что иное, как 3 фазы у правленческого цикла, представленного на рисунке.
    2. Американский ученый У .Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный подход и к организации производства . Шухарт впервые описал концепцию четырехфазного управленческого цикла ( планируй-делай- проверяй – внедряй, PDCA) в 1939 г. в своей книге ” Статистические методы с точки зрения у правления качеством”.
    Основные научно- практические результаты работ В. Шухарта — «отца менеджмента качества » — реализованы его учеником В. Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на предприятиях Японии. Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA – цикл PDSA (“study” – изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование своего цикла.

    Японский ученый К.Исикава счел целесообразным уточнить содержание действий управленческого цикла. Он разделил его на 6 секторов , более детально отражающих основные фазы управления .Фаза планирования разделена на определение целей и задач, а также способов достижения этих целей. Фаза исполнения разделена на обучение и подготовку кадров и выполнение работ .
    Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения ( миссии) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и определяются цели. Политика организации ( как и миссия, и принципы) определяется высшим руководством организации.
    Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения , управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к ус пеху – решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным .
    Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников , при этом , как правило, увеличивается норма управляемости ( количество непосредственых подчиненных у одного руководителя ).
    Можно организовать выполнение работ , только лишь с помощью распоряжений, но такой процесс никогда не будет протекать гладко . Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.

    ” Шесть сигм” – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес – процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя.
    Идея подхода « шесть сигм» очень проста . Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком , в ходе которых договорились о то м , что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине , например,±1 мм. Тогда задача поставщика, если он привержен идеям ” шести сигм”, очень проста . Ему надо всего-навсего ” загнать” естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы , чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ±6 σ ( сигма – это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой нормальным законом распределения случайной величины).
    Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции ” трех сигм”, легко у видеть , если представить себе выход процесса , состоящего , например, из 20 последовательных ступеней , на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует стандартному подходу на основе ” трех сигм”, то на выходе имеем (0,9973)20 = 0,947, т. е . около 5% брака, тогда как при подходе ” шесть сигм” имеем (0,9999966)20 = 0,99993, т. е . брак равен всего лишь 0.007%.
    Основы ко нцепции были заложены в компании ” Моторола”. Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга : планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на ” Мотороле” этапы этого цикла.
    Первый этап – “Планируй” – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха , план совершенствования, выбор проекта и создание команды .
    Второй этап – ” Делай” – включал обучение и тренировку , плюс внедрение.
    Третий этап – “Проверяй” – предусматривал измерение улучшений , оценку
    эффективности , анализ и пересмотр проектов .
    Четвертый этап – ” Внедряй” – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию , изучение потребителей , бенчмаркинг , перепроектирование .
    Впоследствии в рамках концепции “шесть сигм” цикл Шухарта – Деминга трансформировался . Руководители Академии ” Шесть сигм” Харри и Шредер считают , что эта программа должна состоит из восьми ступеней ( см. рис 17).

    Иерархия понятия «процесс».


    Задание процесса как объекта управления.


    Документирование процесса.


    Мониторинг процесса.


    Классификация процессов.


    Методы анализа процессов.

    Логический анализ.



    Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга).

    Функциональный и процессный подходы к управлению организацией.
    при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
    При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.
    Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
    Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.
    Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.
    Попробуем оценить необходимость процессно-ориентированного управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.
    Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е.функциональных областей ) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е.процессов).
    Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.
    У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках :и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов /функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию
    Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать ?», процессный «Как делать?».
    Противоречий между двумя подходами не существует – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.
    Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:
    · TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­
    чеством;
    · PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества,
    интегрированная с бизнес-процессами;
    · МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования
    к системам менеджмента качества;
    · WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­
    ми работ;
    · ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования
    и управления ресурсами организации.
    Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.
    В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.
    С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менедж­мента качества организации официально заложен процессный подход. Совре­менные подходы к управлению качеством предполагают определение сети биз­нес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. На наш взгляд, МС ИСО 9000:2000 можно рассматривать как стандарт на систему ме­неджмента организации.
    I. Возникновения реинжениринга бизнес-процессов. Основоположники: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.
    Суть идеи в том, что организации должны отказаться от иерархичности организации, отчетности и т.д.
    Нужно:
    1. отказаться от вертикальных структур управления и переориентировать на межфункциональные горизонтальные структуры;
    2. вместо вопроса: «Как сделать это быстрее?» задаться вопросом: «Зачем нужно делать это?»;
    3. сейчас наибольшее влияние на успех/неудачу имеют: клиенты, конкуренция и коренные изменения;
    4. реинжениринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в результативности, затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.
    Бизнес-процесс – это набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий цену для потребителя.
    Стандарт ISO 9000:
    Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
    Таким образом, процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляя ценность для потребителей.
    II. Общая схема бизнес-процесса как объекта управления.

    Для того, чтобы этот бизнес-процесс работал с другими процессами в организации, необходимо согласование их в организации.
    III. Составляющие части бизнес-процесса.
    1. Планы
    2. Технология
    3. Персонал
    4. Оборудование
    5. Оснастка инструмента
    6. Контрольно-измерительное испытательное оборудование
    7. Нормативная документация (документы внешнего округления)
    8. Основные материалы (то, из чего преобразуются конечный продукт)
    9. Другое
    IV. Различия между процессным и функциональным управлением.
    Звенья иерархичной системы часто организованны по функциональному признаку (т.е. по виду деятельности внутри организации). Все они пересылают одну отчетность. То есть существуют потоки информации, например, плановая информация о деятельности, контроль, согласование, визирование и т.д.
    Большая часть работ производится на нижнем уровне. Итого, процесс может идти как угодно: руководитель-подчиненный, руководитель-руководитель и т.д.
    Из-за того, что процесс сложен и запутан, времени на него тратится больше, а эффективность – меньше.
    Суть процессного подхода в том, что у каждого процесса только 1 руководитель.
    Недостатки функционального подхода:
    1. нужно проводить много согласований;
    2. ярко выражена цель руководителя – в увеличении числа работников;
    3. так как сотрудников очень много – у каждого сотрудника узкая специализация. То есть на стыках областей нет понимания работы;
    4. так как руководитель взял много подчиненных, а у них узкая специализация, то в организации слабое делегирование ответственности;
    5. слабая заинтересованность в результате отдельных подчиненных. Исключением являются подчиненные, контактирующие непосредственно с клиентом.
    Принцип Питера: каждый сотрудник достигает своей некомпетентности по мере продвижения вверх по лестнице.
    1. только повышение результативности и эффективности может повысить конкурентоспособность;
    2. реальная деятельность предприятия-процесса;
    3. необходимо решать не отдельные проблемы на текущий момент, а устранить их причины;
    4. большинство проблем лежат на границах взаимодействия внутри предприятия. Не только подразделений, но и сотрудников.
    Однако процесс – не только поток работ, но и управление ими, ресурсы и.т.д.
    Эволюция бизнеса.
    I. ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка.
    II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции.
    III. ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически « свежими».
    IV. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества.

  13. akzn Ответить

    Были добавлены комбинированные узлы, представляющие собой слияние шага процесса с одним или несколькими маршрутными узлами. Например, при слиянии узла-действия с находящимся за ним маршрутным узлом, осуществляющим выбор одного из нескольких возможных направлений, в схему помещается только узел-действие и прямо к нему присоединяются переходы, которые должны выходить из маршрутного узла.
    Были добавлены дополнительные конструкции, элементы которых не являются элементами графа (далее – дополнительные конструкции), однако к этим элементам могут быть присоединены переходы и маршрутные узлы или же переходы могут пересекать эти элементы. Например, были введены события и области с прерыванием, объемлющие шаги бизнес-процесса. При нахождении точки управления внутри области с прерыванием может произойти событие (клиент может передумать делать заказ, во время действия договора могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства и т.п.). В этом случае точка управления может из любого находящегося внутри области узла сразу переместиться в присоединенный к области маршрутный узел и уже из него продолжить движение по присоединенному к нему переходу.
    Были добавлены узлы, соответствующие шагу процесса, но не являющиеся узлами-действиями. Например, узлы-ожидания, в которых не дается заданий исполнителям процесса, СУБПиАР просто ожидает в этих узлах наступления определенного события, после которого точка управления идет дальше. Также были добавлены узлы-подпроцессы. Для этих узлов не определен конкретный исполнитель, в этих узлах СУБПиАР запускает другой бизнес-процесс в качестве подпроцесса текущего процесса и передает ему соответствующие данные.

  14. kva999 Ответить

    Хорошее управление всегда направлено на результат, помогая компании извлекать из бизнеса максимальную пользу. Поэтому основной целью управления компанией является согласование результатов всех процессов организации и с требованиями бизнеса.
    Функциональный подход предполагает, что любую компанию можно представить как набор определенных действий и функций, которые выполняет ее персонал на своих рабочих местах. Каждый из сотрудников, работая в своём подразделении, выполняет только свои функции, свои задачи. Он видит как работают сотрудники его подразделения и способен оценить эффективность их работы. Он понимает как его работа влияет на результативность подразделения. Но как результаты его труда влияют на результативность всей компании, он не знает и не видит свое место в ней. Работники не мотивированы на сотрудничество с соседними подразделениями и не ориентированы на конечный результат компании. Это является одним из недостатков функционального подхода к управлению экономическими объектами.
    Процессный подход к управлению организацией противоположен функциональному. Процессный подход предлагает рассматривать не отдельные функции сотрудников, а совокупность взаимосвязанных процессов, протекающих на предприятии. В компании все бизнес-процессы взаимосвязаны друг с другом через информационные и материальные потоки, ресурсы, персонал. Процессный подход описывает бизнес как единую систему процессов.
    Бизнес-процессы чаще всего проходят сразу через несколько подразделений компании. И, если все бизнес-процессы четко описаны, у каждого процесса есть свой владелец, свой регламент, ресурсы, то менеджменту компании выявить проблемы и вовремя их исправить гораздо легче. Так обеспечивается прозрачность всех бизнес-операций в компании, их постоянный контроль и их совершенствование.
    При процессном подходе важна ориентация всех процессов на результат, ценный для клиента. Оценка удовлетворенности клиентов процесса (как внешних, так и внутренних) не только поддерживает клиентоориентированность компании, но и повышает согласованность действий между сотрудниками разных подразделений.
    При функциональном подходе, организация – это совокупность функций, действий, операций, а управление организацией – это управлением функциями. При процессном же подходе организация – это совокупность не функций, а бизнес-процессов, а управление организацией – это управлением процессами.
    Управляя бизнес-процессами, компания может повысить эффективность своей деятельности. Именно процессный подход признают инструментом качественного совершенствования деятельности компании. Поэтому при его внедрении ожидают повышения управляемости компании и увеличения прозрачности системы управления организацией и всех операций бизнеса. Внедрение процессного подхода снижает управленческие затраты, затраты на персонал, затраты на выполнение тех или иных операций, действий, функций внутри бизнес-процессов. Также ускоряются процессы принятия решений менеджерами всех уровней управления, что положительно влияет на конкурентоспособность компании.

  15. serg_b2003 Ответить

    В практике построения систем управления существуют следующие основные подходы к организации и оптимизации систем:
    -управление функциями
    -управление процессами.
    Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Вертикальные системы – система управления, построенная по функциональному принципу.
    Усовершенствованием функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы называют горизонтальными.
    Горизонтальное управление является более сложным. Процессный подход не исключает возможности управления функциональными подразделениями, что обусловливает сложность оценки как действий самих подразделений, так и действий ответственного лица – «владельца» процесса.
    Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.
    Сегодня на российских предприятиях доминирует применение функционального (структурного) подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью.
    Сущность функционального управления заключается в контроле над исполнительской дисциплиной сотрудников в соответствии с выполняемыми ими функциями.
    Функциональный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.
    Недостатками функционального подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:
    1. разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, несвязанные между собой фрагменты, которые реализуются различными структурными элементами организационной структуры;
    2. отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
    3. отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);
    4. отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
    5. высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
    6. неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.
    7. отсутствие быстрой реакции на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии;
    8. наличие непроизвольной разрушительной конкуренции между подразделениями и т.д.
    Начиная с 50-х гг. ХХ-го столетия, многие организации стали задумываться о повышении эффективности своей деятельности. Тяжелые последствия второй мировой войны призывали задуматься о поисках путей выхода из кризиса. Один из ведущих ученых в области управления качеством, Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.
    Э. Деминг разработал ключевые принципов-заповедей, которые стали основой реформирования экономики США. Они также стали базовыми для топ-менеджмента Японии в 1950 г. Эти принципы можно использовать как для малых, так и для крупных предприятий; как в сфере услуг, так и в производстве. Они могут быть применены к любому подразделению любой компании.
    Естественным следствием улучшения качества и оптимизации процессов производства, закупок, продаж должно быть расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых производственных линий, а не сокращение рабочих мест.
    На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством – PDCA (plan – do – check –act). К планированию относится определение целей, процессов, необходимых для достижения поставленных целей, планирование ресурсов. Выполнение подразумевает осуществление запланированных мероприятий, документирование деятельности и результатов. Проверка – сбор и анализ информации, контроль результатов, которые получились в ходе выполнения процессов, определение и анализ отклонений, выявление причин отклонений. Корректировка – осуществление мероприятий по устранению причин отклонений от запланированных результатов.
    Таким образом, теория Э. Деминга легла в основу процессного управления, к которому многие организации стали переходить, «подстраивая» свои функциональные структуры.
    В середине 1990-х гг. были сформированы основные положения концепции управления бизнес-процессами (business process management – BPM), когда процессное управление рассматривается как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.
    Бизнес-процессы обычно определяются исходя из потребностей клиентов и необходимости обеспечения
    беспрепятственного выполнения процесса, что, в свою очередь, позволяет предприятию увеличить скорость реакции компании на пожелания клиентов и изменения их потребительских предпочтений. Управлять процессами – достаточно сложная задача, потому что процессы взаимосвязаны и требуют новой управленческой культуры, а иногда и смены организационных форм.
    Основное преимущество в управлении организацией как процессом состоит в том, что появляется видение всего происходящего в организации, со всеми существующими проблемами и узкими местами, на всем протяжении бизнес-процесса. Процессы и их результаты являются наиболее эффективным механизмом удовлетворения потребностей клиентов, и поэтому управление процессами позволяет оптимизировать деятельность организации.
    Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

  16. berdnikv Ответить

    Основная цель работы любого предприятия – достижение наибольшей прибыли. Для этого в первую очередь необходимо знать цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и многое другое. Все это можно объединить в одном определении – подходы к управлению.
    В настоящее время в теории менеджмента различают четыре подхода к управлению предприятием:
    ситуационный;
    системный;
    функциональный;
    процессный.
    В данной статье проведем сравнительную характеристику функционального и процессного подходов.
    Итак, в функциональном подходе перед каждой структурной единицей, будь то отдельный сотрудник, либо же целый отдел, закреплен ряд функций, область ответственностей и поставленных критериев для достижения успешной деятельности. При таком подходе горизонтальные отношения между структурными единицами развиты слабо, в то время как связь «начальник-подчинённый» наиболее крепка. Подчинённый отвечает только за порученные ему функции, обеспечивающие деятельность подразделения. Таким образом, сотрудник несет ответственность за результат бизнес-процессов, частью которых он является, но не заинтересован в показателях параллельных структурный единиц, занятых в том же процессе.
    Функциональный подход чаще всего используется, когда весь бизнес-процесс сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Такое случается, например, в промышленном предприятии, когда один сотрудник выполняет полный промышленный цикл производства от закупки сырья до реализации готовой продукции.
    Функциональный подход применим предприятиями со стабильными бизнес-процессами при низком уровне конкуренции.
    Главным недостатком этого подхода является закрепление за сотрудником нечетких или же избыточных функции. В процессе деятельности предприятия функции могут наращиваться и наслаиваться,а попытки их упорядочивания, как правило, наталкиваются на сопротивление бюрократической системы.
    Следующим подходом, рассматриваемым в этой статье, является процессный.
    Первым, кто выдвинул идею процессного подхода, был основатель административной школы управления – Анри Файоль. Развивая теории А.Файоля, процессный подход стал рассматриваться как сумма всех процессов предприятия – планирование, организация, мотивация и контроль.
    Под функцией планирования понимается процесс выбора целей и необходимых решений.
    Организация – это создание оптимальной организационной структуры.
    Третий процесс управления – мотивация. Мотивация – это, прежде всего, побуждение работника для достижения запланированного результата.
    Для обеспечения поставленного результата включают контроль. Контроль занимается установкой стандартов, изменением результатов и последующею корректировку.
    По своей сути, управление – это непрерывный процесс взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по достижению цели, выполняемых каждой структурной единицей.
    Основной упор при таком подходе делается на взаимодействие структурных единиц, вовлеченных в один процесс. Вся команда ориентирована на достижение общей цели – удовлетворенности потребителя.
    Для достижения эффективной работы организации необходимо соблюдать последовательность выполнения представленных функций. При этом необходимо проверять качество выполнения предшествующего этапа и вносить дополнительный вклад для достижения наибольшей ценности конечного продукта.
    Характерное отличие этих двух подходов состоит в том, что при функциональном подходе каждый сотрудник видит только часть работы, которую он сам и выполняет. При этом работник не видит общей работы команды и конечного результата труда, не осознавая свое место в общей цепочке. Другим недостатком функциональной системы можно считать тот факт, что конечным потребителем результатов производства является вышестоящий начальник. Работник старается удовлетворить потребности непосредственно начальника, а не клиента. Это приводит к последним местам в конкурентной борьбе.
    В функциональных структурах осложнен обмен информацией, вследствие чего подавляющая часть, а это около 80%, тратится на передачу результатов следующему исполнителю, а не на ее прямое выполнение. Из этого вытекает следующая проблема – при передаче информации через несколько отделов смысл сообщения искажается. Это связывают непосредственно с информационной избыточностью.
    Процессный же подход предполагает, что каждый сотрудник видит свою роль в работе организации. При правильном внедрении процессного подхода организация будет взаимодействовать как со структурными единицами, так и с внешней средой. Процессный подход ориентирован на конечный продукт, а так же заинтересованность всей комнаты в повышении эффективности деятельности.
    Подведя итоги, отметим, что в условиях развивающегося рынка и здоровой конкуренции целесообразней использовать процессный подход управления. Основные его достоинства – прозрачность, ориентированность всей команды на положительный результат и гибкость системы управления.
    В то же время оба подхода не являются противопоставлением друг другу. При применении сразу двух подходов предприятие будет иметь систему взаимосвязанных процессов, объединяющих схожие функции в рамках различных бизнес-процессов. Для достижения наилучших результатов предприятию целесообразней использовать эти подходы параллельно.

  20. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *