Какой метод не входит в коллективные решения?

19 ответов на вопрос “Какой метод не входит в коллективные решения?”

  1. Лилия Шкляева Ответить

    Если установление функциональных зависимостей между параметрами различных элементов для выявления степени их соответствия , то это задача какого метода?
    -Метом факторного анализа
    Добавлено через 26 минут
    Какой метод не входит в коллективные решения?
    -метод корреляции
    Что на относится к параметру качества управленческого решения?
    -содержание механизма реализации
    Какие решения, принимающиеся в результате нежелания смотреть прямо в лицо неприятным факторам и обстоятельствам носят половинчатый характер?
    -половинчатые решения
    К какому требованию качества управленческого решения относятся изменения цели или механизма их достижения при изменении внешних или внутренних условий?
    -гибкость
    Какой метод выражается в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выборки единого мнения?
    -метод комиссии
    Сколько этапов включает в себя процесс принятия решений?
    -4
    Что не относится к методам принятия решений?
    -формальные решения
    в чем выражается предмет в вопросе?
    -в сути проблемы
    Если совокупность параметров решения,удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации,то это?
    -качество управленческих решений
    На сколько групп делятся рациональные методы обоснования управленческих решений?
    -4
    Чем характеризуются контурные решения?
    -приблизительным обозначением схемы действий подчиненных
    Какие управленческие решения выделяют по характеру целей?
    -стратегические
    Что относят к методам использования интуиции менеджера?
    -неформальным
    Какое количество альтернативных вариантов должно быть по основным правилам обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений?
    -не менее трех
    Какие решения выделяют по степени обязательности?
    -решения, носящие рекомендательный характер
    Что не входит в число ошибочных стратегий?
    -обдуманные решения
    В чем заключается сущность метода аналогий?
    -в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения
    Что не входит в преимущества использования метода “дерева решений”
    -выбор критериев оценки проблем
    Какие решения выделяют по способу фиксации?
    -письменные и устные решения
    Какой фактор не относится к альтернативному варианту управленческого решения?
    -фактор автоматизации процесса принятия решения
    Если способ представления проблемы принятия решений в иерархически последовательной стратегии, где каждому объекту соответствует единственный узел,дающий решение то это какое решение?
    -дерево решений
    Что не относится к видам моделирования?
    -теоретическое
    Что рекомендуется шире применять для сохранения времени, повышения качества решения?
    -метод кодирования
    Что не включают в себя неформальные(эвристические)методы принятия решений?
    -согласованность
    Добавлено через 26 минут
    Это Тренинг 1 оценка отлично

  2. Kalar Ответить

    Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.
    1. Мозговая атака (штурм). Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с опре¬деленными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.
    Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консуль¬тантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.
    Метод имеет следующие признаки:
    – обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6—15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;
    – участники заняты в разных сферах деятельности;
    – предпочтительным является иерархическая однородность группы (при уча¬стии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и зат¬руднения в обмене идеями);
    – проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;
    – необходим опытный ведущий;
    – все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;
    – продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут. Утром;
    – его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем.
    Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил :
    • каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;
    • все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;
    • необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;
    • критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.
    • запрещается зачитывать подготовленные решения.
    2. Метод суда. Суть методики заключается в такой организации обсуждения проблемной ситуации в группе, когда одна сторона разрабатывает самостоятельные предложения, а другая – дает критику этим предложения. Цель методики заключена в выявлении наиболее аргументированного и оптимального решения.
    3. Метод “черного ящика”. Экспертам выдается информация о характере и структуре проблемной ситуации. Эксперты самостоятельно разрабатывают способы решения данной проблемной ситуации и передают полученную информацию в аналитический центр “black box”, который вырабатывает рекомендации.
    4. Метод эвристического прогнозирования. Метод предполагает использование экспертов узкой специализации. На основе предварительно разработанных анкет и таблиц разрабатывается единая модель исследуемого объекта, служащая инструментом нормативного прогноза.
    5. Метод синектики. Технология метода предполагает прохождение этапов: собираются мнения о решении данной проблемной ситуации среди исполнителей или низшего управленческого персонала; отбираются мнения о решении проблемной ситуации среди работников высшего управленческого звена; собранные результаты анализируются, группируются и выстраивается общая модель поведения.
    Поскольку раскрытие творческого потенциала сотрудников чаще всего требует определенного толчка, стимула, рекомендуется поиск отправной точки в совершен¬но посторонних областях (например, в области техники, общественной жизни природы).
    Метод был предложен Вильямом Гордоном и основывается на результатах исследований творческих процессов. Эти исследования показали, что синектика стимулирует творчество, во-первых, потому что ее процесс соответствует фазам естественного творческого процесса, во-вторых, потому что используется типичный для творчества принцип рекомбинации – связи между несвязанными по сути элементами знаний. Метод применяется для всех ситуаций, где необходимо коллективное принятие творческого решения.
    Концептуальный подход. Для решения проблемы собирается группа из 5-7 участников, которая интенсивно работает с проблемой в течение 1—2 ч. Работа состоит из следующих этапов:
    – вначале происходит постановка проблемы. Участники определяют и структурируют проблему и обобщают имеющуюся по проблеме информацию. Информация и соображения участников записываются на доске;
    – анализируемая проблема постепенно «отчуждается» путем применения раз¬личных методов формирования ассоциаций. Чаще всего формируются ас¬социации из области природы, техники, политики и общества;
    – на заключительном этапе происходит возврат к исходной проблеме. Напри¬мер, если при оптимизации несущих плоскостей самолета возникли ана¬логии с полетом птиц, необходимо перенести природное решение проблемы в область техники.
    Через мышление с помощью аналогий участники развивают способность к пони¬манию сути проблемы и способность видения проблемы с разных точек зрения. При этом особенно хорошим ориентиром для многих технических решений является природа. Недостаток метода состоит в том, что участники обычно способны провести анализ проблемы с профессиональной точки зрения, однако в силу недостатка знаний в других областях способны сформировать лишь поверхностные аналогии. Успех применения метода зависит также от способности участников выявить взаимосвязи между их проблемой и другими областями.
    6. Метод дневников. Используется в системе руководства с жесткой структурой должностных инструкций. Объект экспертной оценки вахтовый журнал, инструктивные документы, на основе которых вырабатываются рекомендации по увеличению эффективности в деятельности группы (предприятия).
    7. Метод Дельфи основан на количественных оценках. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений. Использование метода Дельфи возможно при использовании нескольких вариантов: с учетом средневзвешенного интегрального коэффициента, при попарном сравнении признаков, на основе правила среднего арифметического, качественного отбора. Общность вариантов обеспечивается путем сочетания критериев двух типов: точности и согласованности между экспертами.
    Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. На втором туре им предъявляются усредненные оценки экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.
    Особенности метода:
    – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Иногда наблюдается поляризация точек зрения;
    – позволяет обобщать индивидуальные мне¬ния отдельных экспертов в согласованное групповое мнение;
    – анонимность экспертов;
    – заключается в том, что в хо¬де проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способа¬ми индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером;
    регулируемая обратная связь: обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам;
    – статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа: заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.
    8. Метод комиссий – предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.
    Преимущества:
    – Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;
    – Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.
    Недостатки:
    – отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.
    – Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.
    – Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.
    – Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.
    9. Морфологический метод – основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфологический метод был предложен в 1966 г. швейцарским астрофизике Цвики.
    Морфология – учение об упорядоченном мышлении представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем. Основная область применения метода – поиск инновативных решений, причем здесь идет сознательное обращение к уже существующим частичным решениям. Морфология применяется прежде всего для развития материальных объектов (на¬пример, разработки новых продуктов).
    Метод включает шесть этапов:
    • общая постановка задачи;
    • проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;
    • для каждого параметра формируется перечень известных и потенциальных решений;
    • параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (специальную матрицу);
    • содержащиеся в матрице решения комбинируются в инновативные общие решения;
    • инновативные решения проверяются на реализуемость.
    Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в инновативное общее решение. Проблемой для пользователя является выбор параметров, поскольку это требует наличия аналитических способностей и способностей к абстрагированию. При выборе параметров необходимо учитывать следующее:
    • параметры должны не зависеть друг от друга (это делает возможным их комбинацию);
    • необходимо охватить все существенные параметры проблемы и отбросить несущественные;
    • необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.
    10. Метод систематизированной интеграции элементов решения. По¬скольку отдельный работник обычно не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих работников. Метод основывается на использовании творческого потенциала работников, здесь объединяются преимущества индивидуальной и групповой работы.
    Основная область применения метода — сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым. Метод реализуется в рамках совещания, в котором участвуют, как правило, от 5 до 7 человек. Совещание обычно продолжается примерно полдня. Для наглядности применяются проекторы и специальные доски.

    Метод реализуется в такой последовательности:
    • каждый участник в течение примерно 20 мин индивидуально разрабатывает возможное решение;
    • для приведения решений участников в наглядную форму доска делится на части:
    индивидуальное решение участников; особенно удачно при решении…; интегрированное решение;
    • затем (в любой последовательности) первый участник разъясняет свое решение и заносит его на первую часть доски;
    • прочие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;
    • затем то же происходит со вторым участником;
    • после этого группа пытается скомбинировать положительные стороны обоих предложений и развить интегрированное решение, объединяющее преимущества. Если это удалось, решение фиксируется на третьей части доски. Если нет, оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими.
    В завершение группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не нашедшие применения в интегрированных решениях.
    Существенное преимущество метода заключается в том, что в результате его при¬менения формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Позитивное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, как правило, хотя бы частично становятся эле¬ментом общего решения.
    11. Метод 635 – является особой формой «мозгового штурма», при которой выражение творческого потенциала участников происходит в письменной форме. Данный метод был разработан Рорбахом. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», основывается на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества. Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно.
    Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которые в течение 5 мин должны разработать минимум 3 предложения по решению проблемы. Предложения записываются на бумаге и передаются соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание заканчивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей — 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке.
    Позитивный момент — получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Необходимо также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании.
    При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Требования, которые предъявляются к методам:
    – практическая применимость,
    – экономичность,
    – обеспечение достаточной точности решения проблемы,
    – достоверность.
    Преимущества коллективного принятия решений:
    1. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
    2. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной многоаспектной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
    3. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
    4. Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не является “своими”, и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими.
    5. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
    Понравился данный материал?
    Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉
    Спасибо!

  3. Faelkis Ответить

    Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.
    Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
    – большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
    – диктатора — за основу берется мнение одного лица.
    Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
    – принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
    – принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
    – принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. [12, с. 123-136]
    Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
    29.Функции языка
    Язык — многофункциональное явление. Все функции языка проявляются в коммуникации. Выделяют следующие функции языка[источник не указан 582 дня]:
    коммуникативная (или функция общения) — основная функция языка, использование языка для передачи информации;
    конструктивная (или мыслительная) — формирование мышления индивида и общества;
    познавательная (или аккумулятивная функция) — передача информации и её хранение;
    эмоционально-экспрессивная — выражение чувств, эмоций;
    волюнтативная (или призывно-побудительная функция) — функция воздействия;
    метаязыковая (металингвистическая) — разъяснения средствами языка самого языка; По отношению ко всем знаковым системам язык является орудием объяснения и организации. Речь идет о том, что метаязык любого кода формируется в словах.
    фатическая (или контактноустанавливающая);
    идеологическая функция — использование того или иного языка или типа письменности для выражения идеологических предпочтений. Например, ирландский язык используется главным образом не для общения, а в качестве символа ирландской государственности. Использование традиционных систем письма часто воспринимается как культурная преемственность, а переход на латиницу — как модернизаторство.
    омадативная[источник не указан 582 дня] (или формирующая реальности) — создание реальностей и их контроль;
    номинативная — вера человека в название
    денотативная, репрезентативная — передача информации, представление
    конативная — ориентация на адресата;
    эстетическая — сфера творчества;
    аксиологическая — оценочное суждение (хорошо/плохо).
    референтная (или отражательная) – функция языка, в которой язык является средством накопления человеческого опыта.
    40.Схема «продвижения» сообщения в СМИ
    Cхема продвижения сообщения в СМИ:
    1. Вброс первичных сведений о событии
    2. Появление полноценной информации
    3. Появление первичных комментариев от авторов сообщения
    4. Новое развитие событий, увеличение его значимости в глазах общественности
    5. Высказывание мнения общественных авторитетов и лидеров мнения в СМИ
    6. Первые попытки аналитического осмысления события
    7. Разрастание и углубление проблемы
    8. Озвучивание единого решения признанными общественными авторитетами
    9. Выработка стереотипа в общественном сознании
    43.Интернет как коммуникативная среда
    Интернет представляет собой совершенно новую среду для связи и общения, отличную от привычных всем средств массовой информации. Как следствие, традиционные приемы маркетинга и методы ведения бизнеса в целом ряде случаев неприменимы к миру Интернета в их существующей форме. Широкие возможности Интернета ставят перед современными компаниями достаточно сложную задачу их эффективного использования в коммерческой деятельности и требуют адаптации старых или разработки новых методов ведения бизнеса.
    Для того чтобы показать разницу между Интернетом и традиционными средствами массовой информации (СМИ) в данной работе рассмотрены их основные черты, представлено сравнение характеристик традиционных и новых средств информации.
    Под понятием «традиционные средства информации» подразумеваются телевидение, радио, газеты, журналы, прямая почтовая реклама. Под новыми средствами понимается, прежде всего, Интернет.
    При самом первом знакомстве с Интернетом хорошо видно, что в отличие от традиционных СМИ, он предоставляет значительно большую степень контроля и свободы выбора со стороны потребителя. Интернет, благодаря рассматриваемым далее свойствам интерактивности, эффекту присутствия и информационной насыщенности (текст, изображение и даже звук), а также за счет использования сетевой навигации превосходит другие средства информации по возможностям общения с существующими и потенциальными клиентами.
    С другой стороны, Интернет, как и любая коммуникативная среда, всегда трансформирует и как бы «размывает» личность автора, что приводит к относительной анонимности пользователей, общающихся через эту среду.

  4. 1emoNadiK-TV Ответить

    Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.
    Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.
    Мозговая атака (штурм).
    Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.
    Метод «мозгового штурма» был предложен в 40-х годах американским консультантом в области рекламы Алексом Осборном. «Мозговой штурм» применяется, прежде всего там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.
    Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие “мозгового штурма” – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
    Метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многотуровая процедура анкетировния.
    После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающихся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
    Морфологический метод и метод анализа круга проблем.
    Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
    Метод аналогий.
    Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука – синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.
    Для использования метода аналогий необходимо:
    – выявить причину затруднений,
    – предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей,
    – описать цели будущего решения и объективные ограничения,
    – выделить область жизни и науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения,
    – подобрать команду специалистов из выбранной области,
    – организовать и провести мозговой штурм,
    – интерпретировать для исходной области полученные варианты решений,
    – выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
    Случайный импульс.
    Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
    Основные приемы для ускорения этого процесса:
    – объединение множества людей,
    – посещение мест, где много случайных вещей ( магазин, выставка, библиотека),
    – сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.
    Метод «635».
    Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.
    Метод модерации.
    Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.
    Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений – «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
    – большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников,
    – диктатора – за основу берется мнение одного лица. Это принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах,
    – принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т .е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности,
    – принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели,
    – принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждое из которых невыгодно отменять свое решение.
    Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
    При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:
    1. Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи.
    2. Быть раскованными.
    3. Стараться увеличить количество идей.
    4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

  5. е5ддж77ж Ответить

    При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т.д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.
    Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.
    Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.
    Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.
    Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.
    Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.
    Существует два способа проведения «Мозговой атаки» – устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен.
    1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» – мнение жюри, применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.
    Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы). Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.
    Метод «мозговой атаки» включает в себя три стадии:
    1. Стадия подготовкина этой стадии происходит вынесение проблемы, чёткое определение проблемы, отбор участников «мозговой атаки» и определяется ведущий, специалист, который будет координировать весь ход дальнейших действий.
    2. Стадия поиска решенийведущий представляет проблему участникам «мозговой атаки» и анализирует её. Далее участники мозговой атаки по очереди начинают высказывать свои соображения по поводу решения данной проблемы. Обсуждение может занять 30 – 40 минут. Очень важноза это время получить как можно больше предложений, пусть даже самых нестандартных. Запрещаетсяво время обсуждений критиковать или осмеивать предложения, так как это может привести к срыву всей работы. Ведущий должен тщательно следить за этим.
    3. Стадия оценкииз числа участников «мозговой атаки выбираются люди, которые войдут в так называемый «комитет по оценке идей». Задача участников данного комитета – отсортировать полученные предложения на три группы:
    1. Решения сразу пригодные к реализации;
    2. Решения, пригодные к реализации после доработки;
    3. Очевидно непригодные решения
    Основное условие «мозговой атаки» –создание обстановки, максимально приятной для свободного генерирования идей. Только в таких условиях можно добиться результата.
    Вынесение проблемы
    Схема «мозговой атаки»
    Чёткое определение проблемы
    Отбор участников «мозговой атаки»
    Определение ведущего
    Представление и анализ проблемы ведущим
    Высказывание спонтанных предложений по решению проблемы со стороны участников
    Развитие идеи
    Спустя около 30 минут : обобщение результатов
    Оценка идей комитетом по оценке идей
    Сразу пригодно
    Пригодно после доработки
    Очевидно непригодно
    Использование
    Рекомендации для проведения мозгового штурма:
    1) Четко определите предмет мозгового штурма. Напишите его название на доске или на стенде.
    2) Пусть участники высказывают свои идеи в соответствии с выбранной упорядоченной или свободной схемой. Дайте возможность каждому высказать свое предложение, вне зависимости от того, уместным или нет, оно, кажется.
    3) Запишите каждую высказанную идею. Старайтесь изложить ее буквально, словами автора.
    4) В ходе мозгового штурма запрещается вступать в дискуссию, критиковать и оценивать идеи. Если оказалось, что высказанная идея недостаточно прозрачна, могут потребоваться дальнейшие разъяснения.
    5) Устройте перерыв или перемену, когда почувствуете, что поток предложений начинает ослабевать. Как правило, после перерыва поток предложений снова усиливается. Когда вы увидите, что подаваемые идеи начинают просто переформулировать ранее высказанные, или что поток предложений опять ослабевает, прекратите процесс.
    6) В заключение, все идеи оцениваются. Сначала надо выбрать самые лучшие идеи, как говорят, «звезды». Оставшиеся предложения должны быть рассортированы по группам, либо по темам, либо по снижению их потенциала.
    Теперь сводный список всех идей можно рассматривать как отправную точку для определения проектов совершенствования. Так как проведение мозгового штурма предполагает проявление изобретательности, раскованности и гибкости, то можно использовать компьютерную программу для ведения и записи результатов. Одна из таких в высшей степени востребованных программ — программа Paramind.
    Необходимо запомнить определенные правила проведения мозгового штурма:
    · Во время мозгового штурма нельзя вступать в дискуссию и высказывать критические замечания.
    · Можно смеяться, высказывая сумасшедшую идею, но нельзя смеяться над ней
    · Будьте расслаблены и непринужденны: глупых идей не бывает.
    · Запишите все идеи, которые были высказаны.
    · Объединяйте идеи. Нет моих или твоих идей. Есть наши идеи.
    Метод «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
    Особенности:заочность, многоуровневость, анонимность.
    Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

  6. his_fani_litl_girl Ответить

    План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.
    Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества.
    В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).
    Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.
    1. Схема победы большинства. Схема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.
    2. Схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.
    3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
    4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.
    Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению statusquo, «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление statusquо очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».
    Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.
    Метод Дельфи.
    Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.
    1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
    2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
    3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
    4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
    Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
    По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.
    Метод номинальной группы.
    Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.
    1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
    2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
    3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.
    4.Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов.
    Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.
    Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.
    Преимущества коллективного (группового) принятия решений:
    – во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;
    – во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;
    – в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
    К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.
    В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.
    Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.
    Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.
    Оптимизация принятия решений.
    Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).
    Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.
    Вопрос 1. В чем заключается проблема?
    Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
    Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
    Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
    Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?
    Вопрос 6. Контроль за результатом.
    Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.
    Автор известных книг по психологии, профессор Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:
    – по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;
    – поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
    – продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).
    При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.
    Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.
    Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.
    Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.
    Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению statusquo–явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:
    – не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;
    – организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;
    – в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;
    – после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;
    – поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.
    Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.
    Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.
    Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.
    29. Критерии принятия управленческого решения.

  7. Rainscar Ответить

    Обсуждение проблемы длится 40-45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений дается 2-3 минуты. Эти идеи могут быть различны, вплоть до абсурдных. В процессе обсуждения прямая критика запрещена, она допустима только в неявной форме, например, как развитие идей предыдущих выступающих. Затем группа управления систематизирует, анализирует и группирует варианты решения проблемы, оценивает их с точки зрения эффективности, возможности реализации и т. д. Спустя определенное время (например, сутки), возможно новое обсуждение.
    Метод минимальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Члены группы – участники принятия решения – излагают свои предложения в письменной форме независимо от других. Затем на совместном заседании каждый участник излагает суть своего проекта. Варианты регистрируются членами группы без обсуждения, после чего каждый осуществляет ранжирование представленных ва­риантов по шкале от 1 (наиболее предпочтительный вариант) до n (наименее предпочтительный), где n – число вариантов. Затем осуществляется суммирование рангов по столбцам таблицы. Проект, получивший наивысшую оценку (наименьшая сумма рангов), принимается за основу решения.
    Метод Дельфи, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является альтернативой методу минимальной групповой техники. В данном случае предусматрива­ется решение проблемы в несколько этапов.
    Вначале, как и в предыдущем методе, используется индивидуальная экспертиза (для исключения влияния экспертов друг на друга). Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Эксперты информируются о различных мнениях. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с основными, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.
    Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают управленческое решение.
    Метод 635 применяется для поиска вариантов решения проблемы. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 – такое количество раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется метод следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее реше­ния. Каждый эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые за­писывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными лис­тами осуществляется 5 раз. Группа может работать таким методом 30-60 минут. В результате получается 108 вариантов решения проблемы, сформированных последовательным способом.

  8. Zalas Ответить

    Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.
    Метод Дельфы– это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.
    Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.
    Японская система принятия решенийимеет спои особенности:
    – Инициатива принятия решения исходит снизу.
    – Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.
    – Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.
    – Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».
    В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).
    В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.
    Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:
    1. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ«рингисё», в котором содержится описание проблемы и рекомендации по ее решению.
    2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.
    3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.
    4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.
    Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.
    Преимущества системы «ринги»:
    • высокое качество решения;
    • «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;
    • групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;
    • широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;
    • устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.
    Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.
    При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:
    • Принцип большинства голосов – предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;
    • Принцип диктатора – решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).
    • Принцип Курно – принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.
    • Принцип Парето – оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.
    • Принцип Эджворта – зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.
    Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.
    В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:
    – линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;
    – динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
    -вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;
    – теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;
    -имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

  9. @Plyahan@ Ответить

    По характеру связей с реальными объектами модели подразделяются па следующие типы:
    ¦ описательные — вербальные или словесные модели, например, модель развития социально-экономической ситуации;
    ¦ изобразительные модели, такие как макет парка, микрорайона города, глобус;
    ¦ модели-аналоги, в которых набор одних свойств используется для отображения набора других: графики, схемы информационных и финансовых потоков;
    ¦ функциональные модели, т. е. модели, воспроизводящие все основные особенности функционирования реальной системы, но отличающиеся от нее по какому-то признаку;
    ¦ символические модели — отображают свойства изучаемой системы с помощью математических и логических символов.
    Методы разработки и выбора управленческих решений включают три набора процедур:
    ¦ разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и архивирование;
    ¦ корректировка ранее разработанных решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль, информирование и архивирование;
    ¦ выбор из набора предыдущих решений, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.
    Формирование решения может проходить три этапа:
    ¦ начальный этап развития, когда масштаб проблемы не внушает опасений. Принятое решение будет упреждающим;
    ¦ этап устойчивого развития, когда масштаб проблемы оказывает негативное воздействие па процесс управления. Принятое решение будет действовать с запозданием;
    ¦ этап стабилизации, когда станут ясны масштаб и опасность проблемы. Принятое решение будет действовать в режиме реального времени.
    3.2. Методы принятия решенийиспользуются в первую очередь для определения целей деятельности управляемой системы и поиска наилучших средств их достижения. Кроме того, они применяются для выбора моделей, критериев, последовательного дробления выявленной проблемы на составные части, определения взаимосвязей и взаимозависимостей между этими частями и определения приоритета отдельных целей, мероприятий, критериев и моделей.
    Методы принятия решения в зависимости от степени использования формальных элементов подразделяются на:
    ¦ математические (формальные или нормативные), основанные на объективности;
    ¦ эвристические (неформальные или дискриптивные), субъективные по сути;
    ¦ комбинированные.
    Разграничение между эвристическими и комбинированными методами в настоящее время условно, и математические приемы обработки исходных данных применяются почти во всех эвристических методах.
    3.2.1. Математические методыподразделяются на статистические, многомерные, регрессионные и корреляционные, имитационные, детерминированные, гибридные.
    1. Статистические методы, обработки информации подразумевают определение средних оценок, величины ошибок, степени согласованности мнений респондентов и экспертов. Они основываются на использовании информации о прошлом удачном опыте в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации управленческих решений. Статистические методы реализуются посредством сбора, обработки и анализа статистических данных, полученных в результате реальных действий или выработанных путем статистического моделирования с помощью средств вычислительной техники.
    2.Многомерные методы применяют для обоснования управленческих решений, в основе которых лежат многочисленные взаимосвязанные переменные. В первую очередь это факторный и кластерный анализ.
    3.Регрессионные и корреляционные методы используются для установления взаимосвязей между группами переменных и параметров, которые описывают отдельные аспекты управляемой системы.
    4.Имитационные методы весьма популярны там, где переменные, влияющие на ситуацию, не поддаются определению с помощью аналитических методов.
    5.Методы статистической теории принятия решений применяются для стохастического описания параметров, которые необходимо учесть при разработке решений, для статистических испытаний гипотез о состоянии внешней среды. Это теория игр, теория массового обслуживания, стохастическое программирование.
    6.Детерминированные методы применяются, когда имеется много взаимосвязанных переменных и надо найти оптимальное решение, например разработать вариант плана доставки разных видов продукции на разные рынки, обеспечивающий максимальную прибыль. При анализе социально-экономических систем в рамках этих методов в первую очередь применяются экономико-математические модели и методы.
    3.2.2. Эвристические методы или метод экспертных оценокосновываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим в первую очередь относят методы социологических исследований и экспертные методы. Эксперты при проведении опроса основывают свои суждения на интуиции или используют причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.
    Основное отличие методов социологических исследований от методики экспертных оценок заключается в том, что первые основываются на результатах опроса большого количества респондентов различной компетентности и квалификации, в то время как вторые ориентированы на ограниченное число специалистов-профессионалов. Однако и те и другие для обработки собранных данных используют одни и те же инструменты математической статистики.
    Характерной чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе ситуации использует информацию, основанную на его опыте и интуиции. Среди эвристических методов принятия решений наиболее известны: метод Дельфи, метод мозгового штурма, метод коллективного блокнота и метод синектики.
    Метод Дельфиотносится к методам групповых экспертных оценок и используется для прогнозирования развития явлений и событий, для которых отсутствует достаточная теоретическая база.Этот метод разработан в США и впервые применен в 1964 году сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД О. Хел-мером и Т. Гордоном.
    Метод Дельфи предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов, основанные на логическом анализе и интуиции. На каждом последующем этапе анкетирования используется информация и данные, полученные на предыдущем этапе.
    Анкетирование основывается на следующих принципах сбора и обработки информации:
    ¦ вопросы в анкетах предполагают количественную оценку;
    ¦ опрос проводится в несколько туров, в каждом последующем туре уточняются ответы, полученные в предыдущем;
    ¦ эксперты знакомятся с результатами, полученными в предыдущем туре;
    ¦ если оценки и мнения отличаются от мнения большинства, то эксперт должен дать объяснение.
    Результат метода Дельфи состоит в обнаружении преобладающего суждения экспертов по конкретной проблеме с учетом мнения всех участников опроса. При проведении опроса сохраняется анонимность, что позволяет исключить влияние конформизма (подавления мнений за счет научного авторитета или должностного положения).
    Технология проведения опроса с сообщением результатов после каждого тура обеспечивает лучшее согласование мнений, а возможность пересмотра и изменения прежних оценок на основе соображений других участников опроса побуждает экспертов учитывать факторы, которые до этого они игнорировали как несущественные.
    Принципы применения метода Дельфи:
    ¦ временные периоды между турами опроса не должны превышать месяца;
    ¦ стабильные и разумные по объему группы экспертов;
    ¦ четкие формулировки вопросов в анкетах;
    ¦ число туров должно обеспечить экспертам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки;
    ¦ необходимо учитывать влияние общественного мнения на оценки экспертов.
    Анализ эффективности метода Дельфи показал, что по мере проведения туров опроса разброс мнений экспертов сокращается и обычно после четырех туров оценки экспертов стабилизируются, а опрос прекращается.
    Метод Дельфи обладает следующими недостатками:
    ¦ длительность проведения опроса;
    ¦ необходимость обеспечения максимально точного и исчерпывающего изложения информации в анкетах за счет громоздкости стиля;
    ¦ иногда учитывается мнение некомпетентных людей;
    ¦ если оценка эксперта существенно отличается от мнения большинства, то она не принимается в качестве резюмирующей, несмотря на то, что может оказаться правильной.
    Метод мозгового штурма— известный и широко применяемый метод генерирования новых идей на основе творческого сотрудничества группы специалистов, также известный как метод коллективной генерации идей (КГИ). Данный метод был предложен А. Осборном в 1938 году как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую деятельность.
    Метод мозгового штурма представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых идей и вариантов достижения цели. Особенностью данного вида эвристических методов является творческий поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными.
    В процессе реализации метода участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи других участников, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Он требует строгого разграничения процесса выдвижения экспертами идей и процесса их обсуждения и оценки.
    На первой стадии запрещается критиковать предлагаемые идеи, так как замечания прерывают творческий процесс и мешают выдвижению идей. Руководитель группы должен суметь активизировать творческое мышление участников заседания, обеспечить выдвижение как можно большего числа вариантов решения той или иной задачи. Предпочтение отдается их количеству, а не качеству.
    Коллективная генерация идей должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованного алгоритма.
    Стадии мозгового штурма включают:
    ¦ изложение проблемы: характеристика ситуации, цель работы, ограничения;
    ¦ высказывание идей: индивидуальная стадия, групповая стадия, мозговой штурм, «брожение» идей;
    ¦ отбор идей: просмотр, отбор идей для разработки;
    ¦ развитие решений: разработка решения.
    Следует отметить факторы, способствующие и препятствующие мозговому штурму. Успешной реализации метода способствует безопасная и открытая атмосфера, поскольку в критической ситуации невозможно заставить людей генерировать новые идеи. Также факторами, способствующими успеху, являются:
    ¦ развитое воображение;
    ¦ переработка и соединение высказанных идей;
    ¦ сомнение в имеющемся решении;
    ¦ поиск аналогичных проблем, действий и их применение к данной ситуации;
    ¦ инициативность ведущего.
    Существует несколько разновидностей мозгового штурма:
    Индивидуальный мозговой штурм осуществляется по тем же правилам, что и коллективный, но одним экспертом, который вырабатывает идеи, дает им оценку и критикует их, выступает в качестве руководителя — ведущего.
    Массовый мозговой штурм проводится группой людей до нескольких сотен человек. На промежуточных этапах производится отбор предложенных решений. Участники разбиваются на группы до 8 че­ловек. При образовании группы важно, чтобы непосредственное отношение к проблеме имел только руководитель, иначе существует угроза проявления амбиций специалистов и снижение эффективности реализации метода.
    Письменный мозговой штурм организовывают, когда отсутствует возможность собрать экспертов вместе. Для проведения штурма создается комиссия из наиболее компетентных в решении поставленной задачи специалистов. Данный метод исключает возможность обмена идеями, что затрудняет появление инновационных решений, но способствует устранению психологических барьеров при генерировании альтернативных вариантов решения проблемы.
    Двойной мозговой штурм объединяет процессы генерирования идей и их конструктивную критику. Участникам рассылаются приглашения, в которых указываются данные о цели проведения мероприятия. Численность участников — до 30 человек, продолжительность мероприятий — до 3 часов.
    Обратный мозговой штурм основывается на критике высказываемых идей. В данном случае проводится всесторонний анализ слабых мест предложенного решения. Необходимым условием является свободное обсуждение. В результате составляется перечень основных недостатков. Перечень замечаний передается экспертам для оценки их объективности и правильности. Проводится отсев ошибочных замечаний и выводов. Затем осуществляется прямой мозговой штурм.
    С помощью мозгового штурма успешно решают многие управленческие задачи, например:
    ¦ определение вероятных траекторий развития прогнозируемого процесса;
    ¦ установление круга применяемых методов, если решение проблемы подразумевает многовариантность подходов;
    ¦ выявление факторов, которые необходимо принимать во внимание при формулировке окончательного варианта решения проблемы.
    Один из основных недостатков метода — высокий уровень информационного шума, который является следствием тривиальных идей, спонтанного и стихийного характера их генерации.
    Метод коллективного блокнотасочетает независимое выдвижение идей отдельными экспертами с коллективной оценкой и процессом выработки решения. Суть метода заключается в следующем: все участники опроса имеют блокнот, в котором записывают сущность проблемы и данные, позволяющие ориентироваться в проблеме. В течение некоторого периода времени (обычно месяца) каждый ежедневно фиксирует возникающие идеи и решения. Далее участники сдают свои блокноты руководителю для обобщения содержащихся в них идей и решений. После этого следует окончательное творческое обсуждение обобщенного материала всеми экспертами. Для выработки итогового решения используется мозговой штурм.
    Метод синектики— метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы мозгового штурма, метода аналогий и ассоциаций. Его суть заключается в поиске нуж­ного решения за счет преодоления психологической инерции, вызванной стремлением решить проблему традиционным путем.
    Метод синектики направлен на активизацию спонтанной деятельности мозга человека для исследования и решения проблем группой на основе аналогий. Считается, что умственная деятельность плодотворна в новой, незнакомой обстановке, а приверженность ранее принятым решениям ограничивает возможности специалиста по выдвижению новых идей. В рамках данного метода важно, чтобы члены группы перед началом обсуждения не знали сути рассматриваемой проблемы, так как это позволит им абстрагироваться от привычных стереотипов.
    В процессе реализации метода решение ищет группа специалистов из разных сфер деятельности. Обсуждение начинается не с формулирования проблемы в целом, а с анализа отдельных ее частей, указанных руководителем.
    Схема реализации метода синектики:
    ¦ формулировка проблемы;
    ¦ отсев очевидных путей, поскольку они дают лишь простое сочетание существующих решений;
    ¦ поиск аналогий, позволяющих выразить решаемую проблему в терминах, знакомых членам группы по опыту их работы;
    ¦ анализ основных трудностей и противоречий;
    ¦ формулировка перспективной идеи.
    Таким образом, методы принятия управленческих решений применяются в следующих областях:
    1. установление перечня целей, способов и средств их достижения;
    2. оценка предпочтительности отдельных целей, средств, мероприятий, результатов;
    3. декомпозиция целей и планов на элементы;
    4. поиск оптимальных средств для достижения поставленных целей;
    5. определение критериев сравнения целей и средств их достижения;
    6. разработка моделей выбора целей и средств их достижения;
    7. анализ результатов функционирования отдельных подсистем.

  10. Gavisida Ответить

    Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи. Данный метод – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
    Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
    Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука – синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.
    Для использования метода аналогий необходимо:
    – вычленить причину затруднений;
    – предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
    – описать цели будущего решения и объективные ограничения;
    – выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
    – подобрать команду специалистов из выбранной области;
    – организовать и провести мозговой штурм;
    – интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
    – выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.
    Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
    Основные приемы для ускорения этого процесса:
    – объединение множества людей;
    – посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
    – сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
    Метод “635”. Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.
    Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.
    Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений – “кингисё”, суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
    – большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
    – диктатора – за основу берется мнение одного лица.
    Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
    – принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
    – принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
    – принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.
    Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
    Все это показано на рис. 1
    Рис. 1 Характеристика группового выбора управленческого решения

  11. Cordagas Ответить

    коллективный решение управленческий
    С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.
    Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
    При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.
    Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.
    Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.
    Третий параметр, который следует учитывать, — это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод — неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.
    Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:
    — теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
    — теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
    — теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура — совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
    Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
    Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.
    Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:
    1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.
    2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.
    3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.
    4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
    5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
    6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
    7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
    К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:
    1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
    2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
    3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть “как все”. Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
    4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

  12. ODESYD Ответить

    Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.
    Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.
    Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
    Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» – совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
    Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
    Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

  13. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *