По срокам исполнения бюджеты можно классифицировать как?

25 ответов на вопрос “По срокам исполнения бюджеты можно классифицировать как?”

  1. Kirihelm Ответить

    Гибкий бюджет применяется организациями наиболее часто: он учитывает нестабильность, свойственную коммерческой и торговой деятельности, и позволяет вносить коррекцию на непредвиденные изменения. По своей сути он является скорее динамическим, нежели статическим. Гибкие бюджеты обеспечивают возможность расчета и планирования затрат для разных уровней активности организации. Они эффективны при изменении объемов реализации в относительно узком диапазоне. Их довольно просто составить, используя электронные таблицы, например Excel.
    При подготовке гибкого бюджета выполняются четыре основных этапа работ:
    1) определение вероятного диапазона, в пределах которого ожидается колебание активности организации в период бюджетирования;
    2) анализ затрат организации при разных уровнях активности с разделением их по типу на переменные, постоянные или смешанные;
    3) определение нормативов для переменных и смешанных затрат;
    4) составление бюджета с использованием нормативов для переменных затрат, показывающего, какие затраты понесет организация при разных уровнях активности.
    Бюджет капиталовложений описывает ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как станки и оборудование, производственные здания и сооружения, транспортные средства и проч.). Оцениваются затраты на проект, динамика капиталовложений во времени и способ финансирования основных средств. Период бюджетирования устанавливается, как правило, от 3 до 10 лет. В целях бюджетирования капиталовложений можно создать специальный комитет, который будет нести ответственность за этот проект, работая отдельно от бюджетного комитета.
    Бюджет программ описывает проекты, в которые организация предполагает вкладывать деньги, и средства, выделенные на финансирование конкретных задач исходя из анализа эффективности затрат. При этом проводится анализ как существующих проектов, так и новых. К числу программ относятся деятельность организации по разработке новой продукции, маркетинг, тренинги, профилактическое обслуживание, инженерия, связи с общественностью. При рассмотрении статей бюджета предлагаемые бюджетные цифры должны быть четко аргументированы.
    Распространены два подхода к бюджетированию — «снизу вверх» и «сверху вниз».
    При бюджетировании «снизу вверх» подготовка бюджета начинается на нижнем, или оперативном, уровне (уровень подразделения), в основе которого лежат основные задачи деятельности. Каждый отдел готовит свой собственный бюджет, который затем интегрируется в главный бюджет организации.
    Если работники участвуют в подготовке бюджета, они более заинтересованы в достижении бюджетных целей. Несмотря на вовлеченность менеджеров нижнего уровня, высшее руководство должно принимать участие в подготовке бюджета, чтобы убедиться, что совместные задачи различных отделов удовлетворяют целям организации.
    Преимущество бюджетирования «снизу вверх» — высокая точность бюджетных оценок. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что может вызвать негативную реакцию подчиненных при необоснованности решения или недостаточной аргументации. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания менеджеров нижнего уровня к бюджетному процессу, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
    Данный вид бюджетирования широко применяется в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).
    При бюджетировании «сверху вниз» центральный отдел планирования организации, находящийся в подчинении главного исполнительного директора или президента, определяет общие цели и стратегии организации, устанавливает ограничения по ресурсам, учитывает конкуренцию, подготавливает бюджет и распределяет затраты. Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период, обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
    Данный подход, как правило, применяется при долгосрочном планировании и для организаций со значительной взаимозависимостью подразделений, поскольку он позволяет усилить координацию.
    Недостатком данного подхода может быть неполная осведомленность центрального отдела планирования, что препятствует подготовке бюджета в рамках каждого сегмента организации. Менеджеры оперативных уровней не несут ответственности за бюджеты, в подготовке которых не принимали участия.
    Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам:
    1) по сферам деятельности организации:
    О бюджет по операционной деятельности — детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности;
    О бюджет по инвестиционной деятельности — направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;
    О бюджет по финансовой деятельности — призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств;
    2) по видам затрат выделяют бюджеты:
    О текущий (бюджет текущих затрат) — состоит из двух разделов — текущих расходов, т.е. издержек производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);
    О капитальный (бюджет капитальных затрат) — форма доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.;
    3) по широте номенклатуры затрат выделяют бюджеты:
    О функциональный — разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала и т.д.;
    О комплексный — разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.;
    4) по методам разработки выделяют бюджеты:
    О фиксированный бюджет — не изменяется при изменении объемов деятельности, например бюджет расходов по обеспечению охраны организации;
    О гибкий — предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности;
    5) по длительности планируемого периода выделяют бюджеты ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой;
    6) по периоду составления выделяют бюджеты:
    О оперативный, прямо связанный с достижением целей организации, например план производства, материально-технического снабжения;
    О текущий — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей организации;
    О перспективный — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации;
    7) по непрерывности планирования выделяют бюджеты:
    О самостоятельный — изолированный, не зависящий от других бюджетов;
    О непрерывный (скользящий), когда по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый;
    8) по степени содержания информации выделяют бюджеты:
    О укрупненный — бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно;
    О детализированный — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

  2. white girl Ответить

    По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.
    Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отдел административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходят для контроля затрат при изменении этой активности.
    Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне активности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.
    Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
    • дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
    • приростной бюджет, формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
    • добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
    • модифицированный бюджет, используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
    • стратегический бюджет, интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно дли тельный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
    • пооперационные и функциональные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.
    Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итерационный подход. При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итерационном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации. В процессе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общем стоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу сверху вниз». Однако на практике чаще всего применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.
    Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут адекватный бюджет, и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в
    процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.
    Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов – БДР, БДДС и ББЛ, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утверждается.
    Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

  3. Durasell Ответить

    Бюджет продаж – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объема и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
    Бюджет производства – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
    Бюджет запасов (готовой продукции) – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период. Бюджет закупок – подбюджет 2-го уровня, входящий входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».
    Бюджет постоянных расходов – подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
    Бюджет производственных затрат – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
    Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов – подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
    Бюджет прямых материальных затрат – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
    Бюджет прямых затрат труда – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
    Бюджет общепроизводственных расходов – подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
    Отчет о финансовых результатах и их использовании – основной плановый и отчетный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчет о прибылях и убытках. Отчет об инвестициях – основной плановый и отчетный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
    Отчет о движении денежных средств – один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.
    Отчет об изменении финансового состояния – один из двух основных плановых и отчетных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
    Управленческий баланс – основной плановый и отчетный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.
    Бюджет развития – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
    Индикативный бюджет – один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
    В бюджетном процессе предприятия очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот.
    Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).
    Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
    Краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца). Для белорусских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерно следующее:
    1. Обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривался как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.
    2. Отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода.
    3. Глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства.
    4. Высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции. Производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.
    Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерно следующее:
    1. Обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
    2. Возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I – III кварталы.
    3. Выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия.
    4. Меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью.
    5. Наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (под бюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). При составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.
    Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.
    Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:
    1. Данный бюджет не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует.
    2. Детализация бюджетных показателей в индикативном бюджете такая же, как и в бюджете развития. Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал [2].

  4. $___Д@Ш@___$ Ответить

    Основные понятия и категории сводного бюджета промышленного предприятия:
    Сводный бюджет план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
    Операционный бюджет подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов ( выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
    Инвестиционный бюджет подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение «бюджет капитала».
    Финансовый бюджет подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
    Бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями — центрами ответственности (за исключением случая долгосрочногоиндикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития компании на долговременную перспективу и носитрекомендательный характер для подразделений предприятия).
    В противоположность этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнения. Подобно тому, как каждый человек может пытаться планировать собственную жизнь, так и отдельные подразделения в рамках бюджетных показателей составляют собственные планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.
    Набор показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения. Например, обособленное дочернее предприятие холдинговой компании может получить бюджет в виде одной цифры — показателя чистой прибыли. Бюджет же производственных подразделений (цехов), полностью включенных в основной производственный (технологический) цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.
    «Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.
    Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называетсябюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода :
    текущий квартальный бюджет,
    среднесрочный годовой бюджет,
    долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.
    Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
    В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, — это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.
    Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются:
    • ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджета сроком на 1-3 месяца.
    Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией, и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен — это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль».
    Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная производственная линия, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом.
    Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.).
    Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс — это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению капитального строительства, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи, наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании.
    Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.
    Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей.
    Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на схеме 6.
    Схема 6. Комбинированный подход к бюджетированию:
    сочетание стратегического и текущего планирования
    Стратегический анализ
    Краткосрочный план
    Стратегический (долгосрочный) план
    Краткосрочный бюджет
    Бюджет развития
    Индикативный «скользящий»
    Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджета различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
    На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета:
    один краткосрочный бюджет
    два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).
    Бюджета различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
    А. Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:
    • обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.;
    • отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования;
    • глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;
    • высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.;
    Б. Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
    • обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.
    Таким образом в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;
    • возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I-III кварталы;
    • выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия.
    Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании. Например, для так называемых градообразующих предприятий (типа ЦБК «Кондопога» или Магнитогорского металлургического комбината), где текучка сотрудников невысока, и для рядового персонала может практиковаться премирование по итогам работы за год;
    • меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна;
    • наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Структура сводного бюджета промышленного предприятия (см. схему 4) является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном же бюджете развития.
    В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.).
    Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. Притом, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.
    В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала.

  5. life left Ответить

    Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернативных вариантов объемов реализации и всевозможные корректировки затрат и доходов в зависимости от изменения объемов. Сравнивая статистический и гибкий бюджеты, можно сказать, что последний предоставляет более объективные данные для анализа выполнения плановых заданий. Гибкий бюджет можно использовать как для планирования, так и для анализа и оценки различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных ситуаций. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателям может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:
    Озо = Ипост + ОР*Ипер
    Где Озо – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;
    Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета;
    Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;
    ОР – объем выпуска или реализации продукции.
    По широте номенклатуры затрат разделяют функциональный и комплексный.
    Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и др. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и др.
    По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.
    Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров ответственности. Они состоят из двух разделов: 1)текущие расходы; 2)доходы от текущей хозяйственной деятельности.
    Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности Доходы от текущей хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции –товаров или услуг.
    Капитальный бюджет представляет собой форму доведения конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).
    По способу планирования бюджеты следует разделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе, с разбивкой по кварталам, месяцам. При составлении скользящих бюджетов, используется метод непрерывного планирования, когда к текущему периоду добавляется новый, учитывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты показывают, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит одни раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывный процесс, и руководители вынуждены постоянно отслеживать дальнейшие перспективы.
    В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный бюджет составляется на период до 1 года, среднесрочный – на два-три года, долгосрочный – на три года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный носит ориентировочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов.
    Бюджет может охватывать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.
    1.6. Этапы бюджетного процесса коммерческой организации.
    Бюджетирования – это процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджета.
    Разработка бюджета состоит из следующих этапов:
    – постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета;
    – изучение и анализ имеющейся информации, обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование бюджета;
    – экспертиза и оценка проекта бюджета;
    – принятие и утверждение бюджета.
    Разработка бюджета предполагает участие квалифицированных специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др. Неправильно планировать бюджет «сверху», начиная с утверждения годового бюджета. Планирование процесса только «снизу», то есть с составления смет подразделений, цехов также не дает положительных результатов: доходы могут быть сознательно заниженными, а расходы – завышенными из-за перестраховки отдела реализации и производственного отдела. Формирование бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу» при тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и предприятия. Только в этом случае бюджет будет разработан с учетом максимального использования желаемых результатов руководства предприятия.
    Универсальных схем построения бюджета бюджетов нет. Даже на двух совершенно одинаковых предприятиях система бюджетов может быть выстроена по-разному. Это зависит от отраслевых и технологических особенностей компании, организационной структуры и распределения функций, построения финансовой структуры и закрепления ответственности за отдельные показатели и других факторов.
    Существует так называемая классическая схема подготовки бюджета.

    Рисунок – Классическая схема подготовки бюджета компании
    Общий бюджет (основной бюджет) – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующих информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
    Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет – это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом операционного бюджета является бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья, коммерческие и административные расходы).
    Бюджет продаж представляет собой план, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и др. На основе исследований, проведенных отделом маркетинга о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве, ценах, руководство принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.
    После того как объем продаж установлен, разрабатывается бюджет производства. Он является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных расходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят сметы коммерческих и общехозяйственных расходов.
    Смета производственной себестоимости рассчитывается на основании сметы затрат на сырье и материалы; сметы по труду; сметы общепроизводственных расходов.
    Смета затрат на сырье и материалы представляет собой совокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируются израсходовать на производство продукции в заданном плановом периоде. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.
    Цель составления сметы по труду – предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. В смете определяется время в часах, необходимое для изготовления запланированного объема продукции. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.
    Смета общепроизводственных расходов представляет собой планируемые расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства и др.
    Смета коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и др. При составлении сметы следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами, то есть не зависящими от объемов продаж (расходы на рекламу). Расчет сметы расходов на продажу готовит отдел продаж.
    Смета управленческих расходов. В смете рассчитываются плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом. Как правило, в данном документе могут быть представлены следующие плановые расходы: административно-управленческие, по содержанию общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; арендная плата за помещения общехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, консультационных и аудиторских услуг и др. Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения или уменьшения объемов производства.
    На основании подготовленных смет рассчитывается план прибылей и убытков, который является последним шагом при подготовке операционного бюджета.
    Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных затрат, прогнозного бюджетного баланса. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о прибылях и убытках.
    Смета капитальных расходов представляет собой план по формированию источников инвестиционных ресурсов и направлениям капитальных вложений, связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспорта, реконструкцией, расширением и перевооружением действующего предприятия. Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета. В основу сметы капитальных вложений при планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий.
    Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются периоды излишка финансовых ресурсов и их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.
    Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов. Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:
    · рассчитываются все базы по налогам: на имущество, на прибыль и др;
    – планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные;
    – корректируются многие производственные и экономические показатели (себестоимость, цены реализации, расходы на продажу, управленческие расходы)
    Бюджет компании рассчитывается по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений), при этом оценивается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании неудовлетворительны, то реализуется сценарий «что-если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов при их изменении.
    Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах. Все бюджеты компании составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении бюджетов затрат используется группировка затрат на переменные и постоянные. Сметы составляются на год в целом с поквартальной (или помесячной) разбивкой.
    При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:
    • бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях;
    • бюджет должен быть сбалансирован по всем показателям;
    – производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми;
    – в разработке бюджета должны принимать участи лица, ответственные за его выполнение;
    – • бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности в целях обеспечения сопоставимости показателей;
    – изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами ответственными за его составление и принятие.
    Подготовленные проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями подразделений предприятия и представлен руководству предприятия на рассмотрение. После рассмотрения бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами предприятия.
    Процедуры формирования и утверждения бюджетов включают в себя принципиальные и временные регламенты формирования годовых, квартальных, месячных показателей. Механизмы их консолидации в сводные бюджеты компании, процедуры защиты, утверждения бюджетов и также их корректировка.
    Таблица – Регламент составления и принятия бюджета компании
    Этапы принятия бюджета
    Период
    Центры ответственности
    Постановка целей и предположений
    Начало августа
    Генеральный директор при участии финансового директора
    Прогноз продаж
    Август-октябрь
    Директор по маркетингу, плановая служба
    Подготовка планов и бюджетов
    До 10 ноября
    Руководители подразделений
    Рассмотрение планов и бюджетов
    До 10 декабря
    Плановая служба, отдел финанализа
    Утверждение планов и бюджетов
    До 30 декабря
    Гендиректор по согласованию с руководителями подразделений
    1.7. Исполнение бюджета в коммерческой организации
    Формирование и исполнение бюджетов компании подразумевает построение ее финансовой структуры путем выделения центров ответственности, которые позволяют децентрализовать управление, детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.
    Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.
    Выделение центров ответственности возможно по :
    – сферам ответственности (если четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта);
    – продуктам (услугам) и их группам (целесообразно, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики);
    – клиентам (если фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг имеет разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений)
    – центрами доходов, затрат, прибыли, инвестиций, активов, обязательств.
    Целесообразность того или иного разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании, соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.
    Центр доходов – структурное подразделение, руководитель или менеджер которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, то есть за доходы, но не имеет полномочий по варьированию ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).
    Центр затрат – структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируются там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Примерами такого центра ответственности могут быть охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе смет и отчета о фактических затратах. При этом цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.
    Центр прибыли – структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра должен обеспечивать максимизацию прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и издержками. Преимущества центров прибыли в том, что они напоминают бизнес в миниатюре. Как и в отдельной компании, у них есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.
    Центр инвестиций – структурное подразделение, в котором менеджер отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, – получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.
    Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируется в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, то есть на так называемых продуктах или программах производства.
    Следовательно, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом – улучшить конкурентоспособность организации.
    Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный.

  6. Ferdin Ответить

    3. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала).
    Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).
    4. Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.
    Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки.
    5. Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, который составляется на текущий момент времени (ежедневный, понедельный, месячный), например план производства, материально-технического снабжения и т.д.
    Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
    Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
    6. Самостоятельный бюджет — изолированный, не зависящий от других бюджетов.
    Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
    7. Укрупненный бюджет — бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде.
    Детализированный бюджет — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
    Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.
    Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.
    Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» на достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.
    Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности (структурного подразделения), в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.
    При сопоставлении данных методов выявляются как их недостатки, так и преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что он оказывается относительно простым. С другой стороны, составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо, и процесс требует больших затрат времени.
    Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.

  7. .:AISON:. Ответить

    В управленческом учете бюджеты классифицируются по следу­ющим признакам.
    По срокам:
    ¦ текущий бюджет — год;
    ¦ оперативный бюджет — квартал, месяц;
    ¦ скользящий бюджет— по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организа­ции (скользящее бюджетирование);
    ¦ прогнозный бюджет — более года.
    По назначению:
    ¦ операционный бюджет;
    ¦ финансовый бюджет.
    По уровню детализации:
    ¦ основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) — но орга­низации в целом;
    ¦ частные (специальные) бюджеты — по ЦФО, по проектам, по бизнес-процессам.
    По уровням анализа:
    ¦ статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни ана­лиза);
    ¦ гибкий бюджет (второй уровень анализа);
    ¦ бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).
    В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюд­жет, главный бюджет), который представляет собой скоординирован­ный по всем подразделениям, или функциям, план работы для всей организации. Этот бюджет охватывает производство, реализацию, рас­пределение и финансирование. Основной бюджет, состоящий, как правило, из ряда взаимосвязанных специальных бюджетов, имеет несколько функций, важнейшими из которых являются: плановая оценка исполнения, координирование деятельности, планирование снабжения, мотивация, оценка руководителей. В основной бюджет входят операционный и финансовый бюджеты, состав которых орга­низация определяет самостоятельно.
    Операционные бюджеты связаны с основными функциями орга­низации, выполнение которых необходимо для успешной коммерче­ской деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюд­жеты являются бюджетами организации в целом.
    В процессе подготовки операционных бюджетов прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделе­ний организации.
    Отправной точкой составления операционных бюджетов служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт организации. Часто таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основ­ного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную програм­му. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производ­ства. При составлении операционных бюджетов согласовываются про­цессы снабжения, производства и сбыта.
    При формировании операционных бюджетов возможно исполь­зование в качестве отправной точки данных прошлых периодов. Однако следует помнить, что если событие имело место в прошлом, то совсем не обязательно оно произойдет в будущем. Поэтому информация о прошлом может быть полезна в дальнейшем, если только будут при­няты во внимание изменения условий функционирования. Бюджетные значения показателей производственно-хозяйственной деятель­ности могут определяться как для единицы выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), так и для объема в целом. В производственной деятельности можно ориентироваться на норма­тивные затраты (т.е. плановые значения затрат на единицу объема) как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланирован­ного в бюджете. При этом в системе обязательно присутствуют плано­вые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными, или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу планируемого объема производства (продаж).
    Финансовые бюджетывключают в себя бюджеты, характеризу­ющие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе.
    В частности, к ним относятся бюджеты, аналогичные формам публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операцион­ных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, — это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств ипроект баланса.
    Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: квартал, месяц и т.д. Однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.
    Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каж­дый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор техни­ки составления бюджета зависит от сложившейся в организации ситуа­ции и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе, как пра­вило, оправданно при реинжиниринге деятельности организации и хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирова­ния, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятель­ность организации.
    Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в тече­ние года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюд­жетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут. Тем самым в каждый момент времени горизонт планирования не сужа­ется, и бюджетная информация всегда охватывает годовой период времени; периодические корректировки исходных предпосылок бюд­жетирования с учетом изменения условий хозяйствования обеспечи­вают реальность планируемых показателей, а процесс формирования бюджетов вэтом случае распределен во времени и требует меньших усилий.
    Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действен­ный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их при­чины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достиже­нию поставленных целей организации и ее устойчивому функциониро­ванию на рынке.
    В различных организациях количество и состав специальных бюд­жетов, включаемых в структуру основного бюджета, могут отличаться, единого стандарта нет. Отправной точкой для разработки всех последующих операцион­ных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руко­водством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности организации.
    Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж (а, следовательно, и выручка от них) определяется не столько производственными или закупочными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке (который подвержен влиянию неконтролируемых факто­ров, часто с большой долей неопределенности).
    Формирование бюджета продаж предполагает прогнозирова­ние количества продаж. Прогнозное количество формируется путем уста­новления ожидаемого количества продаж товара. При этом указываются:
    ¦ предполагаемые покупатели (клиенты);
    ¦ поставляемые товары;
    ¦ сроки поставки и количество товаров в поставке;
    ¦ сроки оплаты;
    ¦ виды платежных средств.
    На более высоком уровне развития бюджетирования можно с помощью данных бюджета продаж детализировать учетную инфор­мацию по разным уровням, т.е. при необходимости проследить груп­пировки продаж по заказчикам, менеджерам, регионам.
    Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных величинах. Главное пред­назначение бюджета производства — согласование желаемого с реально достижимым (с учетом возможностей рынка, производственных мощно­стей, квалификации персонала, финансовых возможностей органи­зации).
    При формировании бюджета производства оцениваются все основ­ные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количеством ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетирова­нию возможен анализ не только производственных мощностей и необ­ходимого персонала, но и бюджета производственных запасов, вклю­чающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции. Следует отметить, что в результате этих действий можно провести бюджетную оценку необ­ходимых ресурсов.
    Бюджет производственных запасов рассчитывается согласно бюджету производства на базе норм расхода сырья и материалов (спе­цификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Рассчиты­вается также план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров. Расчет потреб­ности в производственных запасах осуществляется в рамках формиро­вания бюджета производства. При этом выполняется детальный рас­чет показателей производственной и закупочной деятельности, необходимых материалов и мощностей. На данном этапе определяется, что заказать (произвести или закупить), в каком количестве заказать, когда заказать и когда заказанное количество должно быть на складе, бизнес-единицы, формирующие бюджеты и отвечающие за их испол­нение. Данный подход типичен для организаций с типовым серийным производством. ЦФО готовят свои заявки по необходимому объему фи­нансирования затрат, защищают их перед руководством организации и несут ответственность за соблюдение установленных бюджетных ог­раничений.
    Бюджетирование по проектам типично для предприятий, работа­ющих позаказно (тяжелое машиностроение, судостроение, авиастро­ение). По каждому крупному проекту формируются бюджеты, вклю­чающие расходную и доходную части, ответственность за исполнение бюджета несет руководство проекта. Далее бюджеты проектов консо­лидируются в общий бюджет, включающий также данные по внепроектным доходам и расходам предприятия. Подобный подход позволя­ет, во-первых, анализировать эффективностькаждого из реализуемых проектов, во-вторых, достичь необходимой гибкости финансовых документов при планировании проектов.

  8. Opidora Ответить

    Признаки классификации
    Виды бюджетов
    По срокам
    Текущий – год
    Оперативный – квартал, месяц
    Скользящий
    По назначению
    Операционный
    Финансовый
    По методам разработки
    Фиксированный (статичный)
    Гибкий
    По уровню детализации
    Генеральный – по предприятию в целом
    Частные – по центрам ответственности
    Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget)— это совокупность бюдже­тов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).
    Операционные бюджеты (Operating Budgets) — это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.
    Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
    В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и являет­ся основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанав­ливается на основе объема реализации.
    Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, пе­ременных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в пла­нируемом периоде.
    Финансовые бюджеты (Financial Budgets) — это совокупность бюджетов, ото­бражающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние пред­приятия
    Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.
    Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.
    Бюджет капитальных инвестиций – показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.
    При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджетыбюджеты на период определенной длительности. В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.
    В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.

    Операционный
    Фактические запасы
    готовой продукции на начало периода
    бюджет

    Бюджет
    расходов по налогам
    Бюджет движения
    денежных средств
    Финансовый
    бюджет

  9. Manalanim Ответить

    В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на:
    · переменные;
    · постоянные.
    В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
    Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции (т.е. рассчитывают средние переменные затраты). На основе норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.
    Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
    При разработке альтернативных вариантов объема реализации в рамках гибкого бюджета предприятию (туристской фирме) целесообразно рассчитать этот объем для каждого отдельного направления деятельности. Также значительное влияние на объем продаж могут оказать резкие скачки спроса, связанные, к примеру, в турфирме с неожиданным изменением политической ситуации или с началом природных катаклизмов.
    После определения объема реализации для каждого уровня деловой активности анализируется влияние его изменений на каждый вид затрат.
    Гибкий бюджет, несомненно, более трудоемкий в исполнении, чем статический, но при этом он дает руководителям при анализе отклонений более ценную информацию, соответствующую реальному положению дел фирмы.
    В крупных туристских фирмах логично составлять и генеральный, и частные бюджеты. В малых турфирмах, где не проводится четкое разграничение между видами деятельности и, соответственно, нет отдельно выделенных подразделений, необходимость разрабатывать частные бюджеты отпадает, а сама структура генерального бюджета упрощается.
    Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.
    Нулевой уровень.Здесь сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения.
    Первый уровень. На нем определяется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Это возможно за счет:
    · изменения в объеме реализации;
    · изменения общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).
    Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные на фактический объем реализации. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Различия между данными бюджетами осуществляются за счет изменения в объемах реализации. Такой анализ характеризует качество работы руководителя отдела сбыта.
    Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации рассчитывается по формуле:
    ±?ПQ = (Q гб – Q стб)* МДП (39),
    где ?ПQ – отклонения прибыли в зависимости от объема реализации;
    Q гб – количество реализации продукции по гибкому бюджету;
    Q стб – фактический объем реализованной продукции по статическому бюджету;
    МДП – запланированная величина маржинального дохода.
    Отклонения от гибкого бюджета характеризуются двумя факторами:
    · отклонениями в цене;
    · отклонениями в производительности труда (использовании трудовых ресурсов).
    Анализ отклонения от гибкого бюджета может детализироваться и углубляться по местам возникновения затрат.
    Второй уровень.Здесь анализируются отклонения от гибкого бюджета по цене ресурсов – запланированных и фактически затраченных. Данное отклонение рассчитывается по формуле:
    ±?ЦПР = ( ФЦ р – Ст.Ц р )* ФQИ р , (40),
    где ±?ЦПР – отклонение по цене приобретения ресурсов;
    ФЦ р – фактическая цена ресурсов;
    Ст.Ц р – стандартная цена приобретения ресурсов;
    ФQИ р – фактический объем использованных ресурсов.
    Ресурсы туристской фирмы делятся на внутренние и внешние.
    Квнутренним относятся трудовые, материальные ресурсы, основные фонды и др.
    Внешние ресурсы для туроператора – это услуги гостиниц, транспортных организаций, ресторанов и т.п., т.е. все те услуги, которые формируют туристский продукт; для туристского агента внешние ресурсы можно рассматривать как услуги (или тур продукты), которые он покупает у туроператора.
    Третий уровень.Предполагает анализ и оценку степени эффективности использования ресурсов и рассчитывается по формуле:
    ±?П = (ФQИ р – ПQИ р)* Ст.Ц р, (41),
    где ±?П – отклонение по производительности;
    ФQИ р – фактический объем использования ресурсов;
    ПQИ р – планируемый объем использованных ресурсов
    В связи со спецификой туристской деятельности, третий уровень анализа применим только к внутренним ресурсам фирмы.
    Бюджетирование – процесс не стихийный и не начинается сам по себе; его необходимо организовывать, правильно им управлять и при этом четко определять, кто будет заниматься разработкой бюджета, каким образом это будет сделано, и кто будет нести ответственность.

  10. Bonn Ответить

    Для турфирм характерно объединение этих двух бюджетов в один, так как они не закупают и не хранят материалы. Однако для них необходимо исчисление количества предполагаемых к закупке мест как у перевозчика, так и у принимающей стороны, для определения необходимых оборотных средств. Для обеспечения производства запланированных в бюджете продаж туров необходимо заключение соответствующих договоров с партнерами. И здесь возможен возврат к бюджету продаж, так как даже при запланированном объеме клиентов часто бывает невозможным обеспечить их турами по некоторым причинам.
    Любая турфирма имеет своего внутреннюю организационную структуру, персонал управления, что и обуславливает необходимость формирования бюджета трудовых затрат.
    Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, умножая количество единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении, умножением необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда. Для малых и средних предприятий характерно установление месячной оплаты труда для различных категорий работников.
    Некоторые специалисты считают, что в системе бюджетного управления необходимо выделять бюджет общепроизводственных расходов.
    Он представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:
    1) интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и
    2) аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период.
    На результаты деятельности турфирм прямое влияние оказывает уровень административных расходов. Бюджет административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных в производством и сбытом, но необходимых для поддержки деятельности в целом в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета наличных средства, а также для целей контроля этих расходов. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.
    Для туристических организаций опять же характерно объединение этих двух бюджетов, так как для них не принято разделение на производственный и другие отделы в полном смысле этого слова, поэтому составляется бюджет общих расходов, в котором учитываются: затраты на аренду и содержание помещений, телефонные переговоры, канцелярские товары и тому подобное.
    Финансовый бюджет турфирмы представляет собой план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и их использование. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компаний и, подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках, бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.
    Бюджет капитальных расходов – это определение нужд капитальных вложений. Получение инвестиционных ресурсов для этих вложений является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия для принятия такого решения, связанного с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
    В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений фирмы и включена в периодические бюджеты.
    Прогнозный отчет о прибылях и убытках строится на основе подготовленных периодических бюджетов. Главный менеджер или руководитель по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов сбытовых затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
    Бюджет денежных средств – это движение денежных средств, является одним из наиболее важных аспектов операционного цикла предприятий. В рамках подготовки общего бюджета бюджет денежных средств разрабатывается после того, когда все периодические бюджеты и прогнозный отчет о доходах уже завершены. Бюджет денежных средств (или прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период времени. Он суммирует все потоки средств, которые имеют место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета. В целом, этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение для каждого месяца в году, для которого разрабатывается бюджет. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что финансовые средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что предприятие не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
    Бюджет денежных средств состоит из двух частей – ожидаемых поступлений; за период используется информация из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Планируется приток средств от продажи акций, активов, возможных займов.
    Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты за материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли оплачены сразу же или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация собирается для подготовки правильного бюджета денежных средств.
    Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счетах денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса, и, во-вторых, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их недостатка. Первая цель показывает роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета, вторая – отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами, без которого бизнес невозможен.
    При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений и платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой компании на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяется ожидаемое поступление денежных средств (погашение дебиторской задолженности) или создание резерва по сомнительным долгам. Необходимо учитывать и политику платежей и выплат самой компании по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, такие, как расходы на продажу, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней или более, а затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Также следует учитывать, что некоторые статьи затрат, например, амортизация, не требует расходов денежных средств.
    Прогнозный баланс является последним шагом в процессе подготовки общего бюджета в разработке прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для компании в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо наличных средств и определив чистый доход и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.
    Именно здесь руководство фирмой должно принимать решения о принятии предлагаемого общего бюджета или об изменении плана или о пересмотре отдельных частей бюджета.
    Для турфирм характерны особый состав и структура финансовых ресурсов. Этот состав определяется наличием турагентов и туроператоров на туристском рынке. Так, в составе туристских фирм РФ турагенты занимают около 90%, а туроператоры – 10% общего количества турфирм. Обследование ряда турфирм, не имеющих гостиниц, показало следующее (табл.3).
    Таблица 3
    Состав и структура финансовых ресурсов
    турфирм, не имеющих гостиниц (% к итогу)
    Показатели
    Турагент
    Туроператор
    Основные средства
    3,6
    2,8
    Нематериальные активы
    1,4
    9,2
    Оборотные средства
    Из них:
    Денежные средства
    Дебиторская задолженность
    Расходы будущих периодов
    Прочие активы
    Итого
    При этом следует отметить, что в летнее время, на которое приходится пик туристского сезона, доля дебиторской задолженности в составе финансовых ресурсов у туроператоров увеличивается до 70%, а доля денежных средств снижается до 15% [2]. Это связано с тем, что турфирмы предоставляют покупателям более длительные отсрочки платежей, расширяют практику продажи путевок на условиях консигнации [17].
    Особенность состава и структуры финансовых средств, а также их источников обусловлена своеобразием потока денег и задолженности между субъектами туристского рынка, которое определяется прежде всего тем, что между моментом продажи туристского продукта и актом его потребления имеется значительный разрыв во времени. Туры составляются и продаются обычно за несколько месяцев до начала отдыха, поэтому одновременно возникает кредиторская и дебиторская задолженность у туроператоров и турагентов.
    Для турфирм характерны также особый состав и структура источников финансовых ресурсов. Финансирование туристской деятельности производится в основном за счет привлеченных средств (более 2/3) и частично за счет собственных средств. Заемных средств нет. Это связано с тем, что турфирма получает деньги за проданные путевки раньше, чем предоставляет туристу услуги по этой путевке. Среди привлеченных средств основная доля (50% и более) приходится на кредиторскую задолженность (табл. 4) .
    Таблица 4
    Состав и структура источников финансовых ресурсов
    турфирм, не имеющих гостиниц (% к итогу)
    Показатели
    Турагент
    Туроператор
    Собственные средства
    Заемные средства


    Привлеченные средства
    Из них:
    Кредиторская задолженность
    Авансы покупателей
    Резерв предстоящих расходов
    Итого
    Турфирмы не пользуются кредитованием под оборотные средства. Это связано с тем, что источником финансовых ресурсов турфирмы являются собственные и привлеченные средства. Привлеченные средства являются собственностью других экономических субъектов, но они постоянно находятся в распоряжении турфирмы, которая пользуется ими бесплатно и на долговременной основе. Поэтому все привлеченные средства можно назвать средствами, приравненными к собственным. Потребность в заемных средствах у турфирмы возникает при кредитовании инвестиций, необходимых для строительства гостиниц, приобретения автобусов и т.п. [2].
    Расхождение в прогнозах активной и пассивной части баланса дает представление о нехватке (избытке) финансирования. Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств. Решение о способе финансирования принимается на основании данных дополнительного анализа.
    Виды бюджетов
    В зависимости от поставленных задач выделяют следующие виды бюджетов: генеральный бюджет и частные, гибкие и статические. Бюджет, охватывающий общую деятельность организации, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами [17, с. 268].
    В крупных туристских фирмах логично составлять и генеральный, и частные бюджеты. В малых турфирмах, где не проводится четкое разграничение между видами деятельности и, соответственно, нет отдельно выделенных подразделений, необходимость разрабатывать частные бюджеты отпадает, а сама структура генерального бюджета упрощается.
    В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.
    Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. доходы и расходы планируются исходя только из одного определенного запланированного уровня реализации.
    При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым.
    Итак, в основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. В результате сравнения фактических и плановых показателей выявляется отклонение от статического бюджета. Оно рассчитывается как разница между прогнозируемой и полученной прибылью [17].
    Очевидно, в туристской деятельности такой вид бюджета использовать нецелесообразно, поскольку ни один руководитель не сможет точно сказать, сколько турпродуктов сможет реализовать турфирма в предстоящий период (слишком много факторов на это влияет), а статический бюджет, как уже было сказано, требует определения конкретного объема реализации. Гораздо эффективнее в туристской деятельности разрабатывать гибкий бюджет. Он используется для более детального анализа деятельности и составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации).
    Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на переменные и постоянные. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции (т.е. рассчитывают средние переменные затраты). На основе норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов [17, с. 270-271].
    При разработке альтернативных вариантов объема реализации в рамках гибкого бюджета туристской фирме целесообразно рассчитать этот объем для каждого отдельного направления деятельности. Степень детализации такого расчета будет зависеть от масштабов деятельности фирмы. Например, можно планировать объем продаж туристских путевок в общем количестве по Европе или по каждой стране в отдельности (или даже по каждому региону). При этом логично будет учесть фактор сезонности и рассчитать объем реализации по каждому направлению в каждый сезон (летний, зимний, межсезонье). Также значительное влияние на объем продаж могут оказать резкие скачки спроса, связанные, к примеру, с неожиданным изменением политической ситуации в каком-либо туристском центре или с началом природных катаклизм.
    После определения объема реализации для каждого уровня деловой активности анализируется влияние его изменений на каждый вид затрат.
    Гибкий бюджет, несомненно, более трудоемкий в исполнении, чем статический, но при этом он дает руководителям при анализе отклонений более ценную информацию, соответствующую реальному положению дел фирмы.
    Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.
    Нулевой уровень.Здесь сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения.
    Первый уровень. На нем определяется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. Это возможно за счет:
    u изменения в объеме реализации;
    u изменения общей суммы затрат (отклонение от гибкого бюджета).
    Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные на фактический объем реализации. Статический бюджет включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. Различия между данными бюджетами осуществляются за счет изменения в объемах реализации. Такой анализ характеризует качество работы руководителя отдела сбыта.
    Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации рассчитывается по формуле:
    ±?ПQ = (Q гб – Q стб)* МДП, (1)
    где ?ПQ – отклонения прибыли в зависимости от объема реализации;
    Q гб – количество реализации продукции по гибкому бюджету;
    Q стб – фактический объем реализованной продукции по статическому бюджету;
    МДП – запланированная величина маржинального дохода.
    Отклонения от гибкого бюджета характеризуются двумя факторами:
    u отклонениями в цене;
    u отклонениями в производительности труда (использования трудовых ресурсов).
    Анализ отклонения от гибкого бюджета может детализироваться и углубляться по местам возникновения затрат.
    Второй уровень.Здесь анализируются отклонения от гибкого бюджета по цене ресурсов, запланированных и фактически затраченных. Данное отклонение рассчитывается по формуле:
    ±?ЦПР = ( ФЦ р – Ст.Ц р )* ФQИ р , (2)
    где ±?ЦПР – отклонение по цене приобретения ресурсов;
    ФЦ р – фактическая цена ресурсов;
    Ст.Ц р – стандартная цена приобретения ресурсов;
    ФQИ р – фактический объем использованных ресурсов [30, с. 85-86].
    Ресурсы туристической фирмы делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся трудовые, материальные ресурсы, основные фонды и др. Внешние ресурсы для туроператора – это услуги гостиниц, транспортных организаций, ресторанов и т.п., т.е. все те услуги, которые формируют турпродукт; для турагента внешние ресурсы можно рассматривать как услуги (или турпродукты), которые он покупает у туроператора.
    Третий уровень.Предполагает анализ и оценку степени эффективности использования ресурсов и рассчитывается по формуле:
    ±?П = (ФQИ р – ПQИ р)* Ст.Ц р, (3)
    где ±?П – отклонение по производительности;
    ФQИ р – фактический объем использования ресурсов;
    ПQИ р – планируемый объем использованных ресурсов [30, с. 85-86].
    В связи со спецификой туристской деятельности третий уровень анализа применим только к внутренним ресурсам фирмы.
    Бюджетирование – процесс не стихийный и не начинается сам по себе; его необходимо организовывать, правильно им управлять и при этом четко определять: кто будет заниматься разработкой бюджета, каким образом это будет сделано, и кто будет нести ответственность.
    Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам); он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
    Комитет по бюджету – это, как правило, сформированная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету является постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.
    Руководство по бюджету – это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.
    Уже не раз упоминалось о том, что в деятельности крупных и малых турфирм существуют различия. В крупных туристских фирмах задача организовать комитет по бюджету вполне реально осуществима. А вот в малых турфирмах бюджетирование становится дополнительной функцией непосредственных руководителей (генерального и коммерческого директоров). К процессу разработки бюджета они могут привлечь внешних консультантов в случае своей недостаточной компетенции или повышенной занятости.
    [1] Travel and Tourism Trends 1980-1989 WTO comission for Madrid, 1990.
    [2] Балабанов А.И. Особенности функционирования финансового механизма в туризме. – Санкт-Петербург, 1999. – С. 217.
    [3] Компас российского предпринимательства. / Под ред. Потемкина В.К. – Санкт-Петербург: Изд-во «Аура», 1992. – С. 135-154.
    [4] Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет, международный опыт. – С. 7.
    [5] Камеральное счетоводство – одна из форм простого счетоводства, т.е. без применения двойной записи.
    [6] Альтетмар Г. Перспективное планирование сельскохозяйственного производства, 1969.
    [7] Потемкин В.К., Яковлева Н.В. Предпринимательская деятельность: методы вхождения и бюджетное руководство. – С. 37.
    [8] Семь нот менеджмента. / Под ред. Красновой В. и Привалова А. – С. 40.
    [9] Семь нот менеджмента. / Под ред. Красновой В. и Привалова А. – С. 40.

  11. Aufym Ответить

    1.2.2. Классификация бюджетов и методов их разработки

    С. В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».
    И. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е. С. Стояновa: «…бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».
    По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».
    Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».
    Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.
    В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.
    По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
    По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
    Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
    · бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;
    · бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;
    · бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
    Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:


    , где


    – общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

    – запланированный объем постоянных статей бюджета;

    – объем выпуска или реализации продукции;

    – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.
    Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.2):
    Таблица 1.2
    Классификация бюджетов по основным классификационным признакам
    Классификационный признак
    Вид бюджета
    По сферам деятельности предприятия
    Бюджет по операционной деятельности – детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
    Бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
    Бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
    По видам затрат
    Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) – состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
    Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
    По широте номенклатуры затрат
    Функциональный бюджет – разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.
    Комплексный бюджет – разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
    По методам разработки
    Фиксированный бюджет – не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
    Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
    По длительности планируемого периода
    Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
    По периоду составления
    Оперативный бюджет – бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения
    Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия
    Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
    По непрерывности планирования
    Самостоятельный бюджет – изолированный, независящий от других бюджетов
    Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый
    По степени содержания информации
    Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
    Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим
    Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.
    При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.
    Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные” периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.
    На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.
    В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.[16]
    123456789101112131415… 5 |Бюджетирование как метод планирования – Руководство по бюджетированию 7 |Мировой опыт бюджетного планирования на предприятии – Руководство по бюджетированию

  12. Ygglv Ответить

    Бюджет – финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации и позволяющий сопоставлять все понесенные затраты с полученными результатами деятельности.
    Классификация бюджетов по различным признакам:



    Генеральный (главный) бюджет любой организации состоит из двух частей: операционный бюджет, финансовый бюджет. Операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые взаимозависимы и взаимообусловлены.
    Последовательность составления бюджетов организации представлена на рисунке 2.

    а)
    б)
    Рисунок 2 – Схема генерального бюджета организации: а) операционный бюджет; б) финансовый бюджет
    В отличие от финансовой отчетности форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
    Бюджет продаж. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и прогнозов в отношении рынков сбыта определяется количество реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.
    Бюджет производства. Цель данного бюджета – определить объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока), производственных мощностей и целевого остатка запасов готовой продукции. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, используется балансовое уравнение:
    Выпуск готовой продукции = Ожидаемый объем продаж + Запасы готовой продукции на конец периода – Запасы готовой продукции на начало периода.
    Кроме продукции, которая должна быть выпущена в плановом периоде «Бюджет производства» должен отражать информацию о незавершенном производстве на начало и конец планируемого периода, а также о количестве продукции, которая будет запущена в производство в плановом периоде.
    Балансовое уравнение с учетом незавершенного производства должно иметь вид:
    Незавершенное производство на начало периода + Продукция, запущенная в производство в течение бюджетного периода = Выпуск готовой продукции + незавершенное производство на конец бюджетного периода
    Необходимость учета незавершенного производства обусловлена продолжительностью производственного цикла, которое в большинстве случаев не позволяет уместить процесс производства в рамках одного периода.
    Бюджет материально-производственных запасов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья и материалов на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы вычисляются потребности в сырье и материалах. Исходя из потребностей в сырье и материалах вычисляются объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
    Объем закупки материалов = Производственная потребность в материалах + Необходимый запас материалов на конец периода – Начальный запас материалов
    Бюджет прямых затрат труда.Цель данного бюджета – исчислить общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работникам.
    Бюджет производственных накладных расходов отражает затраты на содержание производственной инфраструктуры и связанные с этим выплаты. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, услуги вспомогательных производств, содержание производственных помещений, содержание и эксплуатация вспомогательного оборудования и др.).
    Бюджет себестоимости произведенной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или по переменным затратам).
    Себестоимость произведенной продукции = Затраты на незавершенное производство на начало отчетного периода + Запланированные затраты на производство в бюджетном периоде – Ожидаемы затраты на незавершенное производство на конец бюджетного периода
    В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следующая формула расчета:
    Себестоимость проданной продукции = Запасы готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.
    Бюджет коммерческих расходов –исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Коммерческие расходы бывают переменными, условно-постоянными и постоянными.
    Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов. Включает прогнозные оценки административных накладных расходов. Управленческие расходы бывают, как правило, постоянными.
    Бюджет доходов и расходов (иначе его называют бюджетным отчетом о прибылях и убытках) является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости реализованной продукции) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия за бюджетный период.
    Бюджет инвестиций (капитальных вложений) отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде с указанием их размера и направления.
    Бюджет движения денежных средств (иначе его называют прогнозным отчетом о движении денежных средств) составляется на основе бюджета доходов и расходов и инвестиционного бюджета.
    Основное предназначение бюджета движения денежных средств (далее БДДС) – это обеспечение платежеспособности предприятия.
    Кроме того, БДДС используется для:
    – анализа взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;
    – проведения эффективной политики в сфере привлечения заемных средств;
    – рационального размещения свободных денежных средств;
    – осуществления учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности;
    – выявления величины и контроля за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.
    Прогнозный (иначе его называют бюджетным балансом) баланс это планируемый баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода, который складывается в соответствии со структурой активов и пассивов на начало бюджетного периода и изменением в ходе реализации других планов.

  13. ALDEBARAN Ответить

    Генеральный бюджет торговой организации;
    Генеральный бюджет производственного предприятия.
    Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных может определяться руководителями предприятия, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними и целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, составляются для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития и т.п. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий собой особый план работы организации в целом, называется общим бюджетом. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочные составляются на период до года, среднесрочный – на 2-3 года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов. Бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач. По способу планирования бюджеты следует подразделить на дискретные и скользящие. Дискретный разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, года к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.
    По механизму использования выделяют статический, гибкий и специальный бюджеты. Статический – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении данного бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком такого бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и потому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности. Гибкий – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. В первом случае он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, во втором – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна. Важнейшими из них являются:
    Дополнительный, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
    Добавочный – анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
    Модифицированный – используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты, в принципе, должны соответствовать обычному уровню продаж;
    Стратегический – интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период – от 3 до 10 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
    Пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.
    В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

  14. moscow Ответить

    д.
    Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.
    Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.
    Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятель; ности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитыва
    ется путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.
    Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уров; ня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность, при необходимости, внести по крайней мере незначительные корректировки.
    Оперативный бюджет — это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например план производства, материальнотехнического снабжения.
    Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
    Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
    Самостоятельный бюджет — это изолированный, не зависящий от других бюджетов.
    Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
    Укрупненный бюджет — бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются недетализированно.
    Детализированный бюджет — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
    Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.
    Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.
    Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.
    Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив в решение в виде отдельного документа, за; траты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках цен; тра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование пу; тем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше расставить приоритеты.
    При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их достоинства. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. С другой стороны, составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.
    Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т. д.

  15. day TV Ответить

    Любая серьезная компания уделяет внимание планированию своей деятельности, в том числе и финансовой стороне – для этой цели служит финансовый бюджет организации. Именно в нем прописываются все виды доходов бюджета и расходов организации в тот или иной период времени, и на его основе определяются необходимые для получения прогнозируемого дохода ресурсы.
    Существуют различные понятия и виды бюджетов, нацеленные на решение различных задач, основными являются:
    Финансовый бюджет;
    Операционный бюджет.
    В условиях современного бизнеса бюджетная классификация также часто выделяет и третий вид – инвестиционный бюджет.
    Важно отметить, что финансовый и операционный виды бюджетов составляют единый генеральный (основной или общий) сводный бюджет предприятия. С другой стороны, каждый из них содержит в себе операционные и финансовые бюджеты более низких уровней. В частности, операционный содержит:
    Бюджет доходов и расходов (БДР)
    Бюджет движения денежных средств (БДДС)
    Рисунок 1. БДДС и БДР на примере программного продукта «WA: Финансист».
    Финансовый бюджет
    В данные виды финансового прогнозирования закладываются все будущие расходы и доходы предприятия в денежном выражении. Он состоит из нескольких основополагающих документов, в том числе: прогноз о прибылях и убытках, прогноз о движении денежных средств, бухгалтерского баланса и движения собственного капитала.
    Необходимо заострить внимание на том, что это основной вид бюджета и он направлен именно на планирование движения денежных средств в масштабах всей организации с целью обеспечения платежеспособности компании и регулирования возможного дефицита (профицита) средств. Планирование конкретных доходов и расходов проводится в рамках разработки операционного бюджета предприятия.
    Рисунок 2. Планирование денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».
    Операционный бюджет
    В данный вид бюджета входят различные бюджеты, в которых отражены расходы и доходы предприятия от конкретных видов деятельности, сюда же включаются затраты на косвенные налоги, а также доходы и расходы в виде материальных ценностей. Операционный бюджет предприятия включает в себя различные виды бюджетов предприятия, в том числе бюджет производства, затрат на энергию и материалы, продажи продукции, амортизационных отчислений, расходов на выплату налогов, общехозяйственных расходов и т.д.
    То есть, если финансовый бюджет отражает общие движения денежных средств, то в операционном прописаны целевые затраты и доходы каждого подразделения предприятия.
    Планирование – сложная задача, которую помогает решать специальный модуль «Бюджетирование», который предлагает мощный инструментарий для разработки всех видов бюджетов: операционного, финансового, БДР и БДДС и т.д. Он может быть использован для организаций любого уровня с учетом особенности их деятельности. Модуль значительно сокращает затраты времени и сил на процесс планирования бюджета по любым видам деятельности и позволяет добиться высоких результатов с максимальной эффективностью на любых предприятиях с различными масштабами деятельности в Москве или других регионах России.
    По содержанию отдельные операционные виды бюджетов на предприятии подлежат классификации, их можно объединить в группы:
    функциональные;
    текущих периодов;
    инвестиционные;
    ЦФО.Операционный бюджет в категории функциональный может включать и объединять некоторые самостоятельные виды бюджетного контроля:
    продаж;
    производственных запасов;
    закупок;
    общепроизводственных расходов;
    производственный;
    трудовых затрат;
    коммерческих расходов;
    общих и административных расходов.
    Рисунок 3. Операционные (функциональные) бюджеты на примере программного продукта «WA: Финансист».
    Инвестиционные бюджеты могут включать следующие подвиды:
    вывода новой продукции;
    освоения нового рынка сбыта;
    создания филиала;
    приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования;
    строительства новых объектов производственного и хозяйственного назначения.
    В рамках взаимосвязи операционных и основных бюджетов, планы центров финансовой ответственности могут также включать совокупность более детализированных видов бюджетов, создаваемых в зависимости от масштабности бизнес-процессов и их значимости для хозяйственной деятельности предприятия в целом. К ним могут относиться бюджет:
    отдела маркетинга;
    отдела оптовых продаж;
    отдела розничных продаж;
    отдела снабжения;
    транспортного цеха;
    клада;
    филиалов;
    других структурных подразделений.

  16. Dianann Ответить

    Большое значение в бюджетном процессе имеет упорядоченный порядок представления доходов и расходов. Это обеспечивается бюджетной классификацией. Бюджетная классификация – это группировка доходов, расходов бюджетов и источников финансирования дефицитов бюджета по разным критериям.
    Бюджетная классификация используется для повышения эффективности бюджетного планирования, в целях поддержания единства бюджетной системы, для гарантии достоверности данных о расходах и доходах и сопоставимости данных о расходах и доходах, в том числе с учетом требований Международных стандартов финансовой отчетности. Будучи инструментом ретроспективного анализа и бюджетного планирования, исполнения бюджетов, бюджетная классификация позволяет систематизировать знания о ключевых показателях государственных финансов.
    В бюджетную классификацию время от времени вносятся назревшие изменения. В частности, новая бюджетная классификация модифицировала прежнюю экономическую, функциональную и ведомственную классификацию расходов. Одновременно классификация стала более детализированной на уровне субъектов и муниципальных образований. В составе бюджетной классификации появилась классификация операций сектора государственного управления, введены унифицированные коды для классификации доходов и расходов бюджета, учтены требования мировых стандартов бюджетного учета (рис. 4.3). Изменения будут вноситься и впредь. Реформирование бюджетной классификации отражает новую экономическую реальность и служит целям интеграции российской бюджетной системы в мировое финансовое хозяйство.

    Рис. 4.3. Состав бюджетной классификации РФ
    Классификация доходов бюджетов РФ представляет группировку доходов бюджетов всех уровней бюджетной системы в соответствии с источниками их формирования. В структуре доходов бюджетов выделяются группы, подгруппы, статьи, подстатьи и элементы доходов, объединяющие конкретные виды доходов по источникам и способам их получения.
    Выделяют группы налоговых, неналоговых доходов и безвозмездных поступлений. Каждая из групп включает в себя ряд подгрупп. Например, группа налоговых доходов включает в себя такие подгруппы, как налоги на прибыль, доходы; налоги на товары (работы, услуги), реализуемые на территории РФ и ввозимые на нее; налоги на совокупный доход; налоги на имущество; налоги, сборы и регулярные платежи за пользование природными ресурсами.
    Подгруппа неналоговых доходов включает страховые взносы, доходы от внешнеэкономической деятельности, доходы от использования имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности, платежи при пользовании природными ресурсами, доходы от продажи материальных и нематериальных активов; от оказания платных услуг и компенсации затрат государства, административные платежи и сборы, штрафы, санкции, возмещение ущерба.
    Подгруппа безвозмездных поступлений включает поступления от нерезидентов, от других бюджетов, государственных, негосударственных и наднациональных организаций.
    Доходы бюджета определенным образом администрируются. Главным администратором доходов бюджета и администратором доходов бюджета может выступать орган государственной власти, орган местного самоуправления, орган местной администрации, орган управления государственным внебюджетным фондом, Центральный банк РФ, казенное учреждение. Например, главные администраторы доходов федерального бюджета – это министерства, федеральные ведомства и службы. Администраторы выполняют функции контроля правильности исчисления, полноты и своевременности уплаты платежей, являющихся доходами бюджетов, начисления, учета, взыскания и принятия решений о возврате (зачете) излишне уплаченных (взысканных) платежей, пеней и штрафов.
    Классификация расходов бюджетов представляет группировку расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы. В классификации выделяются 11 разделов и 95 подразделов, целевые статьи и вид расходов.
    Едиными для бюджетов бюджетной системы РФ разделами и подразделами классификации расходов бюджетов являются статьи: общегосударственные вопросы, национальная оборона, национальная безопасность и правоохранительная деятельность, национальная экономика, жилищно-коммунальное хозяйство, охрана окружающей среды, образование, культура, кинематография, средства массовой информации, здравоохранение, физическая культура и спорт, социальная политика, обслуживание государственного и муниципального долга, межбюджетные трансферты. Это деление носит экономический характер и активно используется при оценке выполнения и составлении прогнозов бюджетов с выделением бюджетных приоритетов.
    По каждому разделу выделяются подразделы. Например, в финансировании образования выделяются подразделы “дошкольное, общее, начальное, среднее, высшее и послевузовское профессиональное образование, молодежная политика” и т.д.
    Распределение бюджетных ассигнований главным распорядителям средств по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджетной классификации РФ отражается в ведомственной классификации расходов бюджетов РФ. Главный распорядитель бюджетных средств – это орган государственной власти или местного самоуправления, любое значимое учреждение науки, образования, медицины, имеющее право распределять бюджетные ассигнования между подведомственными распорядителями и (или) получателями бюджетных средств. Например, Министерство здравоохранения, будучи главным распорядителем бюджетных средств, распределяет их по множеству направлений: фундаментальные исследования, содержание больниц, поликлиник, медицинских центров, оплата труда, закупка лекарств и медицинского оборудования, финансирование целевых программ в области здравоохранения и т.д.
    Бюджетополучатели – это органы государственной власти, управления государственным внебюджетным фондом, местного самоуправления, местной администрации, казенное учреждение. Они имеют право на принятие и (или) исполнение бюджетных обязательств от имени публично-правового образования за счет средств соответствующего бюджета.
    Казенное учреждение как бюджетополучатель – это государственное (муниципальное) учреждение, оказывающее государственные (муниципальные) услуги, выполняющее работы и (или) исполняющее государственные (муниципальные) функции. Финансовое обеспечение казенного учреждения обеспечивается из средств соответствующего бюджета на основании бюджетной росписи.
    В связи с переходом большей части государственных расходов на программный формат изменится и бюджетная классификация – она также станет программной. А расходы бюджета по их функциональной структуре (“Национальная оборона”, “Национальная экономика” и пр.) станут лишь приложением к пояснительной записке к проекту бюджета.
    Следующая классификация касается источников финансирования дефицитов бюджетов. Предусмотрены единые для бюджетов бюджетной системы РФ группы и подгруппы: источники внутреннего и внешнего финансирования. К внутренним источникам относятся статьи:
    • государственные (муниципальные) ценные бумаги в валюте РФ;
    • кредиты кредитных организаций в валюте РФ;
    • бюджетные кредиты;
    • кредиты международных финансовых организаций в валюте РФ;
    • иные источники.
    К группе внешних источников по классификации относятся:
    • государственные ценные бумаги в иностранной валюте;
    • кредиты иностранных государств, международных финансовых организаций, иностранных юридических лиц в иностранной валюте;
    • кредиты кредитных организаций в иностранной валюте;
    • иные источники.
    Классификация операций сектора государственного управления содержит единые для бюджетов бюджетной системы РФ группы и статьи:
    • доходы (налоговые доходы, безвозмездные поступления и пр.);
    • расходы (оплата труда, обслуживание госдолга, безвозмездные перечисления организациям, бюджетам, социальное обеспечение и прочие расходы);
    • поступление и выбытие нефинансовых активов;
    • поступление и выбытие финансовых активов;
    • увеличение и уменьшение обязательств по госдолгу и прочим операциям.
    Таким образом, все многообразие бюджетных доходов и расходов скреплено бюджетной классификацией, которая помогает единообразно и консолидированно анализировать, прогнозировать и контролировать бюджет на всех уровнях единой бюджетной системы.

  17. page_of_desert Ответить

    – бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).
    Бюджет является одной из форм внутренней отчетности организации. В отличие от бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, имеющих формализованную основу, бюджеты могут быть различных видов и форм. Строго соблюдения правил по структуре и содержанию бюджета нет. Бюджеты составляются в стоимостных и (или) натуральных измерителях. Бюджет должен представлять информацию в доступном, понятном, достоверном и точном изложении. Использование большого объема информации, которая имеет косвенное отношение к бюджету, не позволяет принять своевременное управленческое решение. Однако недостаточность информации приводит к неверной интерпретации основных взаимосвязей и ограничений, соответственно, затрудняет процесс планирования.
    Важно отметить, что бюджетирование не сводится только к разработке бюджетов. Важнейший аспект бюджетирования – контроль за соблюдением бюджетов. Его действенность во многом определяется соблюдением существенного требования – оперативности. Все показатели бюджетов в зависимости от экономических и технических возможностей их мониторинга группируются по срокам осуществления контроля – ежедневного, недельного или декадного и месячного. Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны быть максимально приближены к месту и времени их возникновения.
    При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и организовать систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль может быть предварительным, основывающимся на своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов; текущим, обеспечивающем процесс исполнения бюджетов; и последующим, направленном на анализ отклонений фактических значений бюджетных статей от плановых. В соответствии с международной практикой допустимым значением является отклонение фактических данных от плановых показателей на уровне пяти процентов. Данный размер отклонений не подлежит обоснованию. Если отклонения выше допустимого уровня, проводят оперативный анализ и выявляют причины возникновения отклонений. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.
    При формировании системы контроля требует разработки как порядок составления бюджетов на предстоящий период в процессе бюджетирования, так и группировка отчетов об исполнении бюджетов за истекший период.
    Одним из преимуществ системы бюджетирования, в частности системы контроля за выполнением бюджетов, является получение информации по возникновению отрицательных и положительных отклонений. Отрицательные – это такие отклонения, которые отдаляют от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок.
    Положительные – отклонения, позволяющие приблизить намеченные ориентиры хозяйственной политики.
    Анализ отклонений позволяет управлять бизнес-процессами и обеспечивает оперативность управленческого учета по каждому центру ответственности: структурному подразделению или конкретному сотруднику, ответственному за нарушение графика выполнения работ или добившегося экономии затрат.
    Следовательно, бюджетирование выступает эффективным инструментом оперативного управления, включающим планирование, выработку контрольных критериев и улучшающих координацию деятельности организации.
    Тесты:
    1. ВД рассчитывается:
    1) как разница м/у выручкой от реализации продукции и расходами на ее производство;
    2) разница м/у выручкой от реализации продукции и переменными расходами на ее производство.
    2. Анализ безубыточности основан:
    1) на исследовании зависимости м/у изменениями объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли;
    2) исследовании зависимости м/у изменениями объемов произведенной продукции, доходов и расходов на ее производство.
    3. Какое утверждение вы считаете верным:
    1) чем меньше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем сильнее изменяется прибыль в зависимости от изменения выручки организации;
    2) чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации тем сильнее изменяется прибыль в зависимости от изменения выручки организации?

  18. Broadwood Ответить

    Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
    • бюджеты “от достигнутого” составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют “приростными”). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют “от достигнутого” (такие бюджеты встречаются наиболее часто);
    • бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом “от достигнутого” и бюджетом “с нуля”;
    • бюджеты “с нуля” разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.
    На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. Существуют центры ответственности различных типов:
    • центры регулируемых затрат;
    • центры слабо регулируемых затрат;
    • центры выручки;
    • центры прибыли;
    • центры инвестиций.
    Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл. 7.1).
    В процессе управленческого планирования на предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Выбор временно?го интервала, составляющего бюджетный период, определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого опреде-
    Таблица 7.1
    Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности
    Вид центра ответственности
    Типичная категория затрат
    Подход к разработке бюджета
    Центр регулируемых затрат
    Полностью регулируемые затраты
    Гибкий бюджет
    Центр частично регулируемых (произвольных) затрат
    Частично регулируемые (произвольные) затраты
    Фиксированный бюджет
    Центр выручки
    Полностью регулируемые затраты
    Гибкий бюджет
    Частично регулируемые (произвольные) затраты
    Фиксированный бюджет
    Центр прибыли
    Полностью регулируемые затраты
    Гибкий бюджет
    Частично регулируемые затраты
    Фиксированный бюджет
    Центр инвестиций
    Частично регулируемые затраты
    Фиксированный бюджет
    Слабо регулируемые затраты
    Фиксированный бюджет
    ляется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.
    Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и индикативный “скользящий” бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.
    Краткосрочный бюджет (1–3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным информационным центром предприятия.
    Для краткосрочного бюджета характерны:
    • обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч.;
    • отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования;
    • высокая степень детализации бюджетных показателей. Например, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.
    Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:
    • обязательность исполнения. В начале года предприятием принимается краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на четвертый квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;
    • возможность корректировки. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный одному году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В связи с этим квартальный бюджет на четвертый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1–3 кварталы;
    • меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например вазовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и проч. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна.
    Индикативный “скользящий” бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1 квартал). После истечения первого квартала к “скользящему” бюджету добавляется еще один квартал (первый квартал следующего года), после истечения второго квартала – второй квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного “скользящего” годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в третьем квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и па год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный “скользящий” бюджет не только не является обязательным, но и, по определению, никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует. Детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
    Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать в крупных строительных компаниях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
    Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).
    Для малого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предприятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут “подстраивать” под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

  19. Makelv Ответить

    P зачисление на единый счет бюджета доходов от распределения налогов, сборов и иных поступлений в бюджетную систему РФ;
    P возврат излишне уплаченных или излишне взысканных сумм, а также сумм процентов за несвоевременное осуществление такого возврата и процентов, начисленных на излишне взысканные суммы;
    P зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм в соответствии с законодательством РФ о налогах и сборах;
    P уточнение администратором доходов бюджета платежей в бюджеты бюджетной системы РФ;
    P перечисление Федеральным казначейством средств, необходимых для осуществления возврата (зачета) излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, сборов и иных платежей, а также сумм процентов за несвоевременное осуществление такого возврата и процентов, начисленных на излишне взысканные суммы, с единых счетов соответствующих бюджетов на соответствующие счета Федерального казначейства, предназначенные для учета поступлений и их распределения между бюджетами бюджетной системы РФ.
    По расходам бюджет исполняется специальными субъектами – участниками бюджетных правоотношений, к которым относятся:
    P главный распорядитель бюджетных средств;
    P распорядители бюджетных средств;
    P получатели бюджетных средств;
    P главный администратор доходов бюджета;
    P администратор доходов бюджета.
    Главный распорядитель бюджетных средств (главный распорядитель средств соответствующего бюджета) – орган государственной власти (государственный орган), орган управления государственным внебюджетным фондом, орган местного самоуправления, орган местной администрации, а также наиболее значимое учреждение науки, образования, культуры и здравоохранения, указанное в ведомственной структуре расходов бюджета, имеющие право распределять бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств между подведомственными распорядителями и (или) получателями бюджетных средств.
    Распорядитель бюджетных средств (распорядитель средств соответствующего бюджета) – орган государственной власти (государственный орган), орган управления государственным внебюджетным фондом, орган местного самоуправления, орган местной администрации, казенное учреждение, имеющие право распределять бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств между подведомственными распорядителями и (или) получателями бюджетных средств.
    Получатель бюджетных средств (получатель средств соответствующего бюджета) – орган государственной власти (государственный орган), орган управления государственным внебюджетным фондом, орган местного самоуправления, орган местной администрации, находящееся в ведении главного распорядителя (распорядителя) бюджетных средств казенное учреждение, имеющие право на принятие и (или) исполнение бюджетных обязательств от имени публично-правового образования за счет средств соответствующего бюджета.
    Главный администратор доходов бюджета – определенный законом (решением) о бюджете орган государственной власти (государственный орган), орган местного самоуправления, орган местной администрации, орган управления государственным внебюджетным фондом, Центральный банк Российской Федерации, иная организация, имеющие в своем ведении администраторов доходов бюджета и (или) являющиеся администраторами доходов бюджета.
    Администратор доходов бюджета – орган государственной власти (государственный орган), орган местного самоуправления, орган местной администрации, орган управления государственным внебюджетным фондом, Центральный банк Российской Федерации, казенное учреждение, осуществляющие в соответствии с законодательством Российской Федерации контроль за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью уплаты, начисление, учет, взыскание и принятие решений о возврате (зачете) излишне уплаченных (взысканных) платежей, пеней и штрафов по ним, являющихся доходами бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.
    Исполнение бюджета по расходам предусматривает:
    P принятие бюджетных обязательств;
    P подтверждение денежных обязательств;
    P санкционирование оплаты денежных обязательств;
    P подтверждение исполнения денежных обязательств.
    Получатель бюджетных средств принимает бюджетные обязательства в пределах доведенных до него в текущем финансовом году (текущем финансовом году и плановом периоде) лимитов бюджетных обязательств.
    Получатель бюджетных средств принимает бюджетные обязательства путем заключения государственных (муниципальных) контрактов, иных договоров с физическими и юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями или в соответствии с законом, иным правовым актом, соглашением.
    Получатель бюджетных средств подтверждает обязанность оплатить за счет средств бюджета денежные обязательства в соответствии с платежными и иными документами, необходимыми для санкционирования их оплаты, а в случаях, связанных с выполнением оперативно-розыскных мероприятий, – в соответствии с платежными документами.
    Санкционирование оплаты денежных обязательств осуществляется в форме совершения разрешительной надписи (акцепта) после проверки наличия документов, предусмотренных порядком санкционирования оплаты денежных обязательств, установленным финансовым органом в соответствии с положениями БК РФ.
    Подтверждение исполнения денежных обязательств осуществляется на основании платежных документов, подтверждающих списание денежных средств с единого счета бюджета в пользу физических или юридических лиц, бюджетов бюджетной системы РФ, субъектов международного права, а также проверки иных документов, подтверждающих проведение неденежных операций по исполнению денежных обязательств получателей бюджетных средств.
    Операции по исполнению бюджета завершаются 31 декабря. Бюджетные ассигнования, лимиты бюджетных обязательств и предельные объемы финансирования текущего финансового года прекращают свое действие 31 декабря.
    Финансовый орган устанавливает порядок обеспечения получателей бюджетных средств при завершении текущего финансового года наличными деньгами, необходимыми для осуществления их деятельности в нерабочие праздничные дни в Российской Федерации в январе очередного финансового года.
    Стадия составления, рассмотрения и утверждения бюджетной отчетности
    Бюджетный процесс завершается составлением, рассмотрением и утверждением бюджетной отчетности, что является важной формой контроля и учета за исполнением бюджета.
    Бюджетный учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении
    о состоянии финансовых и нефинансовых активов и обязательств Российской Федерации, субъектов РФ и муниципальных образований, а также об операциях, изменяющих указанные активы и обязательства.
    Бюджетная отчетность включает (ст. 264 БК РФ):
    1) отчет об исполнении бюджета;
    2) баланс исполнения бюджета;
    3) отчет о финансовых результатах деятельности;
    4) отчет о движении денежных средств;
    5) пояснительную записку.
    Отчет об исполнении бюджета содержит данные об исполнении бюджета по доходам, расходам и источникам финансирования дефицита бюджета в соответствии с бюджетной классификацией РФ.
    Баланс исполнения бюджета содержит данные о нефинансовых и финансовых активах, обязательствах Российской Федерации, субъектов РФ и муниципальных образований на первый и последний день отчетного периода по счетам плана счетов бюджетного учета.
    Отчет о финансовых результатах деятельности содержит данные о финансовом результате деятельности в отчетном периоде и составляется по кодам классификации операций сектора государственного управления.
    Отчет о движении денежных средств отражает операции по счетам бюджетов по кодам классификации операций сектора государственного управления.
    Пояснительная записка содержит анализ исполнения бюджета и бюджетной отчетности, а также сведения о выполнении государственного (муниципального) задания и (или) иных результатах использования бюджетных ассигнований главными распорядителями (распорядителями, получателями) бюджетных средств в отчетном финансовом году.
    Федеральное казначейство составляет и представляет в Министерство финансов РФ бюджетную отчетность РФ.
    Бюджетная отчетность РФ представляется Министерством финансов РФ в Правительство РФ.
    Годовой отчет об исполнении федерального бюджета подлежит рассмотрению Государственной Думой и утверждению федеральным законом.
    Годовой отчет об исполнении федерального бюджета до его рассмотрения в Государственной Думе подлежит внешней проверке Счетной палатой РФ.
    При рассмотрении отчета об исполнении федерального бюджета Государственная Дума заслушивает:
    P доклад министра финансов об исполнении федерального бюджета;
    P доклад Председателя Счетной палаты РФ о заключении Счетной палаты РФ на годовой отчет об исполнении федерального бюджета.
    По предложению Председателя Государственной Думы либо по собственной инициативе Генеральный прокурор РФ, Председатель Конституционного Суда РФ, Председатель Высшего Арбитражного Суда РФ, Председатель Верховного Суда РФ могут выступить или представить доклады с анализом рассмотренных в течение отчетного финансового года дел, связанных с бюджетными спорами и нарушениями бюджетного законодательства РФ.
    По результатам рассмотрения годового отчета об исполнении федерального бюджета Государственная Дума принимает либо отклоняет федеральный закон об исполнении федерального бюджета.

  20. VideoAnswer Ответить

Добавить комментарий для Kirihelm Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *