Почему общая квота после распределения по департаментам продавцам суммарно больше общей?

13 ответов на вопрос “Почему общая квота после распределения по департаментам продавцам суммарно больше общей?”

ZloyMen 03-10-2019 Ответить

Подходы
В планировании годового плана можно начать с того, что есть и посмотреть, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков, существующий уровень вложении в рекламу, существующее количество продавцов и других сотрудников. Этот подход называется “снизу вверх”. Как правило, он больше нравится исполнителям, чем владельцам, он больше по душе менеджерам, чем директорам. В рамках этого подхода, можно ожидать (и то с оптимизмом) рост на уровне роста рынка (отрасли), и основная идея называется оптимизация. Если аппетит компании большой, план амбициозный, рост выше роста отрасли, то не похоже, что данный подход сработает. Второй подход называется “сверху вниз” и исходит он из того, чего хотим добиться, а уже под такие цифры, которые определяют, какие нам нужны ресурсы. Одна из ошибок при обсуждении квоты в том, что, спуская план вниз, руководство не всегда объясняет, что желаемые результаты надо рассматривать в контексте новых ресурсов. В последствии развивается непродуктивная дискуссия на тему того, что план нереальный. Подход ”сверху вниз”, как правило, содержит элементы инновации, т.е. одной оптимизацией не обойтись. Второе, что надо обсудить в начале обсуждения квоты, это принцип роста. Если у компании хватает денег, видения и решительности, то она должна выбрать инвестиционный рост. Если существуют ограничения, то она должна расти органически. Путаница наступает, когда цифры требуют инвестиционного подхода, а владельцы выбирают (либо вынуждены выбрать) органически. Пример органического роста. В увеличении доходов компания рассчитывает на новые рынки (надо открывать филиалы, представительства, либо искать дилеров), на новые продукты (нужны новые поставщики), либо на увеличение количества продавцов. Все это можно сделать (условно) сразу, либо понемножку. Если план содержит продажи в десяти новых регионоах, а компания туда заходит темпами два – три региона в квартал, понятно, что десять новых регионов у компании появятся в конце года. А что, если план сделан с учетом продаж во всех десяти регионах? Или, если к имеющимся семи продавцам добавлять по одному в квартал, а план рассчитан на 12 продавцов? Одним словом, если план амбициозный, тогда надо спросить у себя, что должно быть на входе, чтобы на выходе появились запланированные цифры в запланированные сроки? И третье – что такое реальный план вообще? Не надо забывать, что компания должна планировать чуть лучше конкурентов, а не идеально. На уровне менеджера, в сложных продажах, я преследую эмпирически выведенную формулу. План менеджера должен быть в два раза больше того, что он называет реальным планом. Откуда взялась формула? В начале года менеджер называет реальным план, который он УЖЕ знает, как сделать. Он подумал о клиентах и продуктах, сезонности и подобном, и назвал цифру, которая полностью расписана – почему и назвал её реальной. Идеальный план, это тот план когда менеджер в ноябре начинает верить, что его можно сделать (здесь и дальше исходим из того, что календарный и финансовый год совпадают, квоту даем в январе и т.д.). Как ни странно, эта эмпирически выведенная формула находить подтверждение и в науке. МакКллеанд и Аткинсон (авторы известные своими трудами в области мотивации) утверждают, что максимум мотивации люди проявляют, когда у них 50% вероятности достижения успеха.
Сечения
Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям, т.е. от первоначальной “глыбы” – одной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной), надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной. Возможные варианты сечения:
По времени
Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т.д. Все сечения идеально делать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальник отдела продаж) и потом согласовать. В идеале продавец воспринимает квоту как свой документ и больше думает о том, как его реализовать, чем как объяснить, почему его нельзя реализовать.
3.2. По продуктам
Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение делают менеджеры по продуктам (как бы их не називали – бренд менеджеры, Product Sales Representatives), а если таких нет – то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сечение учитивает и жизненый цикл продукта – он раскручивается, либо уже стал “дойной коровой”, либо доживает, либо умирает.
3.3. По клиентам
Цифры должны стыковаться и по этому ключевому параметру. Очень хотелось бы, что бы клиенты были соучастниками этой части процесса, т.е. что бы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.
3.4. По департаментам и отделам
Здесь надо избежать двойного учета, т.е. убедится в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.
3.5. По продавцам
Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв, т.е. квота отдела должна быть примерно на 10% меньше простой суммы квот продавцов, и соответственно так дальше по лестнице – отделы до департаментов, департаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел, продавец) за которым закреплена квота, несет ответственность за её выполнение и называется Quota Carrier, что можно перевести как ответственный за план.
3.6. Фоновые продажи, либо крупные сделки.
Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена осуществить через фоновые доходы (постоянные, предсказуемые, небольшие), а какие через крупные, сложные, проектные продажи. Интересный вопрос: какая часть самоокупаемости компании достигается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи? Есть ли долгосрочные, подписанные рамочные контракты? Есть ли вертикальные решения?
3.7. Каналы продаж.
Надо разбить квоту и по признаку прямые продажи, продажи через дилеров, и подобно, в зависимости от специфики компании. Также, в рамках этого сечения, либо отдельно, надо запланировать, какую часть квоты сделает телесейл, какую территориальные менеджеры, какую менеджеры по ключевым клиентам – снова в зависимости от модели продаж компании.Сечения надо применять во всех возможных комбинациях, а как пример одного полезного подхода в этом рассмотрим:Матрица Ансоффа
Матрица рассматривает 4 поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж. Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/или услуг) со существующими, либо новыми клиентами. Первое поле содержит объем, который компания (отдел, продавец) собирается сделать при продаже существующих продуктов (услуг) существующими клиентами. Если компания рассчитывает на серьезные доходы в этом поле, она должна помнить следующее:
Во-первых: насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса вообще. Если продавать пластиковые окна, то очевидно, что розница (индивидуальные заказы) характерна заказами, которые не повторяются (отдельная статья – новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), так как в поле В2В повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов и т.д.).
Дальше, величина дохода в данном поле зависит от того, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправлено заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов.
Еще в данном поле надо подумать, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах. Второе поле содержит продажи новых продуктов существующим клиентам. С точки зрения ассортимента компании, это диверсификация. В данном поле можно ожидать значительные доходы в следующих случаях:
если клиенты компании лояльны,
если сами подсказывают направления диверсификации,
либо если явно недовольны нынешними поставщиками по позициям, которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. Если диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (т.е. новый ассортимент будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем если надо начинать производство нового продукта. Коротко – если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами высок, если продавцы построили отношения “на сумму” намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самим интересным. Третье поле содержит продажи существующих продуктов уже новым клиентам. Это делается:
когда продукт на подъеме,
не исчерпал себя,
он интересен рынку
и просто надо увеличит контактную поверхность между компанией и рынком. В данном поле находятся и новые территории и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж – дилеров и т.д. Для данного поля характерно слово проникновение (пенетрация). Последнее поле, наверно самое непредсказуемое, это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам. Хотелось бы, что бы от четвертого поля больше завысило перевыполнение плана, чем его выполнение.Наверно другие известные подходы и сечения уже больше интересны маркетингу, чем продажам.
Заключение
Не все сказано, но шаг от дискуссии “реально – нереально” сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на одном языке, созидательного подхода. Важно понимать какой рост можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой уже требует инновации. Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность, что – то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать впаривать и начать продавать? Что компания может улучшит на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах? Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависят от качества продукта, сервиса, логистики, одним словом всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? Где фокус компании: это качество (функционал, эксклюзив), либо цена, либо ниша? На тему позиционирования рекомендую почитать Джека Траута, а компаниям, оказывающим услуги в частности Дейвида Майстера. В создании годового плана участвует топ менеджмент компании, ни в коем случае не только продавцы, либо продавцы и маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте создавать планы на квартал для начала. Не позволяйте себе не планировать, потому что все быстро меняется и так трудно все учесть и предвидеть. Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли. Себе еще надо задать и такой вопрос: какой уровень точности в планировании считать приемлемым? Я считаю, что чуть лучше конкурентов, это уже неплохо. Защититься от шероховатости можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов на квоту отдела, с отдела до департамента, с департамента на компанию. Все вышесказанное больше подходит для компании, которая исходит из емкости рынка, чем для компании, которая объем продаж строит от объема производства. Понятно, что боле гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. Если бы в производстве было счастье, оно бы было размещено в Европе и США, а не в Азии. Планировать продажи собственной продукции легче, но реализация этого плана гораздо больше привязана к качеству продукта и работы всех отделов, чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую продукцию. Отдельная беда производственных компаний в том, что там зачастую продажи, как деятельность, отодвинуты на последние места в рейтинге компании. Если это так, то работающим в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать.

Как QUOTA CARRIER обсуждает свой финансовый план.

Факторы риска ( раскрыть). Какие внешние и внутрение факторы могли бы привести к невыполнению квоты. Как реагировать на угрозы.
Факторы успеха (перечислить). Есть ли возможности дополнительного роста. Как реагировать на возможности.
Анализ чувствительности. Изменение каких факторов (и на сколько) влечет за собой изменения в квоте ( какие). Какие резервы необходимо предусмотреть на каждом уровне.

Процесс утверждения квоты:

Участники:
Место и время:
Опасности – декларативное согласие, непрозрачность, разрозненость, отсутствие процедуры, системы, методики, несогласие по поводу контроля, несовершенство системы мотивации
Как и когда объявлять квоту.

Контроль за выполнением квоты

Применять все сечения.
С какой периодичностью это делать.
Какой уровень подробностей нужен.
Сопоставление: прогноз – квота, план – факт, YTD, коррекция по месяцам.
Что делать, если условия на рынке значительно изменились.
Что делать, если квота оказалось завышеной/заниженой.

Ваши действия завтра – план

Ваши личные действия
Что Вы собираетесь делать?
Когда?
2. Ваши действия, связанные с командой – коллегами, подчиненными, начальством.
Действия
Сроки
Ответственные

Выводы

1. Сможете ли Вы использовать данный подход в предложенном виде, т.е. сильно ли Вам придется переделывать его под свою специфику?
2. С кем намерены обсудить предложенное?
Как предложенное отличается от того, чем Вы уже пользовались?
4. Какие препятствия ожидаете, при попытке внедрить данный подход у себя?

прогноз продаж – смысл и польза

Прозрачность
Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту
Инструмент играющего тренера
Управление временем
Финансовая информация для всех
Изменение поведения менеджера
Стандарт и единое информационное пространство
Элемент оперативно – тактического планирования
Разделение активных и пассивных продаж.
Элементы, которые меняются
Как часто это делать
На какой период это делать
Какие суммы заносить отдельно
Система : % вероятности, П,Р, О или то, что мы обсуждали
Принципы внедрения
Объяснить пользу менеджерам, т.е. продать им идею
Проявить терпение 5-6 недель
Сделать форму, которая нравится менеджерам
Быть абсолютно спокойным, но настойчивым
Вовлечь другие отделы в процесс
Участники
Место и время
Опасности – декларативное согласие, непонимание сути, понимание “мой клиент”, боязнь показать что не знаем, желание нормировать свои результаты
Контроль за прогнозом
Ввести параметры измеряемости, привязать прогноз к квоте.
С какой периодичностью это делать
Сопоставление прогноз – квота, план – факт, YTD, коррекции по месяцам.

Ваши действия завтра – план

Ваши личные действия
Что Вы собираетесь делать?
Когда?
2. Ваши действия, связанные с командой – коллегами, подчиненными, начальством.
Действия
Сроки
Ответственные

Выводы

1. Сможете ли Вы использовать данный подход в предложенном виде, т.е. сильно ли Вам придется переделывать его под свою специфику?
2. С кем намерены обсудить предложенное?
3. Как предложенное отличается от того чем Вы уже пользовались?
4. Какие препятствия ожидаете при попытке внедрить данный подход у себя?
Morarad 03-10-2019 Ответить

Шаг
Описание действий
Результаты
1
Анализ ситуации по стране, рынку и компании. Достижения и накопленный потенциал.
Оценка сезонных трендов, выявление причин всплесков/падений продаж. Подготовка прогноза продаж (сколько можно продать, ничего не меняя в работе). Определение тактических и стратегических целей, расстановка приоритетов (что важнее сейчас: заработать прибыль, наладить работу с наибольшим количеством клиентов, расширить географическое присутствие, повысить «долю полки», захватывать рынок)
Потенциал и емкость рынка
Тенденции рынка
Итоги компании (объем продаж, доля рынка, дистрибуция, региональная представленность)
Причины колебаний продаж
Прогноз продаж
Цель
2
Баланс желаний и возможностей.
Проверка реалистичности цели и выбор пути развития: эволюционный (развитие за счет накопленного потенциала, внутренних возможностей системы продаж,
за счет личного мастерства сотрудников) либо инвестиционный (рост за счет выделения ресурсов для достижения поставленных целей: запуск нового продукта, открытие нового филиала, проведение маркетинговых мероприятий и др.).
Если цель амбициозна, а компания не занимает монопольное положение на рынке — не стоит переоценивать возможности эволюционного развития. При выборе любого из путей прогнозируется эффект: что будет сделано и на какой результат можно будет рассчитывать
Цель с обоснованной возможностью достижения:
оборот
прибыль
доля рынка
дистрибуция
Список «источников роста»:
маркетинговые мероприятия (рекламная активность, вывод новых продуктов)
изменения на рынке (уход конкурента, смена условий работы, например, введение лицензирования)
изменения в работе компании (обеспечение транспортом, CRM система, новые филиалы)
3
Определение плановых показателей,
направленных на достижение цели компании
Плановые показатели:
объем продаж в денежном измерении
объем продаж в натуральном измерении (шт., кг, т и т. д.)
количество клиентов
4
Определение путей повышения объема продаж.
Одним из наиболее наглядных инструментов здесь будет фирменная «формула продаж»:
Объем продаж = Количество клиентов * Средний чек.
Оценив, изменение каких составляющих этой формулы в большей степени зависит
от ваших усилий и приносит результат, вы поймете,
на что должны сделать акцент в своей работе сотрудники
Определены наиболее эффективные и перспективные направления концентрации усилий для достижения плановых показателей:
открыть больше клиентов,
продать больше каждому клиенту (увеличение ассортимента, продажа более дорогих продуктов или в большем объеме),
работать над увеличением частоты поставок
5
Разработка системы мотивации.
Этот шаг часто пропускают, что резко снижает эффективность в
сей системы планирования. Определение фондов: заработной платы,
материального стимулирования (какие средства компания готова
направить на вознаграждение сотрудников за достижение плановых показателей),
бонусного (какие сопутствующие цели можно обозначить сотруднику,
чтобы выполнение плановых показателей не сводилось к краткосрочному эффекту)
Фонд заработной платы (в денежном измерении и в % от оборота)
Фонд стимулирования (предельный % оборота)
Бонусный фонд (предельный % оборота)
Плановые показатели, выполнение которых вознаграждается
«Вес» показателей, влияние на размер премии
Прогрессивная и регрессивная шкала вознаграждения за выполнение плана
6
Составление планов «снизу».
Менеджерам передается информация о маркетинговой поддержке,
новых продуктах и рекомендуемых путях повышения продаж.
Озвучивается система мотивации
План продаж, составленный менеджерами. При этом сотрудники сами планируют определенный прирост выручки, ведь направления действий четко обозначены и надо показать, что именно ты планируешь сделать
7
Детализация плана по «сечениям». Возможные «сечения»:
по времени (помесячно, поквартально), по клиентам, по каналам продаж (сети, дилеры, дистрибуторы, фирменная торговля, ритейл, оптовое направление),
по менеджерам, по продуктам (или товарным группам), по надежности планов (гарантированные продажи постоянным клиентам и продажи новым клиентам),
по матрице Ансоффа (новые/старые продукты новым/старым клиентам).
Наличие детализации по сечениям не только позволит проверить реалистичность плана, но и существенно поможет в дальнейшем контроле его выполнения
На уровне детализации план, составленный менеджерами, начинает приближаться к цифрам, запланированным «сверху» — ведь по каждому сечению также надо запланировать сколько-нибудь результативную работу. К тому же подробная детализация плана позволяет отсечь первоначальные ошибки «укрупненного» планирования.
На этом этапе у руководителя отдела появляется возможность корректировать план менеджера, повышая его по отдельным сечениям. Таким образом, спор «сверху» и «снизу» идет не по общей цифре плана, а лишь по отдельным сегментам
8
Определение «ограничителей» и узких мест. Предельный уровень операционных затрат на отдел продаж, возможности производства по выпуску отдельных видов продукции, резервы логистической системы, кадровая обеспеченность и проч. Для балансировки различных финансово-экономических показателей полезно использовать такой инструмент как ФЭМ (финансово-экономическую модель). Моделирование помогает компании увидеть достоверную картину взаимосвязи затрат предприятия, планируемого уровня рентабельности и конечной прибыли
Выявляются факторы, оказывающие принципиальное значение либо в наибольшей степени зависящие от внутренних усилий компании — те, по которым надо предпринять дополнительные усилия (сделать запас на складе к началу сезона, расширить штат операторов на выписке документов, увеличить количество транспорта, принять на работу дополнительных менеджеров) либо которые надо нормировать и контролировать (например, если возвраты/списания составляют 3%, то это означает потерю 18% прибыли, если 5% — 30% прибыли
9
Уточнение планов. Если обнаруженные ранее особенности организации или «узкие места» повлияли на планы, эти корректировки сразу должны отразиться у исполнителей
План скорректирован, по основным рискам предусмотрены упреждающие действия. В реальность планов верят и руководство, и сотрудники
10
Постановка планов исполнителям, квотирование. При распределении плана отдела между сотрудниками важно соблюдать правило «задела».
Оно имеет 2 стороны:
1) сумма индивидуальных планов должна превышать коллективный план в среднем на 10%;
2) основные усилия должны быть связаны с началом периода (так у сотрудника не будет оправдания в течение года: «сейчас проваливаю, но планирую наверстать в декабре», да и чем раньше клиент начнет покупать больше и чаще, тем лучше для компании).
При выделении квоты (индивидуального задания по продажам каждому сотруднику) учитывайте важный нюанс: показатели, которые ставятся сотрудникам, должны быть ему понятны и доступны.
В компаниях с длительным циклом продаж целесообразно поквартальное подведение итогов по квотам с отслеживанием месячных результатов. В компаниях с коротким циклом продаж итоги стоит подводить помесячно с отслеживанием еженедельной динамики.
Если у торгового представителя нет возможности знакомиться с оперативными результатами самостоятельно, давайте ему эти данные в распечатанном и наглядном виде: сколько выполнено, сколько осталось, сколько надо сделать сегодня и в каждый из оставшихся рабочих дней)
В качестве квоты менеджерам можно выставлять следующие:
• объем продаж в денежном и количественном измерении, в т.ч. по простым сечениям, например «по новому и старому продукту», «по новым и старым клиентам»;
• количество клиентов;
• количество новых клиентов;
• объем прибыли (если эта информация открыта и доступна, квота стимулирует продажу более прибыльного товара);
• количество клиентов, покупающих более 3 (5, 12, 25) позиций;
• количество добавленных («продвинутых») позиций ассортимента по клиентам;
• сумма баллов за прибыльность продаж (например, продажа упаковки товара — 1-3 балла, продажа товара — 2-5 баллов, продажа товара — 3-9 баллов. Соответственно, чем выше прибыльность товара, тем больше баллов);
• сумма баллов за сбалансированность продаж (например, продажа комплекта товаров 1+2+3 — это 1 балл, продажа комплекта 1+2+3+4 — 3 балла);
• общее количество поставок клиентам за период.
В качестве плановых «ограничителей» (снижают размер премии или обнуляют ее) могут выступать:
• средняя стоимость, кг (шт., т) отгруженной продукции;
• уровень возвратов;
• % просроченной дебиторской задолженности;
• минимальная сумма отгрузки.
На уровень торговых представителей (по сути, просто собирающих заказы) план опускается в виде еще более конкретных показателей:
• количество заказов за период;
• количество заказов с ассортиментом более 5 (7,15) позиций;
• количество заказов на сумму более 100 (1000, 5000) долл.;
• количество клиентов;
• количество заказанных позиций (можно измерять в сотнях, например, план за месяц 15 сотен позиций в заказах)
Я это я 03-10-2019 Ответить

Тест предоставлен компанией Competentum.
Попался тут тест, а как правильно отвечать, не совсем догоняю
Я отвечал на него уже-но неправильно…
Правильность самого теста оставим в стороне( я с тестом не согласен )-главное найти правильные ответы
Вопрос 1
Почему общая квота после распределения по департаментам, продавцам суммарно больше общей?
а.Спускаясь ниже, от квоты отделов и департаментов к квоте менеджеров квота увеличивается на 10% при каждом шаге вниз. Это делается для того, чтобы невыполнение одного менеджера не ставило под угрозу невыполнения квоту отдела и так далее выше.
б.Когда отдельный менеджер не знает общий план, план других менеджеров и план отдела или департамента — это правильно и соответствует политике безопасности компании.
в.Если менеджер будет стремиться к более высокому плану, он будет дополнительно мотивирован.
г.Таким образом, у компании есть возможность запланировать перевыполнение общей квоты на отчетный период
Вопрос 2
Кому в компании нужен прогноз продаж:
а.Владельцам, для принятия решений.
б.Всем, менеджерам, руководителю отдела продаж, топ-менеджерам и владельцам бизнеса.
в.Руководителю отдела продаж, для оперативного вмешательства в процесс продаж.
г.Топ-менеджерам, для понимания положения дел в продажах.
Вопрос 3
Что из перечисленного является стратегическим инструментом в развитии компании?
а.Факт продаж за прошедший период.
б.Прогноз продаж.
в.План продаж, квота.
Вопрос 4
Каким образом проводится контроль над прогнозом продаж?
а.Прогноз сравнивается с запланированными результатами (квота), обсуждается соотношение прогноз-факт, выявляются «красные флажки», появляется четкая картина продаж товаров/услуг компании, исходя из которой,руководитель отдела продаж планирует свои действия.
б.Факт сравнивается с прогнозом, по ходу обсуждения расставляются «красные флажки» и продавцы депримируются или вознаграждаются.
в.Контроль проводится не за прогнозом продаж, а за планом, который периодически сравнивается с фактом. Прогноз продаж не контролируется.
Вопрос 5
С какой частотой необходимо делать прогноз продаж:
а.Один раз в неделю.
б.Два раза в месяц.
в.Ежемесячно.
г.Ежедневно.
Вопрос 6
Как Вы понимаете понятие «сечение» при построении финансового плана продаж?
а.Сечение при построении финансового плана продаж, квоте — это подход к планированию сверху.
б.Это планирование по определенным параметрам, применим только в данном контексте. Учет данных параметров позволяет узко построить наиболее верный план, а построение общего плана с учетом разных сечений позволяет учесть весь наиболее важный спектр вопросов.
в.Сечение при построении финансового плана продаж, квоте — это подход к планированию снизу.
г.Сечение при построении финансового плана продаж, квоте — это когда план продаж делится между департаментами, отделами, отдельными менеджерами, т.е. происходит четкое разделение общей квоты компании.
Вопрос 7
Периодичность, уровень детализации отчета и форма его предоставления генеральному директору определяется исходя из (выберите одну, наиболее важную предпосылку):
а.соображений здравого смысла.
б.особенностей корпоративной культуры компании.
в.пожеланий генерального директора.
Вопрос 8
Необходимо стремиться планировать с погрешностью:
а.10%
б.20%
в.30%
г.40%
Вопрос 9
При составлении годового плана компания рассматривает, к чему приведет использование существующих ресурсов, продуктов, рынков; существующий уровень вложений в рекламу, существующее количество продавцов и других сотрудников. В данном случае речь идет о подходе к планированию…
а.«сверху-вниз».
б.«снизу-вверх».
в.на основе инвестиционного роста компании.
г.«kick-off».
Вопрос 10
Справедливо ли утверждение, что прогноз продаж является инструментом управления временем?
а.Да.
б.Нет.
EDI 03-10-2019 Ответить

123ru.net — поисковый источник актуальной информации не только о повседневной жизни Вашего города и городов Вашего региона, новостях, событиях и происшествиях, но и партнёрская интернет-витрина актуальных товарных предложений с доставкой в Вашем городе. Ежедневно на нашем сайте появляется, обновляется и дополняется самая свежая информация о товарах и услугах, акциях и скидках на самые разные темы от недвижимости и автомобилей до различных ежедневных услуг, мобильных приложений и самых свежих предложений местных интернет-магазинов и предприятий фактически по всем городам и регионам России, Украины, Белоруссии и Абхазии. Всегда — живая информация, всегда — актуальные цены. 123ru.net — только свежие интернет-предложения в регионах (ежеминутное обновление в режиме онлайн). Кто не успел — тот опоздал, кто опоздал — тот отстал! Будь в курсе нового — цени время! Промедлишь ты, другой успеет! 123ru.net — новый формат подачи информации, новый формат нового времени! В каждом слове — значение, в каждом баннере — смысл! Вся интернет-витрина — здесь.
*}
Последние новости на сегодня по Вашему городу, частные объявления, самые полные ленты новостей от наших постоянных авторов в мобильном формате, календарный архив событий в России, Украине и мире, популярные разделы: Происшествия, Спорт, Авто, Гламур, Блоги и другие с прямыми переходами на первоисточники – просто, доступно, удобно уже сегодня и сейчас на платформе 123ru.net. Ни один ваш отзыв, комментарий не останется незамеченным. Мы восприимчивы к любым критическим замечаниям и предложениям с вашей стороны 24 часа в сутки и все 7 дней в неделю без выходных и перерывов на обед. Мобильный вариант проекта — здесь.
-Пельмешка-(Crazy) 03-10-2019 Ответить

Часто задаваемые вопросы по планированию.

Нередко нашим специалистам, как в сети, так и по электронной посте и на
встречах, задают вопросы, иногда сформулированные «странным» образом.
На наиболее часто задаваемые вопросы мы постараемся периодически отвечать.
Для удобства вопросы разделены на несколько блоков.
Алгоритм
планирования продаж
Планирование продаж
и планирование продаж на базе статистики продаж
Алгоритм планирования продаж:
·
Фильтрация
статистики.
·
Определение
целевого покрытия рисков в спросе.
·
Выбор
оптимальной модели прогнозирования.
·
Определение
погрешности прогноза (рисков неопределённости в спросе).
·
Определение
оптимальных параметров выбранной модели.
·
Прогнозирование
спроса.
·
Определение
граничных условий прогноза.
·
Внесение
экспертной оценки по внешним факторам.
·
Корректировка
плана продаж.
·
Утверждение
плана продаж.
·
Планирование
возврата Денежных средств от реализации.
Больше информации про прогнозирование спроса и
планирование продаж можно получить на нашем тренинге «Прогнозирование
спроса и планирование продаж»
Также вы можете воспользоваться нашей услугой по формированию заказа поставщикам.
Возвратность
клиентов при планировании продаж
При планировании продаж результат работы над возвратом потерянных клиентов
учитывается обязательно. Учесть можно двумя способами:
·
Экспертной
оценкой – если кампании по возврату клиентов проводятся компанией периодически
и нерегулярно, а также если идёт работа над
возвращением очень крупного и/или специфичного по ассортименту/номенклатуре
клиента.
·
Фильтрацией
статистики и учётом тенденции – если работа по возврату клиентов идет на постоянной регулярной основе, а не кампаниями.
Графическое
планирование продаж
Если под графическим планированием продаж подразумевается планирование на
основе тех или иных графических изображений и графиков, то такое планирование
на практике используется крайне редко, по крайней мере, автору в реальной
деятельности не удалось столкнуться ни разу.
Причины этого в том, что:
·
Такое
планирование достаточно трудоёмко и, отчасти, субъективно. Даже при довольно
небольшом ассортименте сильно повышается трудоёмкость планирования продаж.
·
Все
графические отображения реальной статистики строятся на численных рядах.
Но вот отображение уже сформированных графиков относительно фактических
данных в статистике встречается довольно часто: некоторые виды информации воспринимаются
и обрабатываются легче, когда представлены графически.
Также графически могут учитываться некоторые закономерности при продажах,
например, зависимость продаж от запаса, но их также легче учитывать не
графически, что требует значительного объёма «ручной» работы, а заложив
определённый алгоритм в системе компании.
В итоге: непосредственно графическое планирование
продаж на практике используется крайне мало.
Если под «графическим планированием продаж» подразумевалось неправильно
сформулированное (задавший вопрос путает графику и графики) планирование
планов-графиков продаж. То оно используется гораздо чаще, хотя и меньше, чем
стоило бы.
Под формированием планов-графиков продаж подразумевается распределение плана
продаж на период по подпериодам внутри данного
периода. Например, план продаж на месяц распределяется внутри месяца по так
называемым «шагам планирования». Например, план продаж на месяц распределяется
по декадам либо неделям месяца, на который осуществляется планирование.
В этом случае аналогичным образом формируются и
планы-графики запасов, пополнения страховых запасов и поставок.
Подробней можно узнать на наших
семинарах и тренингах:
«Задачи логистики. Стандарты
управления. Методы контроля и показатели эффективности».
«Управление товарными запасами,
потоками, закупками. Управление ассортиментом. Снабжение сетей и управление
распределением в сетях. Практические методы».
«Прогнозирование спроса и планирование
продаж».
Погрешность планирования
продаж
Погрешность планирования продаж определяется в обязательном порядке вне
зависимости от способа их планирования: мат. методами, экспертным методом либо
смешанными методами.

Для определения
погрешности планирования продаж экспертным методом.

Необходимо иметь статистику прогнозов/ планов продаж. С максимально
возможной детализацией.

Определение
погрешности прогнозирования спроса и планирования продаж с использованием мат.
методов.

Возможно осуществлять ретроспективно. Например, при
выборе модели прогнозирования/ планирования спроса и продаж либо определении её
параметров оценка погрешности осуществляется именно ретроспективно: прогноз
формируется на прошедшие периоды, исходя из реальных условий, например, «за два
месяца до начала периода», «за три месяца» и т.п.
Результат прогноза сравнивается с фактическим спросом за период.
Настоятельно рекомендуется хранить статистику параметров используемой
модели.

Определение
погрешности прогнозирования спроса и планирования продаж с использованием
смешанных методов.

Необходимо иметь статистику прогнозов/ планов продаж по экспертам. С
максимально возможной детализацией.
Также рекомендуется хранить статистику параметров используемой модели и
полученные итоговые результаты прогноза/ плана.

Методология
определения погрешности.

Может быть выбрана, как основанная на гипотезе соответствия отклонений от
плана закону нормального распределения плотности вероятности, так и другими
методами.
Поскольку на практике ? в реальных условиях ? отклонения от
плана крайне редко соответствуют закону нормального распределения плотности
вероятности, возможно использовать метод
«точность/исполняемость» или попытаться подогнать под какой-либо закон
распределения ПВ.
Подробней можно узнать на наших
семинарах и тренингах:
«Управление товарными запасами,
потоками, закупками. Управление ассортиментом. Снабжение сетей и управление
распределением в сетях. Практические методы».
Научится можно на тренингах:
«Управление
ассортиментом. Параметры товарных потоков ассортиментных позиций».
и
«Прогнозирование спроса и планирование
продаж».
Также можно воспользоваться нашей услугой по формированию заказа поставщикам.
С какой
погрешностью необходимо планировать продажи?
Постановка вопроса не очень корректная.
Если отвечать на этот вопрос, то можно ответить так: с такой, которая необходима и достаточна компании.
Т.е. «каков вопрос – таков ответ».
Если же исходить из фактической целесообразности на практике, то кратко
ответить на этот вопрос нельзя.
С одной стороны, ? чем выше точность планирования, тем лучше. Но, как
ни парадоксально, не для всех товарных позиций необходима высокая точность. Не
для всех товарных позиций она достижима. Да и не для всех позиций высокая
точность планирования продаж необходима.
Кроме того, высокая точность планирования требует высокой квалификации и
дополнительных затрат.
Поэтому продажи необходимо планировать так, чтобы компания могла получить
максимальную прибыль, т.е. не неся избыточных затрат, в частности на
формирование и обслуживание избыточных запасов.
Помогает повысить точность планирования применение подхода планирования
продаж «мин-макс» ? по «вилке» продаж, когда задаются продажи минимум:
минимальный план продаж и продажи максимум, которые определяются как
минимальный план + наиболее вероятное превышение.
Наиболее вероятное превышение определяется исходя из нескольких параметров, в
том числе и «целевое покрытие» рисков по данной позиции, которое, в свою
очередь, зависит от «цены ошибки» и существующей тенденции.
Кратко информацию о погрешности планирования продаж можно получить на
семинаре
«Управление товарными запасами,
потоками, закупками. Управление ассортиментом. Снабжение сетей и управление
распределением в сетях. Практические методы».
Более подробную информацию о погрешности планирования продаж можно получить,
а также получить навыки и потренироваться ? на наших тренингах:
«Управление
ассортиментом. Параметры товарных потоков ассортиментных позиций».
и
«Прогнозирование спроса и планирование
продаж».
Также можно воспользоваться нашей услугой по формированию заказа поставщикам, которая включает в себя формирование прогноза спроса и данных для планирования продаж клиентом с дальнейшим формированием оптимального графика пополнения запасов клиента.
Алгоритм
планирования остатков за период
План-график
продаж, оптимально, ? исходя из объёмно календарного планирования.
План
граничных условий потребности в запасах[1]:
не менее чем, не более чем, с учётом потребности в страховых запасах.
Расчёт
исходящего запаса[2]
по шагам планирования.
Расчёт
графика поставок (поступлений на склад) за период, как разницы между
потребностью на период /шаг и минимальным исходящим остатком.
Расчёт
входящего запаса[3]
по шагам планирования.
Вы можете воспользоваться нашей услугой по формированию заказа поставщикам.
Алгоритмы
планирования товародвижения в цепях поставок
Алгоритм достаточно прост:
·
Планирование продаж.
·
Планирование графика потребности
в запасах.
·
Планирование графика пополнения
запасов.
·
Планирование графика отгрузок
поставщиками.
·
Планирование возврата денежных
средств от продаж (реализации).
·
Планирование графика операционных
расходов (затрат на обеспечение закупок и пополнение запасов).
·
Планирование графика cash&flow.
Подробней можно узнать на наших
семинарах и тренингах:
«Управление товарными запасами,
потоками, закупками. Управление ассортиментом. Снабжение сетей и управление
распределением в сетях. Практические методы».
и
«Стратегии
управления запасами и заказами. Алгоритм планирования товарного потока»
Недельное
планирование продаж и отгрузок.
Под недельным планированием продаж мы понимаем в данном случае план/прогноз
продаж на неделю.
На практике наиболее эффективным оказывается ступенчатое планирование
продаж:
·
Планирование
продаж на месяц.
·
Анализ
распределения продаж за месяц по неделям.
·
Формирование
плана-графика продаж по шагам планирования (за шаг принята неделя).
·
Корректировка
плана продаж на месяц по шагам по мере приближения к началу периода (месяца) ?
для учёта текущей ситуации на рынке.
·
Формирование
плана продаж на неделю перед наступлением отчётной недели.
Необходимо учитывать что в розничной торговле
«отложенный спрос» почти всегда является величиной мифической особенно на рынке
продуктов питания алкоголя и товаров повседневного спроса: почти наверняка если
у вас их не было в момент посещения покупателем вашего магазина, ? эти
товары уже куплены в другом магазине.
Подробней можно узнать на наших
семинарах и тренингах:
«Управление товарными запасами,
потоками, закупками. Управление ассортиментом. Снабжение сетей и управление
распределением в сетях. Практические методы».
«Прогнозирование спроса и планирование
продаж».
и
«Задачи логистики. Стандарты
управления. Методы контроля и показатели эффективности».
Шиков В.О.
Underground 03-10-2019 Ответить

Если все сделки «выстрелят», впереди сделок уже не будет. За пиком продаж неизбежно следует провал. Но прогнозировать подъемы и спуски можно — причем легко и технологично.
Причина провала может быть простой: менеджеры по продажам видят перспективу только в ближайших сделках. Чтобы сбыт был стабильным, необходимо его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это обычно делают. Необходим прогноз продаж на несколько месяцев вперед.
Техника и технология
Несколько правил прогнозирования продаж уместятся на двух страницах.
Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Недостаточно сказать: «Мы можем продать сайт клиенту XYZ». Нужно конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса стоимостью $9500».
Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. Например: сейчас на дворе май 2007 г. И мы планируем, что сайт удастся продать в течение двух месяцев. Значит, оплаты можно ждать в июле 2007 г.
Неплохо бы определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят.
Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2).
Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж. Мы получаем три итоговых числа:
Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца.
Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1).
Прогноз продаж на текущий месяц + 2.
Обычно все эти данные загоняются в знакомый всем формат таблицы MS Exel. В ней делаются отдельные страницы на каждый месяц, блоки на каждого вашего сотрудника. И вставляются формулы, автоматически учитывающие вероятность платежей и выдающие итоговые прогнозы. Общий, и по каждому сотруднику отдельно.
Необходимо сделать две вещи. Во-первых, собрать и загнать в таблицу исходные данные. Во-вторых, выработать у сотрудников безусловный рефлекс: они должны учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в изменениях прогноза. Например, при обсуждении контракта на сайт коммерсант убедил клиента в необходимости продвижения сайта. Для себя он должен сразу оценить, как изменится прогноз продаж. Какую дополнительную сумму должен будет заплатить клиент за продвижение? Например, $5000. Насколько изменится прогноз? Если сделка «вероятная», прогноз увеличится на $5000 ? 0,6 = $3000.
Теперь по итоговым данным прогноза продаж можно контролировать ход коммерческой работы. Важны не сами итоговые данные, а их изменения изо дня в день.
Если прогноз продаж не изменился по сравнению со вчерашним днем — значит, коммерческая работа не велась.
Это даже хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза означает, что какие-то сделки попытались дожать — и они слетели. Но работа все-таки велась. А неизменный прогноз означает именно то, что никто ничего не делал.
Прогноз — это уже результат
Как определить оптимальный прогноз продаж?
В нашем случае для расчета прогноза продаж используется технологичный подход. А это означает, что прогноз не берется с неба и не высасывается из пальца. Он является объективным отражением текущего положения дел по перспективным контрактам. Поэтому технологичный прогноз не может быть «оптимальным» или «неоптимальным». Он всегда является объективным отражением действительности. Если, конечно, ведется правильно.
Единственное, что можно уточнить по ходу дела (статистически) — это вероятностные коэффициенты. После сопоставления прогнозов и реальных результатов продаж за несколько месяцев может оказаться, что «вероятным» контрактам нужно присвоить коэффициент 0,9. А «маловероятным» — коэффициент 0,15.
Жесткое внедрение
Как заставить сотрудников спрогнозировать и оценить потенциальных клиентов?
Дисциплинарно. Без жесткого регулярного управления на основе технологий и стандартов прогноз продаж жить не будет.
Как выявить сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?
Во-первых, менеджер может занизить саму сумму ожидаемой сделки. Это — проблема «личного порога». Ее нужно лечить наставничеством. И тренингами продаж хороших практиков.
Во-вторых, менеджер может занизить вероятность успеха сделки. Ну, меньше «маловероятной» он поставить не сможет. Если у большинства менеджеров вероятности сделок разные, а у кого-то все сделки — «маловероятные», это хорошо видно по сводному прогнозу продаж. У таких менеджеров проблемы с уверенностью в себе или товарах/услугах своей компании. Им нужна поддержка опытных товарищей при «дожиме» сделок.
Самое опасное — когда переговоры с клиентами ведутся, а в прогнозе продаж клиенты не появляются. Как минимум, это означает, что менеджер занимается с клиентами тусовкой, а не продажей. Он даже не предполагает, что конкретно будет предлагать данному клиенту. И на какую сумму. Как максимум, сделки уводятся на сторону.
Эта ситуация становится очевидной, когда коммерсант ведет переговоры с клиентами и ездит к ним на встречи. А его личный прогноз продаж не меняется. Эта ситуация требует немедленного вмешательства руководителя продаж. И жестких решительных действий. От совместного проведения переговоров до увольнения сотрудника.
Как добиться максимального выполнения прогноза продаж?
В наибольшей степени это зависит от личных усилий руководителя продаж. Он должен постоянно отслеживать, насколько его сотрудники могут обеспечить выполнение прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил — хорошо. Если нет — разговор об объективных трудностях клиента никого не волнует. Сотрудник сам должен назвать руководителю продаж тот срок (небольшой!), за который он доведет эту сделку до результата. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет «дожим» сделки на себя. За соответствующее вознаграждение.
Отметим напоследок: прогноз продаж позволяет по нескольким итоговым значениям насквозь контролировать работу отдела. Мало того: как греет душу рукводителя сама возможность предсказать будущее!
Shaktidal 03-10-2019 Ответить

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта.
В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее
эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное
лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с
другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая
систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания,
которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут
максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести
депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен
инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность
набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery
shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же
случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на
руководителя отдела.
Премирование руководителей отделов продаж всегда
представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются
премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Пример
премирования за выполнение плана продаж приведен на рис. 4. Премирование за
выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае
руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать
товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали
продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли
особое внимание и т.д.
Такая схема может работать, если план на отдел
рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего
отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника
отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана
на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем
любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела.
При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии
вовсе.
Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является
управление по целям. Подробно останавливаться на этом методе управления в этой
статье мы не будем, но можно сказать, что он сходен с описанными выше. Основное
отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может
распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на
уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих
рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многое
другое.
Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного
персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных:
разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж
(операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет
введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на
рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в
частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета
коэффициента его трудового участия. В «Геме», например, была разработана
следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для
администраторов продаж:
EviLGuY 03-10-2019 Ответить

Напишу основной смысл этих замечательных терминов «накопление» и «распределение». Очень подробно их описывает Бил О’Нил в своих книгах «Преуспевающий инвестор» и «Как делать деньги на фондовом рынке». Бил О’Нил – один из наиболее авторитетных биржевых консультантов США. Среди его клиентов практически все крупнейшие инвестиционные компании, банки, пенсионные фонды и другие институциональные инвесторы.
Те, кто прочитал эту книгу – молодцы. Те, кто впервые слышит о ней – советую найти время и ознакомиться.
Теперь об основных принципах. Когда рынок находится в восходящем тренде, повышаясь день за днем, необходимо ежедневно отслеживать не только поведение цены, но и, что более важно, изменение дневного объема. Следует обращать внимание на то, увеличивается или уменьшается общий объем торгов по сравнению с предыдущим днем. Также следует отмечать, оказывается ли дневной объем выше или ниже среднедневного объема за последние несколько дней (обычно я прочерчиваю среднюю за 20 дней – это 4 рабочие недели). Желательно, чтобы на восходящем рынке цены и объем торгов повышались большую часть времени одновременно. Это показывает, что рынок переживает накопление, т.е. покупка превышает продажу.

В любом восходящем тренде наступаем момент, когда предложение становится сильнее спроса. Этот период называется распределением.
Это очень важный момент, на который всегда стоит обращать внимание. Первый день распределения наступает тогда, когда цена закрывается ниже, чем в предыдущий день, но объем торгов оказывается выше. Конечно, после появления лишь одного дня распределения рынок сразу не разворачивается. Иногда для смены направления рынка могут понадобиться и 3 и 5 дней распределения (по длительности фаза перелома тренда может составлять 2-4 недели). Распределение также может прослеживаться после отката вниз перед новым восходящим трендом. Сразу после красной свечи должна сформироваться зеленая с объемом большим, чем на предыдущей свече.
Очень часто на рынке появляются вот такие свечки.

Здесь нужно обязательно обращать внимание на объем. Эти конфигурации называются «периодом выжидания». Т.е. рынок растет в условиях активных торгов, а затем неожиданно теряет способность двигаться выше. Здесь явно прослеживается нарушение спроса и предложения. Если в этот момент объем повышается и находится выше среднего значения за несколько дней, то это говорит о сильном сопротивлении. Подумайте сами. Объем постоянно рос, но росла цена. Вдруг, объем значительно вырастает, а цена остается на таком же уровне, что и вчера. Откуда объем??? Здесь ответ один: на рынке появились крупные игроки, которые не хотят пропускать цену выше.
Я обычно отношу период выживания на вершинах — к дням распределения с преобладанием продавцов, на низах (свечи в обратном порядке) – к дням распределения с преобладанием покупателей.
Лично я в своей торговле отбираю только наиболее качественные сигналы накопления и распределения. Что они из себя представляют? Если рынок некоторое время падал, объем рос, а затем появилась зеленая растущая свеча, но объем стал еще больше, то это говорит о силе быков. Иногда нужно не принимать во внимание очень резкие колебания цены; например, рынок очень сильно падает, а затем появляется противоположная свеча с большим объемом. Обычно это сигнализирует лишь о возможном формировании небольшой коррекции, и через некоторое время рынок может дальше продолжить падать.
То же самое и с восходящим рынком. Если рынок некоторое время рос, повышался объем, а затем появилась красная падающая свеча, но объем стал еще больше, то это говорит о силе медведей.
Сначала необходимо определить с дневным графиком, а затем уже переходить к более коротким интервалам и смотреть, как ведет себя цена и объем. Если вы прогнозируете снижение, то на небольших восходящих коррекциях нужно искать модель распределения, т.е. большой объем на падающей свече после растущей свечи с маленьким объемом.
Дневной график акций Сбербанка

15-минутный график фьючерса на об. акции Сбербанка

С уважением Александр Шевелев.
Light of Airis 03-10-2019 Ответить

Примечание:
на первом этапе стандартный делитель
получился равным 2187 (четвертое в порядке
убывания число из 6-й строки), на втором
этапе – 2213 (четвертое в порядке убывания
число из 6-й и 10-й строк; четвертое –
поскольку 21-17=4).
Алгоритм 4 позволяет увидеть
аналогию между методами делителей и
методами, использующими квоту Хэйра и
правило наибольшего среднего (см. ответ
на вопрос 3). В тех случаях, когда метод
делителей не нарушает «правило квоты» (т.е.
число мандатов, которое получает любая
партия, не меньше, чем «идеальное частное»,
округленное до меньшего целого, и не
больше, чем «идеальное частное»,
округленное до большего целого), он дает
такой же результат, как и аналогичный ему
метод квот. Так, метод Джефферсона–д’Ондта
аналогичен методу, при котором «идеальное
частное» округляется до большего целого;
метод Вебстера–Сент-Лагюе – методу, при
котором используется среднее
арифметическое между двумя вариантами
округления (или, что одно и то же, «идеальное
частное», округленное до меньшего целого,
плюс 0,5); датский метод – методу, при
котором используется «идеальное частное»
округленное до меньшего целого, плюс 1/3.
В приведенном примере метод
д’Ондта нарушает «правило квоты»,
поэтому результаты, полученные этим
методом, не совпадают с результатами,
полученными по методу, использующему
квоту Хэйра и правило наибольшего
среднего (см. для сравнения таблицу 2).
Отдельно стоит отметить
использующиеся в ряде стран
модифицированные методы Сент-Лагюе, в
которых первым делителем (при
использовании алгоритмов 1 и 2) является
не 1, а 1,4 или 1,5. Это делается для отсечения
от распределения мандатов партий,
получающих небольшую долю голосов, то
есть по сути такая модификация является
неявным заградительным барьером.
Вопрос 6: Существует ли
наилучший метод пропорционального
распределения?
Идеального метода не
существует. Это доказано американскими
исследователями Балинским и Янгом.
Теорема Балинского–Янга гласит: «Метод
распределения не может всегда
удовлетворять правилу квоты и при этом
никогда не приводить к парадоксам» (о
парадоксах см. ответ на
вопрос 4).
Тем не менее, можно выявить
метод, оптимальный с точки зрения
определенного критерия. Одним из
наиболее разумных критериев является
минимум суммы модулей отклонений
процента полученных мандатов от процента
полученных голосов избирателей.
Аналогичный критерий для распределения
мест в Государственной Думе между
субъектами Федерации предложил О.Н. Каюнов
(см. Журнал о выборах. 2002. № 2. С. 50–51).
Нам удалось доказать, что с
точки зрения указанного критерия
оптимальным является метод Хэйра–Нимейера
(см. Иванченко А.В., Кынев А.В., Любарев А.Е.
Пропорциональная избирательная система
в России: история, современное состояние,
перспективы. М.: Аспект Пресс, 2005. С. 314–316).
Другим критерием может
служить минимум суммы модулей отклонений
«цены мандата» (т.е. отношения числа
полученных партией голосов к числу
доставшихся ей мандатов) от средней «цены»
мандата (т.е. квоты Хэйра). В некоторых
источниках можно найти утверждение, что с
точки зрения этого критерия оптимальным
является метод д’Ондта. Однако нам
удалось выяснить, что это не так. Для
случая, когда не нарушается «правило
квоты», мы доказали, что оптимальным с
точки зрения «цены» мандата является
метод Дина. Этот метод основан на квоте
Хэйра и правиле наибольшего среднего. При
этом число полученных партиями голосов
делится на среднее гармоническое двух
вариантов округления «идеального
частного» (до большего и до меньшего
целого), и оставшиеся мандаты передаются
тем партиям, у которых это частное
оказывается наибольшим (см. Иванченко А.В.,
Кынев А.В., Любарев А.Е. Пропорциональная
избирательная система в России: история,
современное состояние, перспективы. М.:
Аспект Пресс, 2005. С. 316–318).
Можно предложить еще один
критерий, «взвесив» отклонения «цены»
мандата, то есть умножив их на число
полученных мандатов. Для этого критерия
нам не удалось теоретически найти
оптимальный метод, но путем
моделирования мы смогли увидеть, что
наилучшие результаты из известных
методов дает метод Хэйра–Нимейера (см. Иванченко
А.В., Кынев А.В., Любарев А.Е.
Пропорциональная избирательная система
в России: история, современное состояние,
перспективы. М.: Аспект Пресс, 2005. С. 314).
Вопрос 7: Насколько
сильно различаются результаты
распределения, получаемые разными
методами?
Различия в значительной
степени зависят от числа распределяемых
мандатов. Чем меньше распределяется
мандатов, тем сильнее разница в
результатах распределения даже в
абсолютных значениях и тем более – в
относительных.
Когда число мандатов велико (как
например, на выборах депутатов
Государственной Думы), разные методики
чаще всего дают одинаковый результат, в
крайнем случае результаты отличаются на
единицу, что при таком числе мандатов не
имеет принципиального значения. Например,
если мы применим разные методы к
результатам выборов депутатов
Государственной Думы четвертого созыва,
где распределялось 225 мандатов, то увидим,
что один и тот же результат («Единая
Россия» – 120, КПРФ – 40, ЛДПР – 36, «Родина»
– 29) получается для большинства методов (Хэйра–Нимейера,
д’Ондта, Сент-Лагюе и др.). Лишь метод
делителей Империали дал бы «Единой
России» 121 мандат, а «Родине» – 28; а
датский метод и метод Адамса дали бы «Единой
России» 119 мандатов, а ЛДПР – 37.
Однако при распределении
небольшого числа мандатов (в пределах
двух десятков) различия усиливаются:
разница между результатами, полученными
разными методами, может составлять 2, 3 и
больше, что при таком числе мандатов
очень существенно. Примеры такого рода будут
приведены дальше.
В литературе часто пишут, что
метод д’Ондта (и тем более метод
делителей Империали) благоприятствует
партиям–фаворитам, а датский метод –
партиям–аутсайдерам. Если исходить из
того, что оптимальным является метод
Хэйра–Нимейера (см. ответ
на вопрос 6), и сравнивать их с этим
методом, то это, действительно, так. В то
же время нельзя согласиться с иногда
звучащими утверждениями о том, что метод
Сент-Лагюе благоприятствует партиям–аутсайдерам.
Если его сравнивать с методом Хэйра–Нимейера,
то окажется, что в одних случаях он
благоприятствует лидерам, в других –
аутсайдерам, в третьих – середнякам, но
чаще всего эти два метода дают одинаковые
результаты.
Стоит также
отметить, что метод Дина (который
является оптимальным с точки зрения «цены»
мандата, см. ответ на вопрос
6) чаще всего дает те же результаты, что
и датский метод, а метод Хилла (используемый
в США для распределения мест в Палате
представителей между штатами) дает
результаты, совпадающие либо с датским
методом, либо с методом Вебстера–Сент-Лагюе.
Что касается метода
делителей Империали, то в некоторых
источниках ошибочно утверждается, что он
был создан в Италии. Эта ошибка, вероятно,
проистекает от того, что фамилия
Империали звучит как итальянская, а метод
квот Империали применялся одно время в
Италии. На самом деле как метод квот
Империали, так и метод делителей
Империали были придуманы бельгийским
клерикальным политиком маркизом П.Г. Империали
с явной целью ограничить
пропорциональность избирательной
системы. При этом метод делителей
Империали, который в наибольшей степени
из всех известных методов распределения
искажает пропорциональность, до 2007 года
использовался только на муниципальных
выборах в Бельгии (где нет
заградительного барьера).
Вопрос 8: Какие методы
распределения используются на
российских выборах?
На выборах в Учредительное
собрание в 1917 году использовался метод д’Ондта,
который в то время был наиболее
распространенным.
На выборах депутатов
Государственной Думы неизменно
используется метод Хэйра–Нимейера. Этот
же метод до 2007 года повсеместно
использовался на региональных выборах,
проводимых по пропорциональной или
смешанной системе. Единственное
исключение – выборы Народного Хурала
Республики Калмыкия в 2003 году, где
использовался метод д’Ондта.
С 2007 года на выборах в
российских регионах стали широко
использоваться два метода, которые в
некоторых публикациях называют
модификациями метода делителей
Империали (см. Шалаев
Н. Опыт использования системы делителей
Империали в регионах России // Российское
электоральное обозрение. 2009. № 1). Один
из них, действительно, по сути является
методом делителей Империали. Этот метод
был использован в марте 2007 года в Санкт-Петербурге,
Московской и Самарской областях, в
декабре 2007 в Саратовской области, в марте
2009 года – в Ненецком АО, Архангельской и
Брянской областях.
Если сравнить результаты
распределения мандатов на этих выборов с
результатами, которые дает метод Хэйра–Нимейера,
то наглядно видно, насколько метод
Империали благоприятствует партии–фавориту.
В Самарской области «Единая Россия»
получила благодаря этому методу два
дополнительных мандата за счет СПС и
партии «Зеленые», в Саратовской области
– два дополнительных мандата за счет
КПРФ и «Справедливой России», в
Архангельской и Брянской областях – по
два дополнительных мандата за счет «Справедливой
России» и ЛДПР, в Московской области и
Ненецком АО – по одному дополнительному
мандату за счет «Справедливой России», в
Санкт-Петербурге – один дополнительный
мандат за счет ЛДПР.
Искажение
пропорциональности при распределении
мандатов по методу Империали очень
хорошо видно на примере Самарской
области. «Единая Россия» получила (относительно
суммы голосов за партии, допущенные к
распределению мандатов) 35,3% голосов, и по
методу Хэйра–Нимейера ей полагалось 36%
мандатов. СПС и «Зеленые» получили
соответственно 8,5 и 8,0% голосов и могли
рассчитывать на 8% мандатов. А получили: «Единая
Россия» – 44% мандатов, СПС и «Зеленые» –
по 4%. Таким образом, применение метода
Империали оказалось эквивалентно
фальсификации 8% голосов. Если же
оценивать результаты распределения
мандатов с точки зрения веса голоса
избирателя, то у «Единой России» на один
мандат приходится 27783 голосов
избирателей, а у СПС – 73893. Разница более
чем в 2,5 раза.
Другой метод был сначала
использован в Тюменской области (в марте
2007 года), затем в Краснодарском крае (в
декабре 2007 года), в Свердловской области (в
марте 2008 года), в Сахалинской области (в
октябре 2008 года), в Карачаево-Черкесской
Республике, Владимирской и Волгоградской
областях (в марте 2009 года). Возник он, по-видимому,
в результате желания так модифицировать
метод Империали, чтобы он не мог давать 0
мандатов партии, преодолевшей
заградительный барьер.
В результате получилась
методика, согласно которой сначала всем
партиям, допущенным к распределению
мандатов (т.е. преодолевшим
заградительный барьер), выделяется по
одному мандату, а затем оставшиеся
мандаты распределяются через процедуру
последовательного деления числа
полученных партиями голосов на ряд чисел,
начиная с 2. Однако такая методика по
своим результатам оказывается
практически идентичной методу д’Ондта с
той лишь разницей, что по методу д’Ондта
партия–аутсайдер может получить 0
мандатов, а обсуждаемая методика такой
вариант исключает (стоит отметить, что
при высоком заградительном барьере
данное различие не имеет значения).
Поэтому данный метод можно считать
модифицированным методом д’Ондта, но не
вариантом метода Империали.
Его применение также
благоприятствовало партии–фавориту, но
в меньшей степени, чем метод Империали.
Так, в Краснодарском крае результаты
распределения мандатов оказались теми же,
которые были бы получены при
использовании метода Хэйра–Нимейера, а в
остальных шести регионах «Единая Россия»
получила по одному дополнительному
мандату.
Таким образом, внедрение в
российскую избирательную практику
методов д’Ондта и Империали, несомненно,
осуществляется в интересах одной партии.
Стоит также отметить, что ни в одном
регионе не захотели внедрить широко
используемый в Европе метод Сент-Лагюе
или датский метод.
Титульный лист | Что нового? |
Текущий архив | Заседания МГИК | Законы о
выборах | Ссылки | О
нас | Часто
задаваемые вопросы | Устав МОИ | Учредители МОИ | Аналитические
заметки | Методика
контроля | Гостевая
книга |
Почтовый ящик МОИ
This
document maintained by lahta-m@votas.ru
Material Copyright © 2001 Вячеслав Румянцев

Почему общая квота после распределения по департаментам продавцам суммарно больше общей?

13 ответов на вопрос “Почему общая квота после распределения по департаментам продавцам суммарно больше общей?”

Добавить ответ Отменить ответ