В каком соотношении находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент?

20 ответов на вопрос “В каком соотношении находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент?”

  1. Zulkirn Ответить

    Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.
    В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:
    рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
    рисует картину роста благосостояния владельцев;
    создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
    формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.
    Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.
    Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.
    Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
    Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
    В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
    Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

    Соотношение стратегического планирования и управления

    Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.
    Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.
    Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
    Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
    Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение стратегической карты компании верхнего уровня.
    Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
    Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.
    Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

  2. Doomsinger Ответить

    Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий.
    Cтратегическое планирование – управление планами, а стратегический менеджмент – управление результатами. Стратегическое планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент – организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос , стратегический менеджмент – на вопросы и . Стратегический менеджмент состоит из: формулирования стратегий; развития деловых способностей компании; управления внедрением стратегий и развитием способностей. В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль.
    Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
    – информационное наполнение.В стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
    – появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов
    – реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;* в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
    – стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

  3. yugoslaviya Ответить

    а) компетенция чиновников центральных министерств и ведомств;
    б) компетенция управленческого персонала фирмы;
    в) компетенция организации в целом в области производства и реализации продукции;
    г) уникальная способность организации осуществлять те или иные функции наилучшим способом.
    10. Конкуренция между городами возникает по поводу:
    а) привлечения квалифицированных кадров;
    б) привлечения капиталов;
    в) привлечения капиталов и кадров;
    г) продажи продукции, производимой на территории данных городов.
    ТЕСТ № 5
    1. В каком соотношении находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент?
    а) стратегический менеджмент — составная часть стратегического планирования в организации;
    б) стратегическое планирование — элемент стратегического менеджмента;
    в) стратегический менеджмент и стратегическое планирование объединяются в стратегическом маркетинге;
    г) стратегический менеджмент — это разработка стратегического плана и управление стратегическими изменениями;
    д) эти понятия означают на практике один и тот же процесс.
    2. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:
    а) цели планирования;
    б) разработка этапов планирования;
    в) структура управления.
    3. Процесс стратегического планирования включает:
    а) выбор стратегии;
    б) изучение рынка;
    в) формулировку целей и задач;
    г) определение уровней иерархии;
    д) оценку возможностей и альтернативных вариантов;
    е) мотивацию;
    ж) реализацию плана.
    4. На этапе долгосрочного планирования вырабатывается:
    а) стратегия работы отдельного исполнителя;
    б) стратегия работы отдельного подразделения;
    в) стратегия фирмы по всем ее направлениям.
    5. Тактические планы разрабатываются:
    а) на один день;
    б) на один год;
    в) на пять лет.
    6. Чем отличается тактический план от операционного?
    а) тактический план шире операционного, позволяет осуществить стратегические цели;
    б) тактические планы разрабатываются для реализации стратегических планов, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, а операционные определяют последовательность и механизмы осуществления отдельных действий;
    в) операционные и тактические планы — это одно и то же;
    г) операционные планы позволяют спланировать крупные операции на рынке, а тактические — достигать отдельных тактических целей.
    7. Выделите характерные черты стратегического планирования?
    а) содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
    б) устремлен на краткосрочную перспективу;
    в) служит основой для любого другого вида планирования;
    г) предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
    д) не обуславливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования.
    8. Что является результатом системы стратегического планирования?
    а) определение миссии целей, выбор стратегий, распределений ресурсов для будущих программ;
    б) определение планов маркетинга, производства, бизнес-план;
    в) определение финансового плана, стратегий сбыта;
    г) определение финансового плана и плана закупок.
    9. Какое из приведенных ниже утверждений верно?
    а) составление стратегического плана — это функция руководства;
    б) составление стратегического плана — это дело внешних консультантов по стратегическому планированию;
    в) составление стратегического плана — это функция планового отдела;
    г) составление стратегического плана — это процесс, в котором обязательно должны участвовать люди, которые будут впоследствии его выполнять.
    10. Укажите, в какой последовательности должны отражаться этапы процесса стратегического планирования?
    а) концепция общей стратегии;
    б) планирование;
    в) цели предприятия;
    г) стратегический анализ;
    д) миссия предприятия.
    ТЕСТ № 6
    1. Какие стратегии образуют «стратегическую пирамиду» крупной диверсификационной компании?
    а) корпоративная стратегия;
    б) стратегия горизонтальной интеграции;
    в) функциональная стратегия;
    г) стратегия фокусирования;
    д) деловая стратегия;
    е) операционная стратегия.
    2. В «стратегическую пирамиду» одноотраслевого предприятия входят:
    а) корпоративная стратегия;
    б) деловая стратегия;
    в) функциональные стратегии;
    г) операционные стратегии.
    3. Содержание портфельной стратегии включает:
    а) расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных деятельностей;
    б) использование технологий по принципу «двойного назначения»;
    в) использование организацией конкурентных преимуществ возможных партнеров по бизнесу в целях данной организации;
    г) многообразное использование различного рода ресурсов фирмы — материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.
    4. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет?
    а) стратегия лидерства по издержкам;
    б) стратегия дифференциации продукции;
    в) стратегия инноваций;
    г) стратегия дифференциации сервис.
    5. К факторам, формирующим стратегию, относятся:
    а) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
    б) ориентация коллектива предприятия на стратегию;
    в) привлекательность продукции, отрасли;
    г) конкурентоспособность фирмы;
    д) корпоративная культура.
    6. Виды корпоративной стратегии диверсификации включают:
    а) поглощение;
    б) диверсификацию в родственные отрасли;
    в) диверсификацию в неродственные отрасли;
    г) стратегию свертывания и ликвидации;
    д) стратегию приватизации;
    е) стратегию многонациональной диверсификации;
    ж) стратегию реструктурирования, восстановления и экономии.
    7. К какой группе стратегии относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию?
    а) концентрированного роста;
    б) интегрированного роста;
    в) диверсификации;
    г) сокращения.
    8. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке?
    а) стратегию развития рынка;
    б) стратегию развития продукта;
    в) стратегию проникновения на рынок.
    9. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?
    а) концентрированного роста;
    б) интегрированного роста;
    в) диверсификации;
    г) сокращения.
    10. Какая из перечисленных стратегий развития предполагает отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе?
    а) стратегия развития продукта;
    б) стратегия обратной вертикальной интеграции;
    в) стратегия «сбора урожая»;
    г) стратегия конгломератной диверсификации;
    д) стратегия сокращения расходов.
    ТЕСТ № 7
    1. Реализация стратегии предусматривает:
    а) активизацию менеджеров всех уровней;
    б) выделение средств на реализацию стратегии;
    в) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации стратегии;
    г) стимулирование выполнения стратегического замысла;
    д) формирование корпоративной культуры;
    е) периодическую отчетность о выполнении стратегии;
    ж) все выше перечисленные.
    2. Основные условия выполнения стратегии — это:
    а) формирование квалификационных и перспективных кадров;
    б) подбор и эффективное использование персонала;
    в) усиление конкурентных преимуществ фирмы;
    г) приведение организационной структуры в соответствие со стратегией развития фирмы;
    д) повышение роли первого руководителя фирмы.
    3. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствие:
    а) неправильной последовательности действий при их проведении;
    б) консервативности людей;
    в) воздействия внешних обстоятельств;
    г) недостатка ресурсов для осуществления изменений.
    4. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной организационной структуры?
    а) степень разнообразия деятельности фирмы;
    б) размер фирмы;
    в) географическое размещение фирмы;
    г) технология фирмы;
    д) отношение со стороны руководителей и сотрудников;
    е) динамизм внешней среды;
    ж) все перечисленные факторы.
    5. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:
    а) руководству организации;
    б) непосредственным исполнителям;
    в) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
    г) научным и инженерно-техническим сотрудникам;
    д) в равной степени всем работникам организации.
    6. Определяющим фактором эффективности стратегического менеджмента является:
    а) система мотивации персонала;
    б) технология менеджмента;
    в) реализация совокупности функций.
    7. Бенчмаркинг можно использовать в работе организаций:
    а) коммерческих;
    б) государственных;
    в) общественных;
    г) всех типов.
    8. В чем состоит основная цель бюджета организации?
    а) определить необходимые ресурсы, их количество и направления использования;
    б) определить необходимые ресурсы и их количество;
    в) определить источники поступления финансов;
    г) определить необходимые ресурсы и распределить их по целям.
    9. Каким характеристикам удовлетворяет стратегия, которая в настоящее время реализуется в вашей организации?
    а) ментальная правильность;
    б) ситуациональность;
    в) уникальность;
    г) будущая неопределенность;
    д) гибкая адекватность.
    10. Интегрированный рост организации предполагает:
    а) развитие продукта (его совершенствование или создание нового);
    б) реализацию технологически новой продукции на существующем рынке;
    в) реализацию технологически новой продукции на новых рынках;
    г) получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами.
    ТЕСТ № 8
    1. В основе программно-целевого подхода лежит:
    а) установление целей развития системы;
    б) разработка различных вариантов ее достижения;
    в) отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ.
    2. Определите правильную последовательность проведения экспертизы при формировании качественных целей организации:
    а) построение «дерева целей»;
    б) формирование качественных целей;
    в) оценка (ранжирование) качественных целей;
    г) определение количественных целей.
    3. Целевое управление предполагает:
    а) разработку долгосрочных целей;
    б) разработку краткосрочных целей;
    в) разработку регламентирующей документации.
    4. Какие стратегические направления наиболее характерны для российских предприятий?
    а) стратегия роста;
    б) интеграция;
    в) диверсификация;
    г) интеграция;
    д) комбинированная стратегия.
    5. Какие из перечисленных факторов наиболее существенны при оценке стратегии?
    а) достаточность ресурсов для реализации стратегии;
    б) учет внешних опасностей и возможностей;
    в) совместимость стратегий с возможностями организации, использование стратегии допустимого риска;
    г) все перечисленное.
    6. Какие ошибки наиболее часто повторяется при реализации новой стратегии?
    а) отсутствие необходимых ресурсов;
    б) неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование;
    в) плохое знание внешнего рынка;
    г) новая стратегия автоматически налагается на старую структуру.
    7. Что позволяет получить использование концепции стратегических хозяйственных подразделений?
    а) реализовать систему стратегического управления в долгосрочной перспективе, освободить высшее руководство от рутинной работы;
    б) повысить самостоятельность подразделений, повысить конкурентоспособность фирмы, оперативность принимаемых решений;
    в) создать организационную структуру, адекватно реагирующую на внешние изменения;
    г) все перечисленное.
    8. Какая комбинация сочетания параметров предприятия (отрасль, организация, продукт и рыночная привлекательность) связана с проведением стратегии организационной перестройки?
    а) отрасль;
    б) организация;
    в) продукт;
    г) рыночная привлекательность;
    д) рыночная привлекательность + продукт;
    е) рыночная привлекательность + продукт + организация;
    ж) рыночная привлекательность + продукт + организация + отрасль.
    9. Какая комбинация сочетания параметров предприятия (отрасль, организация, продукт и рыночная привлекательность) связана с проведением стратегии обычных изменений?
    а) отрасль;
    б) организация;
    в) продукт;
    г) рыночная привлекательность;
    д) рыночная привлекательность + продукт;
    е) рыночная привлекательность + продукт + организация;
    ж) рыночная привлекательность + продукт + организация + отрасль.
    10. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее:
    а) административный, жесткий стиль управления;
    б) демократический стиль управления;
    в) комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений;
    КРОССВОРД № 1

    Вопросы

    По вертикали:
    1.Стремление к удовлетворению потребности, обусловленное сознанием потребности и условии ее реализации.
    2.Группа работников, выделенная по принадлежности к определенным видам профессиональной деятельности.
    3.Объединение людей, образующееся на основе организационных условий, единства интересов, ценностей, мотивов.
    4.Поведение человека, соответствующее определенным организационным требованиям.
    5.Характерристика человека, отражающая его способность решать проблемы.
    6.Форма зависимости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания.
    7.Передача задач и прав поручателю, который принимает на себя ответственность за них.
    8.Общие ориентиры для действия и принятия решений.
    9.Функция управления, заключающаяся в упорядочивании деятельности людей путем установления регламентов, нормативов и ответственности.
    10.План, отражающий желаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме.
    11.Состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
    12.Менеджер или любой другой выполняющий неформальные функции управления, пользующийся уважением и авторитетом.
    13.Побуждения человека или группы к активной и эффективной деятельности.
    14.Структура системы, в которой все связи последовательно сходятся к одному звену – вершине системы.
    15.Ситуация в управлении, характеризуемая повышенной психологической или физической напряженностью.
    16.Влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.
    По горизонтали:
    17.Совокупность вспомогательных элементов внешней среды, обеспечивающих нормальную деятельность предприятия.
    18.Тип рационального управления в условиях либеральной экономики.
    19.Форма управления предполагающая наблюдение за управляющими процессами, проверку качества и т.п.
    20Принятие решений, вероятность успеха которых невелика.
    21.Психологический или физический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии чего-либо.
    22.Совокупность сведений о состоянии управляемой системы и среды ее функционирования.
    23.Зависимостьдеятельности человека от управленческого решения, принимаемого менеджером.
    24.Характерристика человека с ярко выраженной индивидуальностью.
    25.Совокупность накопленных навыков и практических знаний.
    26.Процесс разработки модели реальной ситуации и выполнение экспериментов с целью понять, как будет реально изменяться ситуация.
    27.Программируемое устройство для выполнения операций с материалами и инструментами.
    28.Взаимное влияние, возникающее между людьми, группами при совместной работе.
    29.Изучение способа использования слов и передаваемых ими значений.
    30.Предписанная работа, которая должна быть завершена в определенной форме в рамках определенного срока.
    31.Общий, всесторонний план достижения целей.
    32.Основная общая цель или задача организаций.
    33.Результаты управленческого труда.
    34.Все, что мешает обмену информацией.
    КРОССВОРД № 2.

    Вопросы:

    По вертикали:
    1.Процесс разработки модели реальной ситуации и проведения экспериментов.
    2.Результат, который стремиться получить группа, работая вместе.
    3.Совокупность всех продавцов какого-либо продукта.
    5.Точное определение того, что следует делать в конкретной ситуации.
    6.Совокупный эффект различных сил.
    7.Группа различных компаний принадлежащих одному владельцу.
    8.Процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.
    36.Картина представлений фирмы себя в будущем.
    13.Единство, состоящее из взаимосвязанных частей.
    14.Четко выраженная причина функционирования, существования фирмы.
    15.Часть внешней среды.
    16.Пакет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу.
    21.Приобретение сотрудниками компаний новых знаний, навыков, что позволяет организации регенерироваться.
    22.Развитие организации вместе с развитием среды.
    25.Подод к сбору и анализу информации.
    27.Требование к цели
    29.Элемент внешней среды
    30.Создатель науки «производственная психология».
    31.Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.
    34.Известный экономист, выделивший 5 вариантов стратегии.
    По горизонтали:
    4.Нука управления.
    5.Процесс, с помощью которого индивиды осуществляют коммерческую деятельность.
    9.средство достижения поставленных целей.
    33.Метод выхода на зарубежный рынок, при котором фирма-владелец лицензии заключает соглашение с зарубежной фирмой
    10.Компания, имеющая наибольшую долю рынка.
    11.Сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей цели.
    2.Образ, репутация фирмы в глазах внешней среды.
    16.Общие ориентиры для действий или принятия решений, которые обеспечивают достижения целей.
    17.Повторные исследования одинаковой структуры выборки, но с новыми участниками.
    18.Систем, в которой каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы.
    19.Совокупность существующих или потенциальных продавцов и потребителей.
    20.Процесс стимулирования сотрудников организации.
    23.Представление предмета или системы в форме имитирующей их состояние.
    24.Этап осуществления стратегии на стадии контроля за ней.
    26.Изменение в сознании организации.
    28.Требование к цели.
    31.Дело, занятие, приносящее доход.
    32.Часть внутренней среды организации.
    35.Часть внешней среды организации.
    Вопросы для подготовки к экзамену

    1. Стратегический менеджмент: сущность и содержание.
    2. Эволюция управленческих систем. Предсказуемость будущего, уровень нестабильности.
    3. Управление путем ранжирования стратегических задач.
    4. Управление посредством выбора стратегических позиций.
    5. Слабые сигналы и действия фирмы.
    6 Управление в условиях стратегических неожиданностей.
    7. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии.
    8. Определение направления развития компании: установление целей.
    9. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование.
    10. Основные этапы развития внутрифирменного планирования.
    11. Бизнес-план, маркетинговая программа и внутрифирменный план.
    12. Модель стратегического состояния компании.
    13. Экономический аспект формулировки стратегии.
    14. Политический аспект формулировки стратегии.
    15. Организационный аспект формулировки стратегии.
    16. Модель пяти сил конкуренции.
    17. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией.
    18. Стратегии для конкуренции в новых отраслях.
    19. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
    20. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада.
    21. Стратегии восстановления для кризисных ситуации.
    22. Стратегии для конкуренции на международных рынках.
    23. Глобальные стратегии предпринимательства.
    24. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.
    25. Стратегии наступления, отступления, обороны.
    26. Товарные стратегии, цели и обоснование их использования.
    27. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур.
    28. Значение организационной культуры для реализации стратегии.
    29. Процедуры увязки бюджетов и стратегий.
    30. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования.
    31. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.
    32. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.
    33. Жизненные циклы спроса и технологий.
    34. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиций фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
    35. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
    36. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических зон хозяйствования.
    37. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса.
    38. Оценка уровня стратегических капвложений.
    39. Определение будущей эффективности действующей стратегии.
    40. Оценка конкурентного статуса фирмы.
    41. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами: краткосрочная и долгосрочная перспектива.
    42. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма.
    43. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости.
    44. Оценка стратегической гибкости.
    45. Оценка положительного значения гибкости в случае опасности и оценка степени уязвимости фирмы.
    46. Модель стратегической информации.
    47. Управленческая реакция на неожиданные изменения
    48. Использование слабых сигналов при решении управленческих задач.
    49. Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям.
    50. Характеристика различных подходов к проблеме управлении в условиях спонтанных изменений.
    51. Методы управления спонтанными изменениями.
    Список рекомендуемой литературы

    Основная учебная литература
    1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление/Пер. с англ. СПб: Питер, 2002.
    2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
    3. Академия рынка: маркетинг/Пер, с фр. А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 1993.
    4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации/Пер, с англ. М.: Прогресс, 1985.
    5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991.
    6. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
    7. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.
    8. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
    9. Бирн Дж. Стратегическое планирование//Бизнес уик. 1996. № 7.
    10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
    11. Быкова А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
    12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардемарина, 1999.
    13. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2000.
    14. Гапоненко А.Л., Панкрухин АЛ. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.
    15. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.
    16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2004.
    17. Катер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999. 10 Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.
    18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.
    19. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова и М.А. Комарова. — М.: ЮНИТИ; Единство, 2002.
    20. Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.
    21. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. Архангельск: Изд. центр СГМУ, 2004.
    22. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.
    23. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М.: Наука, 1990.
    24. Томпсон А.А., Стринленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
    25. Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т. 1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП, 2002.
    26. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: М.: Инфра 2003.
    Раздел I. Концептуальная основа стратегического менеджмента
    1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л. Г. Зайцева, М.И. Соколовой, М.: ЮНИТИ, 1997.
    2. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, Р.М. Иуреева. М.: Финпресс, 2000.
    3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.
    4. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Пер. с нем. М.. Высшая школа, 1995.
    5. Даниэле Джон Д., Рабера Ли X. Международный бизнес / Пер. с анг. под научн.ред. Л.И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
    6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.; Норма – Инфра-М, 1999.
    7. Кругман П.Р., Обстфельд М. Международная экономика Пер. с анг. под научн. ред. В.П. Колесова, М.В. Кулакова. М.; ЮНИТИ, 1997.
    8. Котлер Ф. Маркеинг-менджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер. 1998
    9. Портер М. Международная конкуренция / Пер. е англ, под научн. ред. В.Д. Щетинина. М.; Международные отношения, 1993.
    10. Управление организацией; Учебник / Под ред. Л.Г. Поршпева. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.
    11. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Келли. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.
    12. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.
    Раздел II. Процесс стратегического менеджмента
    1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М. ОАО Типография «Новости», 2000.
    2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.
    3. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева, М.: Финпресс, 2000.
    4. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
    5. Винокуров В.А. Организация стратегическою менеджмента па предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
    6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001
    7. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
    8. Меекон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.
    9. Мипцберг Еенри, Альетрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
    10. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.
    Раздел III. Инструментарий стратегического менеджмента
    1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. пол научн. ред. Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.
    2. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и метолы планирования. М.: Финпресс, 1998.
    3. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
    4. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегии: Пер, с англ. СПб.: Питер, 2000.
    5. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под научн. ред. В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения 1993.
    6. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература, 1995.

  4. My life Ответить

    Стратегическое управление
    – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
    Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
    Предметом стратегического управления являются
    :
    – проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
    – проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
    – проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
    «Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».
    Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
    Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
    Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
    – планирование стратегии;
    – организация выполнения стратегических планов;
    – координация действий по реализации стратегических задач;
    – мотивация на достижение стратегических результатов;
    – контроль за процессом выполнения стратегии.
    Рассмотрим стратегическое планирование как одну из важнейших функций стратегического управления.
    Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.
    Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
    Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
    Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
    Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:
    1. Определение миссии и целей организации.
    2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
    3. Выбор стратегии.
    4. Реализация стратегии.
    5. Оценка и контроль выполнения.
    Определение миссии и целей организации.
    Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
    Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
    Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
    четкая ориентация на определенный интервал времени;
    конкретность и измеримость;
    непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
    адресность и контролируемость.
    Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
    Стратегический анализ
    или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
    Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
    Существует три подхода к формированию матриц:
    Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
    Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
    Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
    Анализ окружающей среды
    необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
    Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    внешней среды;
    непосредственного окружения;
    внутренней среды организации.
    Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

  5. Shakagal Ответить

    Стратегияэто обобщающая модель действий, необходимая для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.
    Пять «П» стратегий (Минцберг):
    • Стратегия есть план, или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование)
    • Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом)
    • Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
    • Стратегия – это перспектива, т.е. основной способ действия организации («теория бизнеса» данной организации
    • Стратегия – это ловкий прием, особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента
    Стратегический менеджмент – это деятельность по управлению организацией, связанная с постановкой ее целей и задач и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:
    – умение смоделировать ситуацию;
    – умение выявить необходимость изменения;
    – умение разработать стратегию изменений;
    – умение использовать в ходе изменений надежные методы;
    – умение воплощать стратегию в жизнь.
    Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции

  6. Kathrigar Ответить

    Размещено на http://www.allbest.ru/
    Размещено на http://www.allbest.ru/
    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
    Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
    Дальневосточный федеральный университет
    (ДВФУ)
    ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
    Экономический факультет
    Кафедра национальной экономики
    Индивидуальное домашнее задание
    По дисциплине «Стратегическое планирование»
    Специальность 080103.65 «Национальная экономика»
    На тему
    Менеджмент и планирование. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
    Выполнил студент гр. С-1403нб
    Ольховик Е.О.
    Лукащук А.Н.
    Проверил кандидат эк. наук
    Степанов В.Г.
    стратегический планирование менеджмент управленческий
    г. Владивосток 2012

    Современное понимание стратегического планирования фирмы тесно связано с понятием менеджмента фирмы. Данная взаимосвязь объясняется сутью планирования, представляющего одну из пяти базовых функций (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). История развития менеджмента — это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
    Стратегический менеджмент – это такой менеджмент, стратегия которого основана на принятии управленческих решений, ориентированных на учет внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия, на рынок, на успех в конкурентной борьбе.
    Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
    Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
    В 60–70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
    Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
    Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным.
    Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.
    В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70- х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
    Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
    1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;
    2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;
    3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
    4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.
    Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.
    Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
    Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
    Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще рядом нескольких важных факторов:
    -в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
    -появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени ;
    -реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
    -в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
    -стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
    Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова “рынок” означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.
    Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
    -для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
    -изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
    Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макроурвне и микроуровне.
    Сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

    Список литературы
    Монографии, учебники и учебные пособия, диссертации
    Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учебное пособие для студентов вузов/ В.А. Баринов. М.: КНОРУС, 2005г. – 240с.
    Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999г. — 288 с.
    Тонких, А.И. Стратегический менеджмент: учебно-метод. пособие/ Дальневосточный государственный технический университет.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2010. – 109 с.
    Ресурсы сети Интернет
    1. Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)// http://works.tarefer.ru
    Размещено на Allbest.ru

  7. impoter Ответить

    Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегии, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
    Стратегическое видение – образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе.

    Первичная концепция стратегического управления

    Первичная концепция стратегического управления связана с двумя противоположными типичными стилями поведения организации: приростным и предпринимательским.
    Приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.
    Предпринимательский тип – это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
    Кроме двух типов организационного поведения различают два вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.
    Первый конечный результат стратегического управления – это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
    Второй конечный результат – структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
    В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей. Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент – превращение потенциала в реальную прибыль.
    Конечный результат оперативного управления – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
    Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом возможность всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны.
    Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
    Определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного.
    Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:
    · в 1-й половине ХХ в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
    · возможность 2-й половине ХХ столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
    · организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
    Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
    Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

  8. Rainhammer Ответить

    Таблица 5
    Матрица: организационный тип поведения / вид управления
    Тип поведения
    Вид управления
    Стратегическое
    Оперативное
    Предпринимательский
    +

    Приростной

    +
    На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:
    – в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
    – во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
    – организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
    История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.
    Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.
    Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.
    Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в
    70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».
    Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
    Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.
    В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.
    В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу
    80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:
    – объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;
    – новое понимание стратегии;
    – новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.
    Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.
    Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision).
    Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.
    Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис.1).

    Рис.1. Стратегический менеджмент и планирование

  9. Kaktilar Ответить

    в) стратегический менеджмент и стратегическое планирование объединяются в стратегическом маркетинге;
    г) стратегический менеджмент — это разработка стратегического плана и управление стратегическими изменениями;
    д) эти понятия означают на практике один и тот же процесс.
    9. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:
    а) цели планирования;
    б) разработка этапов планирования;
    в) структура управления.
    10. Процесс стратегического планирования включает (Выберите 5 вариантов ответа):
    а) выбор стратегии;
    б) изучение рынка;
    в) формулировку целей и задач;
    г) определение уровней иерархии;
    д) оценку возможностей и альтернативных вариантов;
    е) мотивацию;
    ж) реализацию плана.
    10. На этапе долгосрочного планирования вырабатывается:
    а) стратегия работы отдельного исполнителя;
    б) стратегия работы отдельного подразделения;
    в) стратегия фирмы по всем ее направлениям.
    11. Тактические планы разрабатываются:
    а) на один день;
    б) на один год;
    в) на пять лет.
    12. Чем отличается тактический план от операционного:
    а) тактический план шире операционного, позволяет осуществить
    стратегические цели;
    б) тактические планы разрабатываются для реализации стратегических планов, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, а операционные определяют последовательность и механизмы осуществления отдельных действий;
    в) операционные и тактические планы – это одно и то же;
    г) операционные планы позволяют спланировать крупные операции на рынке, а тактические – достигать отдельных тактических целей.
    13. Как соотносятся понятия «стратегический план» и «долгосрочный план»:
    а) стратегический план – это разновидность долгосрочного плана;
    б) долгосрочный план – это разновидность стратегического плана;
    в) стратегический и долгосрочный план – близкие, но в то же время различные понятия;
    г) долгосрочный и стратегический план – это одно и то же.
    14. Что является результатом системы стратегического планирования:
    а) определение миссии целей, выбор стратегий, распределений ресурсов для будущих программ;
    б) определение планов маркетинга, производства, бизнес-план;
    в) определение финансового плана, стратегий сбыта;
    г) определение финансового плана и плана закупок.
    15.Какое из приведенных ниже утверждений верно:
    а) составление стратегического плана – это функция руководства;
    б) составление стратегического плана – это дело внешних консультантов по стратегическому планированию;
    в) составление стратегического плана – это функция планового отдела;
    г) составление стратегического плана – это процесс, в котором обязательно должны участвовать люди, которые будут впоследствии его выполнять.
    16. Имеются ли различия между понятиями «программа» и «план» и если да, то в чем они состоят?
    а) программа и план – это, в принципе, одно и то же;
    б) программа понятие более широкое, в рамках программы может быть несколько планов;
    в) план понятие более широкое, в рамках плана может быть несколько программ;
    г) программа и проект различаются, поскольку используются на разных стадиях планирования.
    17. Посредством мышления “от образа будущего бизнеса – успеха – к настоящему и снова – к будущему” осуществляется:
    а) стратегическое планирование;
    б) стратегической управление.
    18. При таком подходе во главу угла ставятся человеческие, социальные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности, а также современные организации, рассматриваются в первую очередь, как социально-экономические системы, обладающие рядом специфических, присущих только им особенностей:
    а) организационный подход;
    б) системный подход;
    в) ситуационный подход.
    г) процессный подход.
    19. Через этот подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления:
    а) организационный подход;
    б) системный подход;
    в) ситуационный подход.
    г) процессный подход.
    20. За создание конкурентных преимуществ на уровне бизнес-единиц, формирование системы стимулирования роста эффективности труда отвечают:
    а) совет директоров, управляющие высшего ранга;
    б) руководители бизнес-единиц;
    в) руководители среднего звена управления.
    г) руководители низового звена.
    21. За улучшение функционирование бизнес-единиц, действия по поддержке реализации стратегии бизнес-единиц, улучшение функционирования своих подразделений отвечают:
    а) совет директоров, управляющие высшего ранга;
    б) руководители бизнес-единиц;
    в) руководители среднего звена управления.
    г) руководители низового звена.
    22. За определение целей, формирование продуктового портфеля, реструктуризация бизнеса, достижение синергитизма структурных подразделений и превращение его в конкурентные преимущества отвечает:
    а) совет директоров, управляющие высшего ранга;
    б) руководители бизнес-единиц (с предоставлением на утверждение совета директоров;
    в) руководители среднего звена управления.
    г) руководители низового звена.
    23. Применение планирования улучшает координацию действий в организации:
    а) да;
    б) нет
    24. Согласованность целей по горизонтали – это достижение договоренности по организационным вопросам между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки:
    а) да;
    б) нет
    25. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах:
    а) да;
    б) нет
    26. Официальные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации:
    а) да;
    б) нет
    27. Эффективность – это то, как успешно достигнуты цели организации, а не то, как члены организации достигли свои личные цели внутри организации:
    а) да;
    б) нет.
    28. В основе системы стратегического планирования лежит предположение о том, что будущее, которое можно изучить методом экстраполяции, непременно должно быть лучше прошлого:
    а) да;
    б) нет
    29. Современная организация находится под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды:
    а) да;
    б) нет.
    30.Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления:
    а) да;
    б) нет.
    31. Металлургический комбинат, расположенный в г. Орске купил металлургический завод, расположенный г. Пыщуг., это пример стратегии:
    а) развитие продукта;
    б) концентрированного роста;
    в) горизонтальной диверсификации;
    д) консолидации.
    32. Организация и развитие сети фирменных магазинов Рефтинской птицефабрикой, это пример стратегии:
    а) развитие продукта;
    б) концентрированного роста;
    в) вертикальной интеграции;
    г) ”сбора урожая”.
    33. Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным:
    «Правильно разработанная стратегия обязательно должна давать ответы на вопросы:
    а) какие нужды потребителей мы обслуживаем;
    б) какие сильные и слабые стороны имеет наша организация;
    в) обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще»?
    34. Какие изменения в организации не являются стратегическими:
    а) коренная реорганизация;
    б) радикальные изменения;
    в) изменения отношений с поставщиками сырья;
    г) умеренные изменения?
    35. Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным:
    «Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
    а) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
    в) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
    в) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия;
    г) разрабатываются на среднесрочную перспективу и закладывают основу для принятия тактических управленческих решений»?
    36. Что нельзя отнести к числу стратегических решений:
    а) изучение потребностей и предпочтений потребителей;
    б) реконструкцию предприятия;
    в) внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
    г) выход на новые рынки сбыта.
    37. Какой из нижеприведенных факторов не характеризует отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:
    а) информационное наполнение, развитие более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
    б) форс-мажорные обстоятельства, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, принятие стратегических решений в реальном масштабе времени;
    в) активное применение таких методов стратегического анализа, как SWOT–анализ и PEST–анализ;
    г) в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.
    38. Какое утверждение не характеризует в стратегическом менеджменте критерии выделения стратегических единиц бизнеса:
    а) стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
    б) бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
    в) деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей;
    г) бизнес-единица обязательно должна находиться на одной территории с «материнской компанией»?
    39.Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента характеризует данное определение:
    «Понятие, которое очень четко выражает организационную основу конкретного вида производственно-коммерческой деятельности организации и содержание которого составляют силы, определяющие настоящий и будущий успех организации»:
    а) корпоративная стратегия организации;
    б) миссия организации;
    в) корпоративная культура организации;
    г) бизнес-идея.
    40. Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным: «В стратегическом менеджменте бизнес-идея складывается как мозаика:
    а) из потребностей рынка;
    б) возможностей развития способностей организации;
    в) философии – базовые взгляды и ценности предприятия;
    г) условий осуществления бизнеса».
    41.Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента характеризует данное определение:
    «Стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг»:
    а) деловая (бизнес-стратегия);
    б) функциональная стратегия;
    в) корпоративная (портфельная) стратегия;
    г) маркетинговая стратегия.
    42.Что нельзя отнести к числу элементов корпоративной стратегии:
    а) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
    б) поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии;
    в) изменение структуры корпорации;
    г) единую стратегическую ориентацию подразделений.
    43. Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента характеризует данное определение:
    «Внутрифирменная организационная единица, отвечающая за ыработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка»:
    а) маркетинговый отдел;
    б) стратегическая единица бизнеса;
    в) финансово-экономический отдел;
    г) плановый отдел?
    44. Основными элементами деловой стратегии не являются:
    а) рекомендации по поводу того, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке;
    б) указания, кому именно и по каким ценам предприятие будет продавать продукцию;
    в) предложения о том, как в перспективе осуществлять подготовку и переподготовку кадров на предприятии;
    г) предложения о том, как будет предприятие рекламировать свою продукцию.
    45. Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента характеризует данное определение:
    «Стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии»:
    а) деловая (бизнес – стратегия);
    б) функциональная стратегия;
    в) производственная стратегия;
    г) маркетинговая стратегия.
    46.Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента характеризует данное определение:
    «Совокупность имеющихся ресурсов (осязаемых и неосязаемых) возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия»:
    а) ресурсный потенциал;
    б) конкурентные преимущества;
    в) стратегический потенциал;
    г) инновационный потенциал.
    47. Какая характеристика не отражает качество персонала, характеризующее стратегический потенциал организации:
    а) возрастной и половой состав работающих;
    б) отношение к изменениям;
    в) профессиональная квалификация и мастерство;
    г) умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности?
    48.Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным:
    «Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:
    а) для распределения кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;
    б) анализа портфельного баланса;
    в) выявления возможностей и угроз, возникающих для предприятия во внешней среде;
    г) установления исполнительных задач».
    49. Какой метод не используется в анализе факторов политической среды:
    а) исторический метод;
    б) сравнительный метод;
    в) экспериментальные методы;
    г) ситуативный метод.
    50. Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента обозначает данное определение:
    «Уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, и которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе»:
    а) стратегический потенциал предприятия;
    б) конкурентоспособность предприятия;
    в) деловая стратегия предприятия;
    г) конкурентные преимущества предприятия.
    51. Какую стратегию получения конкурентных преимуществ характеризует приведенное ниже определение:
    «Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках»:
    а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    б) дифференциация продукции;
    в) фокусирование (концентрация);
    г) синергизм.
    52. Какое положение не характеризует выделенные Майклом Портером наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество для предприятия:
    а) новые технологии;
    б) новые или изменившиеся запросы покупателей;
    в) появление нового сегмента отрасли;
    г) изменения в менеджменте предприятия.
    53. Какое понятие стратегического менеджмента обозначает данное определение:
    «Комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т. е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов»:
    а) конкурентоспособность товара;
    б) конкурентные преимущества товара;
    в) качество товара;
    г) торговая марка.
    54. Какую стратегию получения конкурентных преимуществ характеризует приведенное ниже определение:
    «Стратегия, при которой фирма первой предлагает на рынок оригинальный или совершенно новый товар или услугу»:
    а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    б) дифференциация продукции;
    в) фокусирование (концентрация);
    г) первопроходца.
    55. Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным:
    «Конкурентные преимущества высокого ранга связаны с наличием у предприятия:
    а) квалифицированного персонала;
    б) дешевой рабочей силы;
    в) современного менеджмента;
    г) долговременных связей с покупателями»?
    56. Какое из приведенных ниже положений не является характеристикой необходимых рыночных условий для принятия решения о разработке и реализации стратегии дифференциации продукции:
    а) существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
    б) преобладает неценовая конкуренция;
    в) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
    г) спрос на продукцию разнообразен по структуре.
    57. Какую стратегию получения конкурентных преимуществ характеризует приведенное ниже определение:
    «Выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей»:
    а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    б) дифференциация продукции;
    в) фокусирование (концентрация);
    г) ранний выход на рынок.
    58. Какое понятие стратегического менеджмента обозначает данное определение:
    «Способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества»:
    а) конкурентоспособность продукции;
    б) конкурентные преимущества товара;
    в) качество продукции;
    г) дифференциация продукции.
    59.Какое утверждение, по вашему мнению, является неверным:
    «Конкурентные преимущества низкого ранга связаны с наличием у предприятия:
    а) патентов и ноу-хау;
    б) дешевой рабочей силы;
    в) доступностью источников сырья;
    г) хорошо отлаженной технологии производства».
    60. Какое из приведенных ниже положений не является характеристикой необходимых рыночных условий для принятия решения о разработке и реализации стратегии лидерства в издержках:
    а) наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
    б) спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;
    в) преобладает ценовая конкуренция;
    г) ресурсы не позволяют предприятию обслуживать весь рынок, однако оно может обслуживать потребителей рыночной ниши?
    61. Какое из приведенных ниже положений не является характеристикой основных направлений достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий организации:
    а) лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    б) прямая и обратная интеграция;
    в) дифференциация продукции;
    г) фокусирование (концентрация)?
    62. Какое важнейшее понятие стратегического менеджмента обозначает данное определение:
    «Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. В узком смысле слова под этим понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности»:
    1) концентрация производства;
    2) интеграция;
    3) диверсификация;
    4) слияние предприятий.

  10. Agatius Ответить

    Стратегия – обобщающая модель длительных действий для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.
    Стратегия – комплексный план, предназначенный для достижения основных целей.
    Стратегия – совокупность главных целей и основных способов их достижения; средство достижения конечного результата; план действий; объединение всех частей системы в единое целое; позиция в окружающей среде; перспектива, видение того состояния, к которому надо стремиться; результат анализа сильных и слабых сторон системы и определение возможностей устранения препятствий ее развития; заранее подготовленная реакция системы на изменение внешней среды; реакция системы на объективные внешние, внутренние обстоятельства ее деятельности.
    2. Этапы развития корпоративного планирования.
    Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования.
    1) Бюджетирование. С1900 до 1950Высшее руководство компаний до второй Мировой войны
    реализовали формальное планирование и ограничивались составлением ежегодных
    бюджетов по статьям расходов на разные цели и составлением бюджетов по отдельным
    структурным единицам в рамках корпорации. Главная цель при использовании бюджетно-
    финансовых методов – текущая прибыль и структура затрат. Особенности этих методов –
    это их краткосрочный характер (на 1 год), контроль текущей деятельности и распределение
    внутрикорпоративных ресурсов. В планах – только стоимостные показатели.
    2) Долгосрочное планирование.С 1950-го года высокие темпы роста товарных
    рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития создали условия для
    развития долгосрочного планирования. В связи с медленной изменчивостью внешней
    среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в
    прошлом тенденций. Основной показатель долгосрочного планирования – это прогноз
    продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр прогноза продаж
    определялись все функциональные планы: по производству, маркетингу, снабжению и
    финансам. Главная задача менеджера состояла в выявлении финансовых проблем
    лимитирующих рост фирмы. В рамках ненасыщенного рынка. Предсказуемой конкурентной среды.
    3) Стратегическое планирование.Оно возникло в к. 60-х гг. по мере нарастания
    кризисных явлений во многих развитых странах. Происходила глобализация бизнеса. В этих условиях прогнозы на основе
    экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами и часто предприятия не
    выходили на запланированные результаты. Оказалось, что долгосрочное планирование не
    работает эффективно в условиях изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
    Для придания ограничений системы долгосрочного планирования стала развиваться система стратегического планирования. В его основу положен анализ внутренних возможностей организации, внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Основным элементом анализа д.б. маркетинговые исследования. Основной задачей страт планирование является определение долгосрочных целей и разработка стратегий их реализации.
    4) Стратегический менеджмент.Переход к нему был осуществлен в 90-х гг..
    Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования заключается не
    только в рассмотрении процесса реализации стратегии, но и также оценки и контроля этой
    стратегии. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
    управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции
    для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического
    планирования, а также приемов усовершенствования, необходимых для адаптации
    стратегических решений в реальном масштабе времени: практика заставила дополнить старт планирование планированием способов управления и управлением в потоке изменений. Т.е контроль и управление изменениями. Стратегическое планирование = управление по планам. Стратегический менеджмент – управление по результатам. (Питер Друкер)
    3. Сущность стратегического управления,
    Сущность стратегического управления заключается в ответе на следующие три вопроса:
    – в каком положении предприятие находится в настоящее время;
    – в каком положении предприятие хотело бы находиться через три, пять и более
    лет;
    – каким способом достигнуть желаемого положения.
    По своему содержанию стратегическое управление основное внимание уделяет не наличным ресурсам, а возможностям наращивания потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Стратегические решения -это управленческие решения, которые:
    а) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
    б) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают
    неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
    в) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные
    долгосрочные последствия для предприятия.
    К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств; организационные изменения (изменение организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями); выход на новые рынки сбыта; приобретение или слияние предприятия.
    На практике менеджеры многих предприятий действуют успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет формальное планирование, но интуитивная стратегия не может быть успешной в случае, когда:
    а) увеличиваются размеры предприятия;
    б) увеличивается аппарат управления;
    в) существенно изменяется внешняя среда.
    Выделяют три основных образа действий руководителей высшего звена при формулировке стратегии:
    1) предпринимательский образ действий.Стратегия формируется одной сильной
    личностью. Акцент делается на возможностях. Доминирующая цель -• рост. Яркий
    представитель компания Microsoft.
    2) адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.Данный образ
    характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем
    поиском новых возможностей. Движение вперед пошаговое (постепенное),
    обеспечивается небольшой, но предсказуемый, ежегодный доход. Разработка стратегии
    затрагивает большое число сотрудников фирмы, чтобы наполнять новым смыслом
    развитие предприятия.
    3) плановый образ действий.Стратегическое управление состоит в активном
    поиске новых возможностей, в оперативном решении существующих проблем, в
    осуществлении реализации стратегии. Эта модель предполагает наличие определенного
    централизованного штата работников и нацелена на реализацию определенного
    стратегического положения.
    4. Объекты, субъекты и уровни стратегического управления
    Объектамистратегического управления могут быть: коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, различные клубы, малые предприятия и т.д.
    Субъектомстратегического управления является руководство организации, но в современных организациях в обсуждении и выработке стратегии обязательным является участие всего персонала.
    Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих по близости.
    В формировании стратегии развития города могут принимать участие органы местной власти, власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы и общественные организации.
    Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:
    1. Корпоративную стратегию,которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;
    2. Стратегии бизнеса,которые определяют каким образом и за счет каких
    факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;
    3. Функциональную стратегию,которая определяет стратегию осуществления
    тех или иных функций.
    При этом могут существовать следующие виды функциональных или специальных стратегий: финансовая, кадровая, маркетинговая.
    Можно также рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Существуют мировые стратегии, страновые, региональные, городские, а также функциональныестратегии применительно к каждому уровню. Так, например, можно на всех уровнях рассматривать: экологическую, миграционную стратегии, стратегию в сфере занятости, инновационную стратегию.
    Стратегия развития страны в целом может формироваться как относительно самостоятельный инструмент управления, в тоже время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов).
    Стратегия развития региона точно так же может существовать как относительно самостоятельный инструмент регионального управления и в тоже время учитывать основные положения стратегии развития страны. Стратегия развития региона в свою очередь может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований.
    Стратегическое управление в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное.
    Управление в различных по своей природе организациях – в Министерстве, в региональной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации – имеют общие закономерности.
    В процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. В рамках управления персоналом строятся мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации существуют процедуры контроля.
    Вместе с тем особенности управления в государственной службе проявляются в конкретных целях, в методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля. системе ответственности и стимулов.
    Процесс управления в государственной службе часто обозначается терминами «администрирование» и «бюрократия». Основными характеристиками такого управления являются:
    – следование инструкциям;
    – разделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;
    – концентрация власти и политической воли;
    – ограничение свободы;
    – административный контроль и авторитарный стиль управления.
    В настоящее время основной тенденцией изменения управления в государственной службе стало создание команд, а именно гибких, временных, творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого продукта. На каждом уровне управления стимулируются эксперименты, новые начинания, продуктивные идеи, стратегии быстрых стартов или стратегии «шаг за шагом».
    Кроме того, для государственной службы в настоящее время характерным является ориентация на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры, а также на методы количественной оценки стратегических результатов, в частности: оценки эффективности (отношение результатов к затратам), результативности (отношение фактического результата к планируемому (в % измеряется), и оценки экономии (отношение планируемых затрат к фактическим).
    При этом ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен быть вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.
    Таким образом, особенности стратегического управления государственных организаций заключаются в масштабах и в качестве целей, ответственности и оценке результатов деятельности.
    Такие традиционные технологии стратегического планирования, как бизнес-планы и коммерческие проекты, применяются не только в коммерческой деятельности, но и в практике некоммерческих организаций и в государственном управлении, в том числе в региональном.
    Стратегическое планирование может успешно использоваться при составлении комплексных планов социально-экономического развития региона, при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, при осуществлении инвестиций в управление масштабными инфраструктурными проектами.
    5. Стадии стратегического управления
    Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:
    1. Стратегическое планирование, втом числе выработка миссии и целей,
    SWOT-анализ, выработка стратегии.
    2. Реализация стратегии,в том числе организационная структура,
    информационная система, кадры, культура.
    3. Стратегический контроль, втом числе критерии показателя контроля,
    мониторинг и анализ.
    Классическая схема стратегического менеджмента:

  11. *ЕДЕНОРОГ*^_^ Ответить

    4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво­дится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего про­цесс организационного планирования, но предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
    В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
    анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
    цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
    деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.
    Рассмотрим более подробно их содержание.
    1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой». Подобным образом определяют стратегический менедж­мент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».
    Этот подход тесно связан с методами стратегического планирова­ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос­ти действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Одна­ко при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.
    2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяже­нии ряда глав данной книги.
    3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
    • анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
    • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
    • имплементация — процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.
    Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.
    Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет орга­низации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.
    Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:
    • организационный уровень разработки и принятия решений;
    • непрерывность процесса планирования и осуществления;
    • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
    • количество рассматриваемых альтернатив решения;
    • объем и тип необходимой управленческой информации;
    • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
    • приоритетность решений;
    • детализированность разработок;
    • используемые человеческие ресурсы управления;
    • точность контроля и оценки;
    • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
    • отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

  12. Citycane Ответить

    Размещено на http://www.allbest.ru/
    Стратегическое планирование
    управление стратегия конкурентный бизнес

    Стратегическое планирование — это стадия управления, на которой определяются цели организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.
    Под управленческой стратегией понимается общая концепция достижения главных целей организации (по их достижении необходимость в ней отпадает), решения стоящих проблем и распределения, необходимых для этого ресурсов.
    На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой, которая представляет собой совокупность управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии в существующих условиях.
    Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.
    К любой стратегии предъявляются следующие требования:
    * реальность (ошибочная стратегия может завести в тупик);
    * этичность, обеспечиваемая «правильностью шагов»;
    * внутренняя целостность;
    * совместимость со средой;
    * сбалансированность по ресурсам;
    * ориентированность на будущее. Стратегия включает в себя следующие элементы:
    * система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);
    * приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;
    * правила осуществления управленческих действий.
    Обычно организации имеют не одну, а несколько стратегий. Главная из них — генеральная, отражающая способы осуществления ее миссии. В отдельных случаях разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.).
    Специфику стратегии организации определяют следующие факторы (по Б. Карлоффу):
    * миссия, отражающая приоритеты и потребности общества;
    * конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;
    * характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;
    * внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления;
    * материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;
    * культура управления, уровень компетенции руководства, внутренний климат в коллективе.
    Кроме того, на стратегию влияют степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от Внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.
    Стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
    Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. Выделяют три их основных варианта (по М. Портеру):
    * стратегия лидерства в низких издержках — ориентирует организацию на максимизацию объемов продаж, эффективна при стандартизированности или однородности выпускаемого продукта, преобладании ценовой конкуренции;
    * стратегия дифференциации — концентрация усилий в нескольких приоритетных направлениях, где предприятие пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции;
    * стратегия фокусирования — основана на выборе какого-то сегмента рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух рассмотренных выше стратегий.
    Кроме того, выделяется портфельная стратегия, ориентированная на производство широкого ассортимента товаров, находящихся им разных стадиях жизненного цикла.
    Стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление рыночного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Различают четыре вида этих стратегий:
    * стратегия роста — присуща молодым организациям, обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захватов новых рынков, диверсификации своей деятельности и постоянных нововведений; * стратегия умеренного роста — присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах;
    * стратегия сокращения масштабов деятельности — применяется, когда необходимо избавиться от неэффективных подразделений организации, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность;
    * комбинированная стратегия — включает в себя элементы предыдущих, что соответствует многообразию реальных условий хозяйственной практики.
    Разработка стратегии проводится следующим образом:
    1) определяется количество бизнесов, по которым формируются «продуктовый портфель» и его стратегии;
    2) формулируются стратегические варианты;
    3) формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранному стратегическому варианту;
    4) формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия. Разработка стратегии организации является составной частью
    общего процесса управления.
    Процесс выбора конкретной стратегии организации представлен на рис. 13.
    А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от роста отрасли и конкурентной позиции фирмы (рис. 14).
    Разработка портфельной стратегии осуществляется с помощью матриц БКГ и Мак-Кинзи.
    Бостонской консультативной группой (БКГ) разработана двухмерная матрица, включающая четыре квадранта (гиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и пр.).
    Специфику стратегии организации определяют следующие факторы (по Б. Карлоффу):
    * миссия, отражающая приоритеты и потребности общества;
    * конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности;
    * характер выпускаемой продукции и особенности ее сбыта;
    * внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления;
    * материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;
    * культура управления, уровень компетенции руководства, внутренний климат в коллективе.
    Кроме того, на стратегию влияют степень рискованности деятельности, уровень квалификации кадров, зависимость организации от Внешней среды и ранее принятых на себя обязательств.
    Стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
    Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение организации. Выделяют три их основных варианта (по М. Портеру):
    * стратегия лидерства в низких издержках — ориентирует организацию на максимизацию объемов продаж, эффективна при стандартизированности или однородности выпускаемого продукта, преобладании ценовой конкуренции;
    * стратегия дифференциации — концентрация усилий в нескольких приоритетных направлениях, где предприятие пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции;
    * стратегия фокусирования — основана на выборе какого-то сегмента рынка и достижении на нем конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух рассмотренных выше стратегий.
    Кроме того, выделяется портфельная стратегия, ориентированная на производство широкого ассортимента товаров, находящихся им разных стадиях жизненного цикла.
    Стратегии развития (структурные) ориентированы на укрепление рыночного потенциала и конкурентных преимуществ организации. Р.пличают четыре вида этих стратегий:
    * стратегия роста — присуща молодым организациям, обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захватов новых рынков, диверсификации своей деятельности и постоянных нововведений.
    Матрица Мак-Кинзи представляет собой инструмент фактического портфолио-анализа, который дает представление об областях деятельности предприятия на момент получения информации. Используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на основе двух координат: ось «Y» — привлекательность на рынке; ось «X» — конкурентные позиции. Матрица разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня. Три ячейки в верхнем правом углу занимают СБЕ, которые предприятие должно развивать. Диагональные (от верхнего левого к нижнему правому) имеют среднюю привлекательность. Три ячейки в нижнем левом углу непривлекательны, и фирме необходимо задуматься об их ликвидации.
    Чтобы установить степень привлекательности рынка, необходимо выполнить следующие действия:
    1) установить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Разработчики матрицы сами определяют, какие параметры учесть при оценке отрасли и какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров;
    2) дать каждому параметру вес его относительной значимости для предприятия (это делают разработчики матрицы). Те параметры, которые с точки зрения фирмы наиболее важны, оцениваются более высоко, и, соответственно, менее важные оцениваются ниже. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице;
    3) оценить степень привлекательности каждого из параметров для компании в оцениваемой отрасли — в зависимости от того, насколько характеристика отрасли несет в себе возможности для до-(тижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной системе: *5» — наиболее привлекательный бизнес, «1» — наименее привлекательный;
    4) умножить оценку относительной значимости каждого параметра на соответствующую оценку привлекательности этого параметра, к все эти произведения сложить. Таким образом, получаем первую координату (табл. 7).
    Чтобы оценить конкурентную позицию бизнеса фирмы в отрасли, необходимо:
    1) составить список ключевых факторов успеха для каждой отрасли, в которой работает предприятие;
    2) определить относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции; сумма весов должна равняться единице;
    3) определить для каждой сферы бизнеса степень ее конкурентной позиции в отрасли по каждому из ключевых факторов; степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5 (5 — лучшая оценка);
    4) определить интегральную оценку, которая определит вторую координату (табл. 8).
    Размещено на Allbest.ru

  13. БлeдHыЙ 25/17 Ответить

    Содержание
    1 Взаимосвязь и различие структурных элементов стратегического планирования и стратегического управления
    2 Планирование роста производительности труда. Оценка влияния производительности труда на себестоимость продукции
    3 Задачи
    Тема: планирование продаж
    Задача 7 (глава 2)
    Тема: планирование производственной программы
    Задача 18 (глава 3)Тема: планирование финансов
    Задача 3 (глава 8)
    Список использованных источников
    1 Взаимосвязь и различие структурных элементов стратегического планирования и стратегического управления
    Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
    Первый элемент – умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, то есть ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
    Второй элемент – способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
    * готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;
    * научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
    Третий элемент – способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии – интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. Четвертый – способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; модель Мак-Кинси “75”; график прибыльности “Майсигмы” и другие.
    Пятый элемент – способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
    Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.
    Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.
    Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе – акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты – организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной организации администрация нанимает штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть служащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, то есть тем, что мы называем стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.
    Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.
    Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (таблица 1).
    Таблица 1
    Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
    Признаки
    Оперативное управление
    Стратегическое управление
    1
    2
    3
    1. Миссия (предназначение) предприятия
    Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации
    Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с внешней средой
    2. Концентрация внимания менеджмента
    Внутренняя структура предприятия, поиск путей эффективного использования ресурсов
    Внешняя среда предприятия, создание конкурентных преимуществ и барьеров, отслеживание изменений во внешней среде, адаптация к изменениям в окружении
    3. Учет фактора времени
    Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу
    Долгосрочная перспектива
    4. Факторы построения системы управления
    Функции, методы, организационные структуры управления; техника и технология управления; организация и процесс управления
    Персонал, моральные и материальные стимулы, информационное обеспечение, рынок
    5. Управление персоналом
    Взгляд на персонал как на ресурс предприятия
    Взгляд на работников как на научно-технический потенциал, источник благополучия предприятия
    6. Оценка эффективности
    Эффективность использования ресурсов
    Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде
    Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.
    Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана.
    Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов.
    2 Планирование роста производительности труда. Оценка влияния производительности труда на себестоимость продукции
    Планирование роста производительности труда занимает центральное место во всей системе планирования на предприятии, так как обеспечивает рост и совершенствование всего производства, снижение себестоимости продукции, и в конечном счете рост прибыли предприятия.
    Под производительностью труда понимается эффективность затрат труда, которая определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции, то есть:
    , (1)
    где V – объем продукции (в натуральном или стоимостном выражениях);
    t – затраты труда на весь объем продукции, ч.
    Первый показатель получил определение выработки, второй – трудоемкости продукции.
    При выпуске однородной продукции выработка измеряется в натуральных показателях (штуках, метрах, тоннах), при выпуске разнородной продукции – в стоимостных, когда объем продукции рассчитывается по показателям чистой, товарной или реализованной продукции.
    Среднесписочная численность работников в Республиканском унитарном предприятии «Дорожно-строительный трест № 6» за 9 месяцев 2004 г. составила 176 человек, за 9 месяцев 2005 г. – 173 человека.
    Для анализа использования трудовых ресурсов, а также выявления причин целодневных и внутрисменных простоев сопоставим данные баланса рабочего времени за 9 месяцев 2004-2005 гг., составив таблицу 1.
    Таблица 1. Анализ использования фонда рабочего времени
    Показатель
    На одного рабочего
    Абсолютное отклонение
    январь-сентябрь 2004г.
    январь-сентябрь
    2005г.
    на 1 рабочего
    на всех рабочих
    1
    2
    3
    4
    5
    Календарное количество дней всего, в том числе:
    365
    365


    выходные, праздничные и субботы
    111
    111


    Номинальный фонд рабочего времени, дни
    254
    254


    Неявки на работу, дни
    34
    44
    +10
    +1730
    в том числе:
    ежегодные отпуска
    16
    16


    отпуска по учебе
    1
    2
    +1
    +173
    отпуска по беременности и родам
    3
    2
    -1
    -173
    дополнительные отпуска с разрешения администрации
    5
    8
    +3
    +519
    болезни
    9
    11,8
    +2,8
    +484,4
    прогулы

    0,2
    +0,2
    +34,6
    простои

    4
    +4
    +692
    Явочный фонд рабочего времени, дни
    220
    210
    -10
    -1730
    Продолжительность рабочей смены, ч.
    8
    8


    Бюджет рабочего времени, ч. (явочный фонд х продолжительность смены)
    1760
    1680
    -80
    -13840
    Субботники, ч.




    Забастовки, ч.




    Сокращенные дни, ч.
    9
    9


    Льготное время, ч.
    2
    2,4
    +0,4
    +69,2
    Внутрисменные простои, ч.




    Полезный фонд рабочего времени, ч.
    1749
    1638
    -111
    -19203
    Средняя продолжительность рабочей смены, ч.
    7,85
    7,8
    -31,5
    -5449,5
    сверхурочное отработанное время, ч.

    9
    +9
    +1557
    Непроизводительные
    затраты рабочего
    времени, ч.

    8,3
    +8,3
    +1435,9
    На анализируемом предприятии большая часть потерь 15227,46 ч ((519+34,6+692)*7,85+5449,5) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равносильно высвобождению 9 работников (15227,46 / 1749). Далее рассмотрим использование трудовых ресурсов предприятия, для чего составим таблицу 2.
    Таблица 2. Использование трудовых ресурсов предприятия
    Показатель
    Январь-сентябрь 2004г.
    Январь-сентябрь
    2005г.
    Изменение
    Среднесписочная численность рабочих (ЧР)
    176
    173
    -3
    Отработано за год одним рабочим:
    дней (Д)
    220
    210
    -10
    часов (Ч)
    1727
    1638
    -89
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7,85
    7,8
    -0,05
    Число отработанных человеко-часов (всего) (фонд рабочего времени) (Т)
    303952
    283374
    -20578
    На предприятии среднесписочная численность промышленно-производственного персонала уменьшилась на 3 человека, число отработанных дней 1 рабочим сократилось на 10 или 89 часов. Средняя продолжительность рабочего дня снизилась с 7,85 часов до 7,8 часов. Фонд рабочего времени снизился на 20578 чел.-ч.
    Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
    Фонд рабочего времени (T) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
    T = ЧР х Д х П. (2)
    На анализируемом предприятии фонд рабочего времени за 9 месяцев 2004 г. меньше, чем за 9 месяцев 2005 г. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц (таблица 3).
    Таблица 3. Расчет факторов изменения фонда рабочего времени
    Показатель и формула расчета
    Значение
    Изменение фонда рабочего времени, всего
    (?Т = Т2005 – Т2004)
    -20578
    в том числе за счет изменения:
    среднесписочной численности
    (?Тчр = (ЧР2005 – ЧР2004) х Д2004 х П2004
    -5181
    за счет изменения количества отработанных дней
    (?Тд = ?Д х ЧР2005 х П2004)
    -13580,5
    за счет изменения продолжительности рабочего дня
    (?Тд = ?П х ЧР2005 х Д2005)
    -1816,5
    Итого:
    -20578
    Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 210 дней вместо 220 в 2004 году, в связи с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех 1730 дней (10 х 173) или 13494 ч (1730 х 7,8).
    Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,05 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими 5449,5 ч. Общие потери рабочего времени составили 19203 ч ((1749-1638)*173).
    Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
    К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
    Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Обязательно анализируется изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. В заключение анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих.
    Исходные данные для анализа производительности труда представлены в таблице 4.
    Таблица 4. Исходные данные для факторного анализа производительности труда
    Показатель
    Январь-сентябрь 2004г.
    Январь-сентябрь
    2005г.
    Отклонение
    Объем производства продукции, млн. руб.,
    96000
    100800
    +4800
    Среднесписочная численность:
    Промышленно-производственный персонал ППП
    182
    176
    -6
    рабочих (ЧР)
    176
    173
    -3
    удельный вес рабочих в численности ППП, % (Уд)
    96,7
    98,3
    +1,6
    Отработано одним рабочим дней за год (Д)
    220
    210
    -10
    Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч
    7,85
    7,8
    -0,05
    Общее количество отработанного времени:
    всеми рабочими за год (т), чел. – ч
    303952
    283374
    -20578
    в том числе одним рабочим, чел . – ч
    1727
    1638
    -89
    Среднегодовая выработка, млн. руб.
    одного работающего (ГВ)
    527,5
    572,7
    +45,2
    одного рабочего (ГВ р)
    545,5
    582,7
    +37,2
    Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб.
    2,48
    2,77
    +0,29
    Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.
    315,9
    355,1
    +39,2
    Объем производства продукции вырос в действующей оценке на 4800 млн. руб. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала снизился на 1,6% и в 2005 году составил 98,3 %. Среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 37,2 млн. руб. и составила 582,7 млн. руб., а одного работающего на 45,2 млн. руб. и составила 572,7 млн. руб. Среднедневная и среднечасовая выработка рабочего увеличились соответственно на 0,29 тыс. руб. и 39,7 руб. Непроизводительных затрат рабочего времени как в 2004 году, так и в 2005 году не было.
    Среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:
    ГВ = Уд х Д х П х ЧВ. (3)
    Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала произведем способом абсолютных разниц.
    Таблица 5. Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников
    Фактор
    Формула расчета
    Значение, млн. руб.
    Изменение
    доли рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала
    ?ГВуд = ?Уд х ГВ р 2004
    +8,73
    количества отработанных дней одним рабочим за год
    ?ГВ д = Уд 2005 х ? Д х ДВ 2004
    -24,4
    продолжительности рабочего дня
    ?ГВ п = Уд 2005 х Д 2005 х ?П х
    х ЧВ 2004
    -3,26
    среднечасовой выработки
    ?ГВ чв = Уд 2005 х Д 2005 х
    х П 2005 х ?ЧВ
    +63,1
    Итого:
    +44,37
    Среднегодовая выработка одного работника возросла в сопоставимой оценке на 44,37 млн. руб. Ее увеличение произошло в связи с увеличением среднечасовой выработки, влияние данного фактора оценивается в 63,1 млн. руб. и удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (8,73 млн. руб.). Отрицательное влияние оказали потери рабочего времени, в результате чего выработка снизилась на 24,4 млн. руб. и снижения продолжительности рабочего дня (3,26 млн. руб.).
    Увеличение среднечасовой выработки произошло за счет сверхплановой экономии за счет внедрения мероприятий научно-технического прогресса, изменение стоимости выпущенной продукции в результате структурных сдвигов, отсутствия непроизводительных затрат времени.
    Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:
    (4)
    где П – прибыль от реализации продукции;
    ЧР – среднесписочная численность работников;
    В – выручка от реализации продукции;
    КЛ – среднегодовая сумма капитала;
    ТП – стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;
    П/ЧР – рентабельность персонала;
    П/В – рентабельность продаж;
    КЛ/ЧР -капиталовооруженность труда;
    В/ ТП – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;
    ТП/ЧР – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.
    По первой модели можно определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда.
    Вторая модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.
    Таблица 6. Данные для анализа рентабельности персонала
    Показатель
    Январь-сентябрь 2004г.
    Январь-сентябрь
    2005г.
    Отклонение
    Прибыль от реализации продукции, млн. руб.
    474
    356
    -118
    Среднесписочная численность персонала, чел.
    182
    176
    -6
    Выручка от реализации продукции, млн. руб.
    4248
    5226
    +978
    Выпуск продукции в действующих ценах, млн. руб.
    5099
    6286
    +1187
    Доля выручки в стоимости выпущенной продукции, %
    83,3
    83,1
    -0,2
    Прибыль на одного работника, тыс. руб.
    2604,4
    2023
    -581,4
    Рентабельность оборота, %
    11,2
    6,8
    -4,4
    Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 118 млн. руб., выручка от реализации продукции увеличилась на 978 млн. руб. и составила 5226 млн. руб. Доля выручки в стоимости выпущенной продукции уменьшилась на 0,2 % и составила 83,1 %, прибыль на одного работника снизилась на 581,4 тыс. руб., рентабельность оборота уменьшилась на 4,4 % и составила 6,8%.
    Для анализа изменения прибыли на одного работника составим таблицу 7.
    Таблица 7. Расчет факторов изменения прибыли на одного работника
    Фактор
    Формула
    Значение, млн. руб.
    Производительность труда
    ?R ппп = ? ГВ х Д рп 2004 х
    х R об 2004
    +4,2
    Удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске
    ?R ппп = ГВ 2005 х ?Д рп х
    х R об 2004
    -12,8
    Рентабельность оборота
    ?R ппп = ГВ 2005 х Д рп 2005 х
    х ?R об
    -20,9
    Итого:
    -29,5
    Как свидетельствуют данные таблицы, положительное влияние на изменение прибыли на одного работника оказало увеличение производительности труда. За счет этого фактора прибыль на одного работника увеличилась на 4,2 млн. руб. Отрицательное влияние оказало снижение рентабельности оборота и удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуска. За счет этих факторов прибыль на одного работника соответственно снизилась на 20,9 млн. руб. и 12,8 млн. руб. В целом отрицательные факторы имели превышение над положительными, в итоге прибыль на одного работника ниже уровня предыдущего года на 581,4 тыс. руб.
    3 Задачи
    Тема: планирование продаж
    Задача 7 (глава 2)
    На основе самостоятельно составленных данных сделайте расчет конкурентоспособности изделия бытовой техники (телевизора, аудио-видеомагнитофона, стиральной машины, швейной машины и др.). Для этого разработайте систему потребительских и экономических параметров, установите весовые коэффициенты, установите значения параметров, рассчитайте единичные и сводные индексы по потребительским и экономическим параметрам, а также интегральный индекс.
    Решение:
    Единичные параметрические индексы (Иnei) конкурентоспособности товара рассчитываются по формуле:
    , (1)
    где Пi – фактическая величина параметра оцениваемого изделия в натуральных, стоимостных или условных показателях;
    Пiб – величина параметра базового (эталонного) изделия;
    i – номер параметра.
    Сводный параметрический индекс (Ипс) рассчитывается отдельно по потребительским (качественным) и по экономическим параметрам по формуле:
    , (2)
    где аi – весовой коэффициент важности параметра Пi, (для сравниваемого и базового изделия весовые коэффициенты должны быть равны).
    Решение о включении того или иного изделия в планируемый ассортимент продукции принимается на основе интегрального показателя относительной конкурентоспособности товара.
    Интегральный показатель (индекс) относительной конкурентоспособности товара (Ии) определяется по формуле:
    , (3)
    где ИПСj – сводный параметрический индекс по потребительским параметрам;
    ИПСk – сводный параметрический индекс по экономическим параметрам.
    Если Ии > 1, то оцениваемый товар превосходит по конкурентоспособности сравниваемый образец; если Ии < 1, то уступает; если Ии = 1, то находится на одинаковом уровне. На основании сделанного вывода принимается решение о включении оцениваемого изделия в ассортимент продукции. В случае отрицательной оценки могут быть приняты меры по повышению конкурентоспособности товара. Расчет показателей конкурентоспособности телевизоров ОАО «Горизонт» и Panasonic приведен в таблице 1. Таблица 1. Расчет конкурентоспособности отечественного телевизора Параметр Весовой коэффи-циент Модель ОАО «Горизонт» Panasonic Индекс значение параметра (балл) оценка значение параметра (балл) оценка 1. Потребительские параметры 1.1. Функциональное назначение 1.2. Удобство пользования 1.3. Надежность 1.4. Гарантии ремонтного обслуживания 1.5. Размер телевизора 1.6. Дизайн 1.7. Потребляемая мощность 1.8. Уход 1.9. Сводный индекс 2. Экономические параметры 2.1. Цена приобретения 2.2. Расход электроэнергии 2.3. Ремонт 2.4. Обслуживание 2.5. Сводный индекс 3. Интегральный индекс 0,3 0,2 0,15 0,1 0,12 0,09 0,03 0,01 1,0 0,6 0,2 0,15 0,05 1,0 10 8 8 7 10 9 8 6 8 8 6 9 3 1,6 1,2 0,7 1,2 0,81 0,24 0,06 8,81 4,8 1,6 0,9 0,45 7,75 1,14 10 8 9 9 9 9 7 9 7 9 7 9 3 1,6 1,35 0,9 1,08 0,81 0,21 0,09 9,04 4,2 1,8 1,05 0,45 7,5 1,2 1,00 1,00 0,89 0,78 1,11 1,00 1,14 0,67 0,97 1,14 0,89 0,86 1,00 1,03 0,95 Из расчета видно, что отечественная модель телевизора по потребительским параметрам уступает зарубежному аналогу: суммарный параметрический индекс отечественной модели равен 8,81 балла; зарубежной - 9,04; сводный параметрический индекс конкурентоспособности отечественной модели телевизора по отношению к зарубежной модели составляет 0,97, что меньше единицы. По экономическим параметрам отечественный телевизор превосходит зарубежный (сводный параметрический индекс отечественной модели равен 1,03). Из всех потребительских и экономических параметров отечественный телевизор по конкурентоспособности уступает зарубежному аналогу. Его интегральный показатель относительной конкурентоспособности равен 0,95, что меньше нормативной величины, равной 1. Из этого следует два вывода. Первый - на внутреннем рынке, где цена играет более высокую роль, чем остальные параметры, отечественный телевизор может включаться в ассортимент предприятия и составить серьезную конкуренцию зарубежному аналогу. Второй - в ассортимент экспортной продукции отечественный телевизор следует включать с большей осторожностью и продавать на тех рынках, которые не освоены зарубежным аналогом. Кроме того, целесообразно предусмотреть мероприятия по повышению его конкурентоспособности. Тема: планирование производственной программы Задача 18 (глава 3) На участке цеха работают 20 станков. Норма времени на обработку одного изделия - 0,5 ч.; режим работы - двухсменный; продолжительность смены - 8 ч., число нерабочих дней в году - 107; регламентированные простои оборудования - 3 % от режимного фонда времени; коэффициент использования станков - 0,85. Определить производственную мощность участка и объем выпуска продукции. Решение: Рассчитаем плановый (эффективный) фонд времени работы оборудования (Фп), который представляет собой разность между режимным фондом времени и суммой затрат времени на ремонт, переналадку, наладку этого оборудования в течение планируемого периода: Фп = 2 * 8 ч * (360 дн. - 107 дн.) - 2 * 8 ч * (360 дн. - 107 дн.) * 0,03 = 3926,56 ч. Производственная мощность цеха (Мц), оснащенного однотипным оборудованием, определяется по формуле: Мц = Фп * k * n / Тшт, где k - коэффициент использования производственной мощности; n - количество однотипных станков в цехе; Тшт - норма времени на обработку единицы продукции. Мц = 3926,56 * 0,85 * 20 / 0,5 = 133503,04 шт. Фактический размер выпуска продукции равен: 3926,56 * 0,85 * 20 = 66751,52 шт. Таким образом, производственная мощность цеха составляет 133503,04 шт.; фактический размер выпуска продукции равен 66751,52 шт. Тема: планирование финансов Задача 3 (глава 8) Определите уровень валовой рентабельности (УВР), если отчетная выручка от реализации товарной продукции РП = 250 тыс. ден. ед.; себестоимость реализации Среал = 200 тыс. ден. ед.; остаточная стоимость реализуемого имущества Цо = 15 тыс. ден. ед.; ликвидационная стоимость имущества Цл = 10 тыс. ден. ед.; пени и штрафы, уплаченные в бюджет, составляют 5 тыс. ден. ед.; среднегодовая стоимость основных производственных фондов ОПФсрг = 200 тыс. ден. ед., оборотных средств OСсрг = 50 тыс. ден. ед. Решение: Определим: 1) прибыль от реализации (Пр): Пр = РП - Среал, где РП - отчетная выручка от реализации товарной продукции; Среал - себестоимость реализации продукции. Пр = 250 тыс. ден. ед. - 200 тыс. ден. ед. = 50 тыс. ден. ед. 2) прибыль от реализации имущества (Пим): Пим = Цо - Цл, где Цо - остаточная стоимость реализуемого имущества; Цл - ликвидационная стоимость имущества. Пим = 15 тыс. ден. ед. - 10 тыс. ден. ед. = 5 тыс. ден. ед. 3) амортизацию основных производственных фондов (АОС): АОС = ОПФсрг Ч На, где ОПФсрг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов; На - норма амортизации (1%). АОС = 200 тыс. ден. ед. Ч 0,01 = 2 тыс. ден. ед. 4) общую прибыль (П): П = Пр + Пим - АОС - Вбюдж, где Вбюдж - пени и штрафы, уплаченные в бюджет. П = 50 тыс. ден. ед. + 5 тыс. ден. ед. - 2 тыс. ден. ед. - 5 тыс. ден. ед. = 48 тыс. ден. ед. 5) уровень валовой рентабельности (УВР): УВР = П / Среал; УВР = 48 тыс. ден. ед. / 200 тыс. ден. ед. = 0,24 = 24% Таким образом, уровень валовой рентабельности составляет 24 %. Список использованных источников 1. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с. 2. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с. 3. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с. 4. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004 - 672 с.

  14. Kelegas Ответить

    Стратегическое планирование в системе менеджмента. Регулирование и контроль в системе менеджмента
    представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
    Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
    Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
    Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
    Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
    Для стратегического планирования характерны следующие положения.
    1.Небольшой плановый отдел (менее б человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
    2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
    З.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
    4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
    5. В большинстве организаций считают, что функция планирования

  15. Dath Ответить

    В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски.
    Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.
    Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.
    Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при:
    а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия;
    б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды.
    Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей.
    В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:
    – исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;
    стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;
    – в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;
    – в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;
    – стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;
    – стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;
    – наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;
    – сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;
    – наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.
    При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами.
    Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:
    – нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;
    – стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;
    – не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;
    – недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;
    – неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;
    – недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.
    Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.
    Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках.
    Стратегический план является:
    – средством достижения конечного результата деятельности предприятия;
    – инструментом, обеспечивающим объединение в единое целое всех частей организации и основных аспектов деятельности фирмы;
    – документом, определяющим позицию предприятия в окружающей среде;
    – итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;
    – упреждающим проектом реакции фирмы на изменения внешней среды.
    Стратегический план обладает следующими особенностями:
    – является комплексным, охватывающим многообразие видов плановой деятельности фирмы;
    – носит инновационный характер;
    – служит основой для разработки оперативных планов, бизнес-планов;
    интегрирует в единое целое разные направления управления фирмой: финансами, производством, маркетинг и др.;
    – основывается на системном подходе к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
    – устанавливает поэтапные контрольные параметры для последующего мониторинга;
    – предусматривает механизмы обратной связи в процессе реализации плана.

  16. Nam Ответить

    – интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует перспективного планирования их развития с учетом данных реалий;
    – перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;
    – все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;
    – ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;
    – нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, в экономику, производящую услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически развитых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.
    Это требует от организаций выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в рамках диверсификации (ведение параллельно нескольких направлений бизнеса) своей деятельности.
    Стратегический менеджмент — это выработка направления долгосрочного развития организации для достижения своих целей в рамках выполнения избранной миссии. Он определяет критерии отбора необходимых кадров, продвигаемых на рынок продуктов и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещения средств, а также методы достижения избранных целей.
    Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы:
    1. Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим необходимую информационную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии действий на изученных рынках.
    2. Анализ макроокружения предполагает изучение нынешнего и будущего (построение прогнозной модели) состояния экономики страны либо региона, в котором работает организация, специфики правового регулирования, особенностей политических процессов, влияющих на бизнес, состояния окружающей природной среды и ресурсов, а также культурной среды — научно-технического, технологического развития, развитости инфраструктуры рынка и т.д.
    3. Анализ непосредственного окружения — это изучение особенностей поведения и покупательной способности различных социальных групп населения, наличия и возможностей деятельности на интересующих нас рынках поставщиков, партнеров, конкурентов, а также особенности рынков рабочей силы в интересующих сферах бизнеса.
    4. Анализ внутренней среды направлен на изучение внутренних возможностей, а также перспективного потенциала организации, и ведется по следующим основным направлениям:
    – кадры фирмы — их интересы, потребности, квалификация, потенциал;
    – специфика организации управления и системы деловых коммуникаций;
    – наличие и потенциал системы маркетинга;
    – уровень развития корпоративной культуры;
    – основные компоненты технологии в рамках эргономических требований, предъявляемых к организации и оснащению рабочих мест;
    – потенциал НИОКР, необходимый для реализации будущей стратегии;
    – финансы организации (имеющиеся и те, которые можно привлечь), обеспечивающие реализацию будущих проектов.
    5. Определение миссии и целей является составным элементом стратегического управления и включает разработку миссии, т.е. конечного смысла существования (предназначения) организации, а также определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, позволяющих уяснить то, к чему она стремится. А это, в свою очередь, основа выбора стратегии поведения на рынке.
    6. Анализ и выбор стратегии — ключевой момент стратегического управления, осуществляемый с помощью специальных приемов и процедур.
    7. Выполнение стратегии — это критический момент стратегического управления, когда становится ясно, в состоянии ли организация, используя все свои ресурсы, реализовать намеченные планы.
    8. Оценка и контроль выполнения стратегии, с учетом ее своевременной корректировки, обеспечивают обратную связь между целями и процессом их достижения.
    Обеспечить вариативность управленческих реакций, научиться управлять риском, а не стать его заложником и жертвой, можно лишь на основе четкого понимания миссии организации, разработки стратегических целей, делающих осмысленными текущие цели и позволяющих варьировать тактику под углом зрения тех магистральных направлений, которые были выработаны заранее. Стратегический менеджмент позволяет уменьшить неопределенность во взаимоотношениях организации с клиентами, партнерами и поставщиками, т.к. он заявляет о намерениях и целях организации в отношении всех них, делая ее деятельность понятной и предсказуемой. План деятельности организации с выверенной стратегией действий — это всегда обоснованный многими специалистами расчет того, где, как и когда.
    Факторы, определяющие стратегический выбор компании:

    2.Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.
    Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние:
    Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
    Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
    Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интэграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
    Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
    Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
    Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются СТРАТЕГИЯМИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
    Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
    Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирма за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
    Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
    Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
    Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;
    Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
    Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.
    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются СТРАТЕГИИ СОКРАЩЕНИЯ. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. П. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
    Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
    – стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
    – стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбор урожая”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
    – стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
    – стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
    В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
    Принципы построения матриц стратегического выбора:
    1. Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента.
    Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
    Существующий товар
    Новый товар
    Существующий рынок
    Проникновение на рынок
    Развитие товара
    Новый рынок
    Развитие рынка
    Диверсификация
    Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
    Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
    – Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
    – Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
    – Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
    – Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.
    2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
    3. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи».
    4. Модель АДЛ/ЛС.
    5. Модель Шелл/ДПМ.
    6. Матрица Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
    – обслуживаемые группы покупателей;
    – потребности покупателей;
    – технология, используемая при разработке и производстве продукта.
    Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
    3.Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
    Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
    Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
    – по степени охвата (общее и частичное);
    – по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
    – по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
    – по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);
    – по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
    – по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
    – по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
    В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:
    – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
    – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
    – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
    – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
    Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:
    Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
    Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
    Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.
    Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
    Основными признаками стратегического планирования являются:
    – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
    – носитель идеи планирования – высший менеджмент;
    – проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;
    – горизонт планирования – длительные сроки;
    – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
    – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
    Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
    – анализ внешней и внутренней среды;
    – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
    – разработка стратегии.
    Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.
    Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
    Основными этапами стратегического управления являются:
    1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
    2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
    3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
    4. Разработка и реализация стратегии;
    5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
    Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
    Текущее пла­нированиеориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом кон­кретной обстановки.
    Технологические процессы — это материальная основа текуще­го планирования, состоящего из краткосрочных и оперативных планов, отражающих- тактику решения проблем, стоящих перед организацией.
    Текущие планы имеют ряд отличительных черт:
    – Их составление является исключительной функцией подразделений (функцио­нальных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки планов тех менеджеров, которые непосредственно за­нимаются их внедрением в производство.
    – Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной страте­гии и общих целей предприятия, они же являются основой для ве­дения дел согласно поставленным целям.
    – Разработка текущих пла­нов является начальным этапом фазы внедрения стратегического планирования.
    – Другой важной характеристикой текущих планов является их соответствие балансовым показателям работы органи­зации.
    Руководители нижнего звена должны разрабатывать три раз­личных типа плана для ежедневного контроля за производствен­ным процессом и его соответствием общей стратегии предпри­ятия:
    – Функциональные планы необходимы для внедрения управлен­ческих решений в различных функциональных сферах производ­ства, подверженных стремительным изменениям.
    – Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль в общей стратегии. Так, например, на предприятии может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в результате сокращения.
    – Стабильные планы содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производствен­ных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосроч­ном периоде. Существуют в форме правил, инструкций, рекомен­даций, свода стандартов, нормативных планов.
    Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разра­батываются на уровне предприятия в виде производственной про­граммы на основе поступивших заказов или результатов маркетин­говых исследований, а затем конкретизируются для отдельных про­изводственных подразделений на квартал или месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать произ­водственную систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования входит обеспечение производства продукцией и услугами с минимальны­ми затратами.
    Существует несколько типов стратегических решений, представленных на рисунке:

    Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой, инвестиционной и др.), реализуемой в организации.
    Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
    Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.
    К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие:
    – переговоры,
    – корректировка предыдущих планов,
    – различные интуитивные методы,
    – графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц,
    – имитационное моделирование,
    – экспертные системы,
    – математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.)

  17. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *