Что не должно включать в себя использование результатов на практике?

13 ответов на вопрос “Что не должно включать в себя использование результатов на практике?”

  1. Alsari Ответить

    Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:
    Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
    Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
    Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
    Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
    Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
    Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
    Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.
    При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

    Методы оценки результативности: оценка KPI

    Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.
    Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.
    Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.
    Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:
    База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
    Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
    Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.
    По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:
    (Факт минус база/Норма минус база) ? 100 % = результат (%)
    Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.
    Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

    Этапы проведения оценки

    Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.
    Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения
    Этап
    Мероприятие
    Комментарий
    Ориентировочные сроки проведения
    1-й этап
    Подготовка программы оценки
    Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки
    1 неделя
    2-й этап
    Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
    В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки
    1–2 недели
    3-й этап
    Конструирование процедур оценки
    Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования
    1–2 недели
    4-й этап
    Проведение оценки
    Сбор персональной кадровой документации
    3 дня
    5-й этап
    Анализ результатов
    —
    1–2 недели

    Результаты оценки

    Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:
    Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
    Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
    Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
    Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.
    В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.
    Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

  2. Forcebrew Ответить

    Определить, носит ли дипломная работа практически значимый характер. Указать на возможные направления практического использования полученных результатов и те уровни управления и организации внешнеэкономической деятельности, для которых решение данной проблемы представляет наибольший практический интерес. Отметить, соответствуют ли разработанные предложения современной практике международных экономических отношений, являются ли предложения в достаточной мере экономически обоснованными, имела ли место практическая апробация разработанных рекомендаций, подтверждена ли она справкой о внедрении.
    Другие характеристики.
    Заполняется при необходимости, например, чтобы отметить достоинства или недостатки работы (при наличии), дополнительную информацию о ходе проведения дипломного исследования, о дисциплинированности дипломника в процессе подготовки дипломного проекта и т.п.
    9. Степень профессиональной подготовки выпускника.
    Определить, что в ходе исследования студент проявил отличную (хорошую, достаточную, удовлетворительную) теоретическую подготовку и умение в полной (достаточной) мере использовать свои знания при решении практических задач. Определить способность анализировать экономические процессы и явления, адаптировать опыт других стран в условиях РБ, делать самостоятельные выводы, выявлять и решать проблемы во внешнеэкономической деятельности предприятия, страны, группы стран, работать по избранной специальности.
    Общая оценка работы, возможность присвоения квалификации «экономист».
    Отметить, какой характер носит дипломная работа (теоретико-методологический, практически значимый, творческий, компилятивный …), оценить работу по 5-бальной (отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно) или 10-бальной системе, определить, что автор работы заслуживает (не заслуживает) присвоения квалификации «экономист».
    Руководитель дипломной работы
    _____________________________
    (ученая степень, звание)
    ______________________________
    (должность)
    кафедры мировой экономики
    УО «БГЭУ» ________________ (ФИО)
    (подпись)
    «____» ___________________ 20ХХ г.
    ПРИЛОЖЕНИЕ Д
    Пример оформления направления на рецензию и рецензии
    Рецензенту____________________ФИО___________________________
    Кафедра мировой экономики Белорусского государственного экономического университета просит Вас дать рецензию на дипломную работу студента _________ФИО______________ на тему ______________тема___________.
    Просим представить рецензию к «__»______________200_ г.
    Зав. кафедрой__________подпись_______________ Ф.И.О.
    «__»__________200_ г.

  3. Kera Ответить

    6
    психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).
    Кнедостаткам этих методов относится:
    расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.
    сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.
    Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.
    Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.
    Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.
    Метод управления по целям – основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.
    Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование; ¦ чередующееся ранжирование; ¦ парное сравнение.
    Среди методов оценки можно выделить также:
    =оценка потенциала работника;
    =деловая оценка.
    К методам оценки потенциала работников можно отнести следующие:
    1.Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
    2.Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
    3.Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

  4. Mooguzahn Ответить

    В любом ВУЗе в процессе обучения студентам необходимо проходить практику с целью закрепления полученных теоретических знаний и получения практических навыков работы. За весь период обучения проходят ознакомительную (учебную), производственную и преддипломную практики. Окончание прохождения практики требует написания отчета, который сопровождается дневником и характеристикой с места прохождения практики. Чтобы написать отчет по практике самостоятельно, необходимо знать особенности каждого вида практики.
    Учебная или ознакомительная практика становится первым испытанием для студентов. Ее проходят на 1 или 2 курсе. Целью является закрепление общетеоретических знаний, полученных в процессе учебы, а также получение общих представлений о выбранной специальности. Во время практики студентам дают возможность ознакомиться с работой предприятия путем чтения лекций и проведения экскурсий, а также посмотреть работу сотрудников выбранной вами специализации.
    Производственная практика проходит на 3-4 курсе и является следующим шагом в освоении профессии. Практикантам дают возможность изучить работу предприятия изнутри под присмотром куратора, изучить и проанализировать документацию, собрать материалы.
    Преддипломная практика является заключительным этапом обучения. На основе полученной на предприятии информации, необходимо будет раскрыть тему дипломной работы. Отчет по преддипломной практике часто является второй главой диплома и представляет собой анализ работы предприятия.
    Отчет о работе предприятия должен соответствовать требованиям программы практики вашего ВУЗа (Смотрите также: пример программы практики), как правило, он содержит:
    — титульный лист;
    —задание на практику;
    — календарный план;
    — дневник;
    — характеристику с места прохождения практики
    — содержание;
    — введение;
    — основную часть;
    — заключение;
    — список литературы;
    — приложения
    Титульный лист оформляется по образцу из методических указаний. Титульный лист содержит данные о названии ВУЗа, типе практики (учебная, ознакомительная, производственная, преддипломная), теме практики, специальности, учащемся, руководителе, месте и годе написания.
    Образец титульного листа

    Календарный план оформляется в виде таблицы, содержит данные о виде, сроках и месте исполняемых вами работ на предприятии. Иногда входит в дневник.
    Пример календарного плана отчета по практике


    Дневник практики – схож с календарным планом. Дневник является основным документом, наравне с отчетом, по которому учащийся отчитывается о выполнении программы практики.
    Практикант каждый день отмечает, что он делал или изучал сегодня. Оформляет все в виде таблицы.
    Пример заполнения дневника практики


    Примеры: Пример дневника по практике педагога и Примеры заполненного дневника по практике
    Характеристика с места прохождения производственной, учебной или дипломной практики должна отражать данные о знаниях, навыках и умениях практиканта. Об уровне его профессиональной подготовки, личных качествах, а также о работе и поручениях, которые выполнял студент во время посещения предприятия. И, конечно, рекомендуемая оценка.
    Характеристику студенту должен получить от своего руководителя и приложить к отчету. Но на практике руководитель  перекладывает эту обязанность на студента.
    Образец характеристики с места прохождения практики


    Содержание отчета  должно соответствовать программе практики, содержать все необходимые разделы с нумерацией страниц. Содержание оформляют по ГОСТ.
    Образец содержания отчета по практике

    Введение содержит:
    сведения о месте прохождения практики;
    ее цели и задачи, которые указаны в методических указаниях;
    объект и предмет исследования;
    оценку современного состояния исследуемой темы;
    может содержать предполагаемые результаты прохождения практики.
    Пример введения


    Примеры: Пример введения отчета по практике
    Основная часть делится на главы. Содержит теоретическую и практическую части. В практической части описывается структура и деятельность предприятия. Проводится анализ. Выявляются положительные и отрицательные стороны в работе предприятия или учреждения. Приводятся все расчеты, графики и таблицы.
    Заключение пишется на основе изученного материала. Содержит ответы на поставленные во введении задачи. Включает все полученные в основной части выводы. Можно включить оценку собственной работе и дать рекомендации по улучшению деятельности предприятия.
    Образец заключения отчета по практике

    Пример: Образец заключения отчета по практике
    Список литературы содержит все используемые при написании работы источники, в том числе указанные в ссылках. Оформляется список литературы согласно методическим указаниям или ГОСТ. В него можно включить названия документов, полученных с предприятия, а также нормативную литературу, интернет-источники.
    Приложения включают любые данные, на которые можно сослаться при написании работы, вставив сноску в тексте работы. Это может быть отчетность, организационная структура предприятия, выписки из законодательства, анкеты, чертежи, схемы, таблицы. Все, документы, которые вы нашли на предприятии и которые пригодились для написания отчетной работы.
    Писать отчет по практике самостоятельно очень интересно и познавательно. Но если у вас возникли трудности с написанием или у вас не получилось пройти практику на предприятии, вы всегда можете обратиться за помощью к нашим специалистам и получить квалифицированную консультацию.

  5. Женнева Ответить

    Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности во многом зависит эффективность всей процедуры оценки.
    Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то основной этап – проведение оценки – не вызовет каких-либо трудностей.
    Подготовительный этап включает в себя:
    • выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки),
    • организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки.
    • подготовка материалов для оценки (оценочных листов и пр.),
    • выбор и подготовка субъектов оценки,
    • подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре.
    Основным этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала.
    Завершающий этап – это подведение итогов в форме группового обмена мнениями экспертов.
    Он состоит из:
    • подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов,
    • предоставления обратной связи,
    • использования результатов оценки.
    Использование результатов оценки управленческого персонала реализуется в виде разработки рекомендаций по следующим направлениям:
    • возможность включения в резерв и исключения из него;
    • возможность использования на руководящей должности и/или предпочитаемые области деятельности;
    • рекомендуемая подготовка с учетом индивидуальных особенностей
    Критериями оценки потенциала сотрудника могут стать:
    • амбициозность – желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные с подобным продвижением,
    • тонус – совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять внешнему давлению,
    • динамизм – способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для осуществления намеченного,
    • прогнозирование событий – способность предугадать будущее благодаря правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность.
    • масштабность взглядов – способность взглянуть на конкретную ситуацию более широко, глобально ее осмыслить,
    • обоснованность суждений – умение выделять в целом детали, существенные для деятельности (быстрое и достоверное первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм),
    •коммуникативность – умение высказаться так, чтобы тебя поняли (выражение того, о чем думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять во внимание другие точки зрения),
    • руководящие способности – способность управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует умения организовывать проекты и руководить коллективом для их реализации,
    •харизма – влияние, обаяние, исходящее от внутренней силы (мужество поступать согласно своим убеждениям).
    Потенциал сотрудника по каждому критерию может иметь три уровня – высокий, средний и низкий.
     Критерии оценки потенциала позволяют определить потенциал сотрудника как руководителя.
    В процессе собеседования выявляется:
    • профессиональная направленность;
    • цели, которые ставит перед собой оцениваемый управленческий работник;
    • ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе;
    • умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки и т. д.
    После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев.
     Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом – это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности.
    Существуют следующие методы оценки работы персонала:
    – метод анкетирования
    – метод деловых игр
    – описательный метод оценки
    – метод независимых судей
    – аттестация
    – тестирование
    – метод оценки достижения целей
    – метод оценки по решающей ситуации
    – интервью
    – метод 360 градусов
    – рейтинг или метод сравнения
    – центр оценки
    – ассессмент центр
    Метод анкетирования.
    Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

  6. Kroccuk Ответить

    Таблица индикаторов поможет вам успешно провести интервью по компетенциям.
    Римскими цифрами обозначены блоки компетенций, арабскими — степень выраженности той или иной компетенции — от максимальной (5) к минимальной (0).
    Таблица индикаторов
    I
    Профессиональное мастерство
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Способность распределять время и расставлять приоритеты. Умение выполнять задание в срок. Умение эффективно управлять всеми ресурсами, включая свое время и время других сотрудников. Обещать то, что можно сделать, — делать то, что обещано. Ориентация на качество выполняемой работы
    Активно прорабатывает детали
    Допускает ошибки в деталях
    Вовлечен в дела компании
    Не учитывает в своем расписании нужды организации
    Выполняет задачи вовремя
    Не успевает выполнить работу в срок
    На работу и на встречи приходит вовремя
    Опаздывает на работу и встречи
    4
    Культивирует в коллективе принцип ответственности и обязательности. Устанавливает в коллективе нормы постоянного отслеживания результатов в единой системе оценки. Требователен к себе и другим в отношении выполнения обязательств. Следует принципу: решение должно быть либо выполнено, либо отменено. Помогает сотрудникам самостоятельно отслеживать качество своей работы. Активно использует систему предоставления и получения обратной связи в коллективе
    Работает в соответствии с установленным планом
    Постоянно уклоняется от принятого плана
    Составляет реалистичное расписание
    Составляет нереалистичное расписание
    Эффективно организует свое время, а также время других людей
    Неэффективно организует свое время, а также время других людей
    Помогает другим включить собственную задачу в общий план
    Не помогает другим включить собственную задачу в общий план
    Правильно расставляет приоритеты
    Ошибается в приоритетах
    3
    Создает систему, направленную на недопущение ошибок; внедряет процедуры, которые сводят к минимуму случаи нереалистичных обязательств и срыва сроков. Контролирует качество в процессе работы, а также качество промежуточных результатов. Обеспечивает надежную работу во всех видах своей деятельности, даже если конечный результат зависит от множества людей. Берет на себя ответственность за проблемы и активно ищет пути их решения. Постоянно совершенствует свою работу на основе обратной связи от коллег и руководства
    Вопросы для интервью.
    Расскажите, пожалуйста, как вы обычно справляетесь с большим объемом работы?
    С чего вы начинаете?
    Какие меры вы принимаете для того, чтобы гарантированно выполнить всю работу?
    Когда вам не удается выполнить весь объем работы, с чем это обычно связано? Почему вам это не удается?
    Расскажите, пожалуйста, о случае, когда вы не уложились в назначенные сроки.
    Почему это произошло? Какие на то были причины?
    Какова была степень вашей ответственности за срыв сроков?
    Что вы предприняли, чтобы попытаться справиться с этой проблемой?
    Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда вы организовывали внедрение плана или проекта.
    Какие ключевые стадии внедрения вы выделили?
    На основании чего вы определяли приоритеты?
    Как в итоге все сработало на практике?
    Даже самые организованные люди забывают сделать что-то из запланированных по работе дел. Расскажите мне, пожалуйста, подобный случай из вашего опыта.
    Каковы были последствия вашей забывчивости?
    Что вы сделали, чтобы исправить сложившуюся ситуацию?
    Чем закончилась эта ситуация?
    2
    Взвешенно подходит к обещаниям. Берет на себя обязательства, которые может сдержать. Контролирует факторы, способные повлиять на выполняемую работу, при необходимости корректирует свои действия. В подавляющем большинстве случаев выдерживает сроки и добивается высокого качества результатов. Не пытается скрыть допущенные ошибки, анализирует их и прилагает усилия к тому, чтобы избежать их в дальнейшем
    1
    Стремится выполнять работу качественно, но результаты нестабильны. Если качество выполненной работы недостаточно высоко, ленится переделывать. Понимает важность обязательств. Иногда обещает больше, чем может выполнить. Склонен объяснять неудачи внешними обстоятельствами
    Не пытается контролировать качество работы. Работает как получится. Часто не держит слово, нарушает обязательства. В работе допускает много ошибок, делает работу неудовлетворительного качества. Прилагает активные усилия, чтобы избежать ответственности за допущенные ошибки
    II
    Работа в команде
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Способность к работе в команде. Умение слушать. Способность убеждать, влиять на коллег. Умение передавать информацию без потерь. Умение сотрудничать, кооперироваться, конструктивно преодолевать разногласия, использовать потенциал группы и достигать коллективных результатов. Ориентация на командное достижение общей цели
    Убедительно приводит ключевые аргументы при взаимодействии
    Неубедительно приводит ключевые аргументы при взаимодействии
    Хорошо ведет переговоры
    Плохо ведет переговоры
    Убеждает других людей
    Не убеждает других людей
    Достигает согласия и поддержки
    Не достигает согласия и поддержки
    Аргументированно преодолевает возражения
    Затрудняется в преодолении возражений
    4
    Создает командный дух в коллективе. Привлекает всех членов команды к формулированию командной цели. Создает в команде атмосферу творчества и инициативы. Выступает в роли наставника для других членов команды, является неформальным лидером; обладает заслуженным авторитетом. Устанавливает эффективные кооперативные связи со всеми подразделениями компании. Устанавливает наиболее эффективные правила коммуникации. Гибко применяет множество стилей коммуникации; мастерски использует вопросы, подводя собеседника к своему мнению. Тратит время и ресурсы на организацию мероприятий, направленных на сплочение команды и ее формирование как единого целого
    Влияет на принятие решения
    Не влияет на принятие решения
    Изменяет взгляды других людей
    Не изменяет взгляды других людей
    Анализирует успешные случаи оказания влияния и запрашивает обратную связь
    Не запрашивает обратную связь о качестве оказания влияния
    Используют разные стили оказания влияния
    Использует один стиль оказания влияния
    Имеет представление о том, как достичь успеха в изменении точек зрения и поведения других людей
    Не имеет представления о том, как достичь успеха в изменении точек зрения и поведения других людей
    3
    Самостоятельно предлагает кооперативные формы работы. Постоянно анализирует, как его деятельность может быть полезна другим членам команды, и информирует их о возможной кооперации. Формулирует и доносит до команды общую цель. Выстраивает систему эффективного взаимодействия между всеми членами команды; помогает распределять роли. Выступает посредником при возникновении разногласий и эффективно их решает. Создает вокруг себя атмосферу дружественности и открытости. Умеет общаться с большим количеством знакомых и незнакомых людей, значительно увеличивая эффективность работы команды. Способен убеждать других и влиять на их мнения. Видит потребности и интересы других людей и отталкивается от них в процессе убеждения. Умеет проводить интервью, чтобы получить наиболее полную информацию
    Вопросы для интервью
    Расскажите мне последний случай, когда вам удалось убедить кого-нибудь из коллег или руководства принять вашу точку зрения.
    Как вы объяснили свои взгляды?
    Какого именно согласия вы добились?
    Что бы вы сделали иначе в следующий раз?
    Опишите ситуацию, в которой вы оказались неспособны убедить коллегу (подчиненного, руководителя) перейти на вашу точку зрения.
    Что именно вы делали?
    Почему это не сработало?
    Какую обратную связь о вашем подходе вы получили?
    Каковы ваши сильные стороны, когда вы оказываете влияние на других людей?
    Как часто вам удается повлиять на других людей?
    Могли бы вы сравнить вашу способность влиять со способностями других людей?
    Чему вам еще необходимо научиться, чтобы влиять на других лучше, чем сейчас?
    Расскажите мне последний случай, когда вы сумели убедить группу людей действовать так, как предложили вы.
    Каково было ваше мнение?
    Насколько оно отличалось от мнения группы?
    Как вы сумели переубедить группу?
    2
    Активно работает в команде. Ставит интересы команды выше собственных. Полностью разделяет цели команды. Знает функциональные обязанности коллег. Готов помогать коллегам, делать дополнительную работу, не ограничиваясь своими функциями. Стремится к расширению рамок своих обязанностей.
    Общается открыто и искренне, строит отношения на основе взаимного уважения и доверия. Ясно излагает мысли, способен сформулировать свои идеи и изложить их коллегам. Доводит важную информацию до членов команды и руководства в сроки и без потерь. Помогает разным сторонам согласовать свои ожидания
    1
    Участвует в командной работе только при настоятельных просьбах. Замкнут. Не любит жертвовать своим временем ради команды. Выполняет свою часть работы, но не интересуется ее вкладом в командный результат. Пытается соблюдать приемлемую систему коммуникации с коллегами. Иногда забывает сообщить коллегам или руководству о важной для них информации. Периодически допускает неточности в отчетах о своей деятельности, тем самым ограничивая эффективность команды
    Ставит свои интересы выше интересов команды. Отказывается сотрудничать с другими; не умеет договариваться. Может способствовать возникновению конфликтов в коллективе.
    Не информирует коллег и руководство о результатах своей деятельности. Неспособен поддерживать систематическую коммуникацию с коллегами. Говорит путано, не умеет слушать
    III
    Ориентация на Клиента
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Способность в своей деятельности отталкиваться прежде всего от потребностей клиента. Учет интересов клиента. Нацеленность на расширение бизнеса путем наиболее полного удовлетворения потребностей и пожеланий клиента. Формирование конечных целей деятельности на основе потребностей Клиента
    Проявляет внимание к потребностям клиентов
    Не уделяет внимания потребностям клиентов
    Внимателен к интересам окружающих
    Равнодушен к интересам окружающих
    Стремится найти индивидуальный подход к каждому клиенту
    Со всеми клиентами общается в одинаковой манере
    Старается определить и удовлетворить потребности клиентов
    Не стремится определить и удовлетворить потребности клиентов
    4
    В коллективе задает норму постоянной ориентации на потребности клиента. Показывает направленность управленческих решений на повышение удовлетворенности клиентов. Демонстрирует другим сотрудникам важность интересов клиента. Разрабатывает системы по отслеживанию качества обслуживания, предоставляемого клиентам; мотивирует других сотрудников качественно обслуживать клиентов. Способен эффективно преодолевать старые конфликтные ситуации, созданные другими сотрудниками. Выступает наставником по технике проведения переговоров и презентаций
    Серьезно относится к жалобам клиентов
    Не уделяет серьезного внимания жалобам клиентов
    Предлагает качественные услуги
    Предлагает некачественные услуги
    Старается выполнить работу как можно лучше
    Не стремится выполнить работу как можно лучше
    Качественно выполняет сложную работу
    Сложную работу выполняет менее качественно
    Переделывает работу, если выполнил ее плохо
    Неохотно переделывает работу, если у клиентов возникают претензии
    3
    Постоянно ищет возможные пути наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, повышает уровень обслуживания в зависимости от пожеланий клиента. Способен развивать потребности клиента, добиваясь их лучшего осознания и понимания; может предугадывать новые потребности клиента. Конструктивно решает конфликтные ситуации с выгодой для обеих сторон.
    Является «представителем клиента» в офисе, влияет на других сотрудников так, чтобы обязательства перед клиентом стояли на первом месте. В конфликтных ситуациях прежде всего отстаивает интересы клиента
    Вопросы для интервью
    Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось иметь дело с раздраженным клиентом.
    Почему он был недоволен?
    Как вы пытались его успокоить?
    Что вы сделаете иначе в подобной ситуации в следующий раз?
    Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось взять на себя ответственность за решение проблем вашего клиента.
    В чем заключалась проблема?
    Что вы предприняли для ее разрешения?
    Остался ли клиент удовлетворен?
    Из чего вы сделали такой вывод?
    Расскажите о ком-либо из ваших постоянных клиентов.
    По чьей инициативе обычно происходит общение?
    Что вы предпринимаете для того, чтобы клиент был удовлетворен?
    Предпринимаете ли вы какие-либо действия, чтобы предотвратить проблемы в будущем?
    Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось изменить собственные приоритеты, чтобы безотлагательно решить проблему клиента
    2
    Понимает потребности клиента, может рассматривать ситуацию с его точки зрения. В процессе заключения сделки показывает, чем данное предложение выгодно для клиента. Строит работу, исходя из приоритета интересов своего клиента. Видит, как качество его работы будет отражаться на степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента в целом, предоставляет качественный сервис. Идет навстречу пожеланиям клиента, даже если это затрудняет работу; делает максимум возможного, чтобы выполнить данные обещания. Пунктуален перед клиентом в мелочах
    1
    Понимает важность запросов клиента. Идет навстречу пожеланиям клиента, только если это не затрудняет работу. В большинстве случаев выполняет свои обязательства перед клиентом, если это зависит от него напрямую. Способен договориться, только если клиент изначально готов к сделке, редко может повлиять на позицию клиента. Не демонстрирует очевидную важность сделки для клиента, не всегда способен встать на точку зрения клиента
    Действует одинаково при общении с разными клиентами. Не владеет техниками продажи. В ходе переговоров способен оттолкнуть клиента, готового к сделке. Во многих случаях игнорирует запросы и интересы клиента.
    В работе с клиентом исходит прежде всего из своего удобства. Обслуживает клиента неаккуратно, часто срывает договоренности и взятые на себя обязательства
    IV
    Инициативность
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Готовность к изменениям. Генерирование идей, нахождение новых подходов. Активный поиск возможностей улучшить результаты работы. Внедрение новых методов и подходов к работе, направленных на повышение ее эффективности. Ориентация на результат. Способность принимать грамотные решения. Способность находить принципиально новые решения
    Генерирует изменения
    Равнодушен к изменениям
    Постоянно ищет новые возможности
    Не ищет новых возможностей
    Любит изменения
    Не любит изменений
    Внедряет новые методы для улучшения качества работы
    Избегает внедрения новых методов для улучшения качества работы
    Объясняет пользу нововведений другим, чтобы улучшить работу компании в целом
    Не разъясняет пользу нововведений другим
    4
    Поощряет инициативу сотрудников, берет на вооружение их позитивные идеи. Расширяет обязанности сотрудников таким образом, чтобы они сами отвечали за повышение эффективности своей работы. Поддерживает командный способ проявления и внедрения инициатив. Создает инструменты, позволяющие сотрудникам оценивать эффективность нововведений. Упрощает способы обращения подчиненных с инициативами к руководству. Формирует в коллективе климат поддержки инициатив и постоянного поиска новых идей, способных повлиять на развитие компании. Активно использует способы делегирования; готовит сотрудников к самостоятельному принятию решений
    Принимает меры, необходимые для того, чтобы другим было проще справиться с изменениями
    Не прилагает усилий к тому, чтобы другим было проще справиться с изменениями
    3
    Участвует в разработке нововведений, а также в их применении на практике и контролирует результат их внедрения. Активно ищет пути повышения эффективности своей работы и работы коллег. Выдвигает инициативы, выходящие за рамки его непосредственных должностных обязанностей. Способен бросить вызов сложившимся неэффективным традициям.
    Детально прорабатывает решения перед их принятием. Способен принимать сложные решения, не имеющие прецедента в прошлом
    Вопросы для интервью
    Расскажите мне о том, как вы предложили новый подход к работе или новое решение проблемы.
    В чем заключались сделанные вами предложения?
    Какие из предложенных вами идей удалось реализовать на практике?
    Чем завершилась эта ситуация?
    Какую обратную связь вы получили?
    Чему вас научила эта ситуация?
    Насколько вы активны и инициативны по сравнению с вашими коллегами?
    Почему вы так думаете?
    При каких обстоятельствах ваша активность и инициативность возрастает? Приведите пример.
    Опишите ситуацию, когда вы и ваши коллеги столкнулись с трудностями, неудачей.
    Как вы реагировали на проблему?
    Как реагировали другие?
    Чем завершилась ситуация?
    По сравнению с вашими коллегами насколько вы готовы приспосабливаться к новым подходам, осваивать их?
    Как именно вы делаете это?
    Чем вы отличаетесь от ваших коллег в этом отношении?
    Расскажите мне о ситуации, когда вы помогали другим осваивать новые подходы, методы работы.
    Что именно вы делали?
    Насколько эффективной была ваша помощь?
    Какую обратную связь вы получили?
    Расскажите мне о ситуации, когда вы осваивали новый подход или метод работы.
    Какие трудности вы при этом испытывали?
    Считаете ли вы, что нововведение принесло пользу?
    Если такая необходимость возникнет снова, что вы сделаете по-другому?
    2
    Проявляет инициативу в рамках своих обязанностей. Активно действует в соответствии со своими должностными инструкциями без дополнительных распоряжений. Ищет пути повышения эффективности своей работы, стремится внедрить нововведения в свою деятельность.
    Поддерживает перемены. Добивается, чтобы новые идеи и инициативы приносили результат. Способен грамотно расставлять приоритеты и принимать взвешенные решения
    1
    Редко выходит с инициативами. Ждет инструкций руководства по большинству вопросов. Понимает необходимость нововведений, но не помогает их внедрять. Предпочитает откладывать внедрение нового в свою работу. Может попробовать новые методы и, не получив результата, бросить их. Расставляет приоритеты, но не всегда чувствует срочность тех или иных дел. В рамках своих обязанностей может принимать недостаточно продуманные решения
    Делает только то, что было прямо указано. При отсутствии инструкций бездействует. Сопротивляется нововведениям, тормозит их внедрение в свою работу. Использует только традиционные методы, не ищет путей изменения и улучшения своей текущей деятельности. Не может самостоятельно расставить приоритеты, по любому поводу обращается к руководителю
    V
    Лидерство
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Способность влиять на членов команды. Готовность вести коллег за собой при внедрении новых подходов к работе. Умение брать на себя ответственность за решения. Способность ставить цели и добиваться их выполнения. Ориентация на собственное развитие и овладение новыми знаниями. Умение применять полученные знания на практике
    Руководит другими и собой, влияет на других
    Избегает руководить другими и влиять на них
    Поощряет других работать лучше
    Не поощряет других работать лучше
    Побуждает других к достижению целей
    Не использует мотивацию как средство достижения целей команды
    Уважает другие мнения, поощряет высказывание разных точек зрения
    Не уважает точки зрения других, препятствует высказыванию собственных мнений
    Поддерживает других
    Не поддерживает других
    4
    Выращивает лидеров среди своих сотрудников. Умело и эффективно делегирует свои полномочия. Побуждает сотрудников самостоятельно планировать свою деятельность, задает ориентиры развития. Способствует тому, чтобы сотрудники ставили перед собой трудные, но реалистичные цели. Создает план развития своих сотрудников, выступает в роли наставника. Тратит время и усилия на организацию тренингов и других развивающих мероприятий
    Поощряет атмосферу гармонии и сотрудничества в команде
    Не прилагает усилий к созданию атмосферы сотрудничества и согласия в команде
    Стремится, чтобы принятое им решение было понято подчиненными
    Не выясняет, поняли ли его подчиненные
    Ставит четкие и понятные задачи, планирует активность команды
    Ставит неопределенные задачи, не планирует активность команды
    Контролирует исполнение решений
    Не контролирует исполнение решений
    3
    Самостоятельно принимает ключевые решения по выполняемым задачам и полностью отвечает за их реализацию и конечный результат. В своей деятельности ориентирован на будущее. Способен взглянуть на организацию в целом. Создает систему взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов. В работе не зависит от внешних факторов, влияет на изменение внешней среды. Упорно преодолевает свои недостатки и осваивает новые навыки, даже если они не приносят немедленного результата. Имеет долгосрочный план своего развития. Приобретает знания и навыки, которые не являются необходимыми в сегодняшней работе, но могут пригодиться завтра
    Вопросы для интервью
    Приведите пример, когда вы координировали работу других сотрудников (подчиненных, коллег).
    Как вы организовывали работу?
    Каков был результат?
    Какую обратную связь вы получили?
    Приведите пример, когда вам требовалось стимулировать подчиненных к выполнению совместной работы.
    Почему это было необходимо?
    Как вы это делали?
    Чего удалось достичь?
    Приведите пример, когда вы помогли другому успешно решить задачу, не прибегая к помощи третьих лиц.
    Что вы для этого сделали?
    Насколько эффективно вы действовали?
    Расскажите о ситуации, когда вам было трудно направить работу команды на достижение поставленной цели.
    Почему это случилось?
    Что вы предпринимали?
    Чему вы научились?
    2
    Активен. Видит новые возможности и берет на себя ответственность за их использование. Стремится к расширению своей ответственности и полномочий. Влияет на коллег и руководство, убеждает воспользоваться новыми возможностями. Способен ставить перед собой цели и определять круг задач, направленных на их достижение. Понимает, к каким последствиям приведут его действия, и стремится к наилучшим результатам.
    Анализирует эффективность своей работы, чтобы понять, какие навыки нуждаются в развитии. Самостоятельно прилагает усилия, направленные на развитие этих навыков. Активно использует все способы получения новых знаний: читает методическую литературу, участвует в обучающих программах, обменивается опытом с коллегами. Активно внедряет полученные знания на практике
    1
    В своей деятельности большей частью руководствуется распоряжениями начальства. Пытается планировать, но сфокусирован на текущих проблемах и задачах. Не может предвидеть последствия своих действий. Проявляет активность только под влиянием внешних обстоятельств.
    Работает над исправлением своих недостатков, если на них указал руководитель. Редко пытается воспользоваться результатами тренингов (обучения); не спрашивает совета у более опытных коллег
    Пассивен. Исповедует принцип «моя хата с краю». Полностью зависит от внешних условий, подчинен воле случая. Предпочитает уходить в сторону, даже встречаясь с проблемами, которые могут существенно повредить выполняемой работе. Не может планировать свою деятельность, сконцентрирован на выполнении разовых конкретных поручений.
    Отказывается работать над своим развитием. Во время обучения занимает изначально критическую позицию, воспринимает все в штыки
    VI
    Ориентация на успех
    Индикаторы
    Позитивные
    Негативные
    5
    Стремление достичь результата невзирая на препятствия. Амбициозность в постановке рабочих планов, неудовлетворенность достигнутым. Самостоятельное определение измеримых критериев успеха и работа по их достижению. Вера в достижение как личного, так и профессионального успеха
    Проявляет энтузиазм, нацеленность на результат
    Формально относится к выполнению поставленных перед ним задач
    Стремится показать высокие результаты
    Не стремится достигать высоких результатов
    Готов взять на себя дополнительную ответственность
    Выполняет только основные обязанности
    Демонстрирует уверенность в себе
    Неуверен в себе
    Действует по собственной инициативе в рамках, определенных его обязанностями
    Действует только по указаниям руководства
    4
    Всегда стремится к принципиально большему, чем уже достигнуто. Создает атмосферу постоянного поиска новых возможностей. Побуждает других сотрудников к достижению успеха, поощряет их прилагать максимум сил для осуществления задуманного. Создает единую систему оценки достижений сотрудников и их успешности. Поддерживает сотрудников в периоды неудач, личным примером способствует преломлению неблагоприятной ситуации
    Берет на себя ответственность за свою работу и решения
    Перекладывает ответственность на других
    Проявляет оптимизм
    Не демонстрирует оптимизма
    Быстро восстанавливается после неудач
    С трудом восстанавливается после неудач
    Старается сразу же использовать представившиеся возможности
    Не использует представившиеся возможности
    Добровольно берется за трудные задачи
    Уклоняется от трудных задач
    Задумывается о том, что выходит за рамки ситуации
    Работает только в установленных рамках
    Открыт для изменений
    Не принимает изменения
    Вдохновляет других
    Не воодушевляет других
    Энергично ставит и преследует цели
    3
    Ставит перед собой долгосрочные цели, достижение которых требует полной мобилизации. Не останавливается на достигнутом, сразу ставит новую, более сложную цель по сравнению с предыдущей (постоянно повышает планку).
    Способен проявлять упорство, активность и изобретательность в течение длительного периода неудач
    Вопросы для интервью
    Приведите пример ситуации, когда вы приняли на себя дополнительную ответственность, хотя по условиям задания это и не было обязательно.
    Почему вы так поступили?
    Что конкретно вы предприняли?
    Каков был результат?
    Приведите пример ситуации, когда вам удалось достичь результата, преодолев серьезные препятствия.
    Почему этот результат был для вас важен?
    Что вы сделали для его достижения?
    Учитывали ли вы факторы, выходящие за рамки этой ситуации?
    Какие факторы вы учли?
    Какие уроки вы извлекли?
    Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно ставили перед собой труднодостижимые цели.
    Почему возникла эта ситуация?
    Какие цели вы ставили?
    Удалось ли их достичь?
    Что, на ваш взгляд, является критерием вашей успешности как специалиста.
    Перечислите основные критерии успешности.
    Почему именно они были вами выделены?
    Приведите пример ситуации, когда вам не удалось достичь требуемого результата, несмотря на все старания.
    Что вы сделали, чтобы достичь результата?
    Вы использовали все имевшиеся возможности?
    Почему не удалось достичь результата?
    Каковы были последствия этой ситуации?
    Что вы при этом чувствовали?
    Сколько времени вам понадобилось, чтобы восстановиться после неудачи и начать решать другие задачи?
    Есть ли среди ваших коллег люди, которые служат для вас образцом энергичности и оптимизма?
    В чем ваш стиль поведения отличается от их стиля?
    Как это проявлялось в конкретных ситуациях?
    Чему вам следует у них научиться?
    Как, на ваш взгляд, оценивают вас с точки зрения наличия энергичности и оптимизма ваши коллеги и руководители?
    Приведите пример ситуации, когда вам удалось вдохновить коллег на достижение какой либо цели.
    Как вы это делали?
    Каков был результат?
    Как вы оцениваете эффективность ваших усилий?
    Приведите пример ситуации, когда вам приходилось достигать результата в условиях, существенно изменившихся по сравнению с первоначальным планом.
    Что было самым трудным?
    Удалось ли достичь успеха?
    Какие уроки вы извлекли?
    2
    Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Инициативен. Выделяет измеримые критерии успеха и сообщает их коллегам. Нацелен на достижение конкретного результата. Систематически повышает качество и эффективность своей работы
    1
    Хочет добиться успеха, но не всегда прилагает достаточное упорство. В некоторых случаях проявляет инициативу. Столкнувшись с неудачами, может потерять веру в себя. Довольствуется промежуточными, половинчатыми результатами
    Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется тем, что есть. Сталкиваясь с трудностями, уходит в сторону, не прилагает к их преодолению никаких усилий

  7. ((((((((((((kInG $tRеЕt))))))))) Ответить

    Оценка персонала– процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
    Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все  задачи, решаемые  каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
    Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
    В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты  периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно. Анализ работы– для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.      Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.      Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.      Качественные критерии  – отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
    Обучение и развитие персонала- оценка  работы сотрудника помогает в определении его  потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
    Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана  проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
    Поиск и отбор персонала– одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов  оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.
    Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала  помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
    Стимулирование и мотивация персонала– оценка рабочих показателей, естественным образом  связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, – вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация  прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
    Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов. Критерии оценки
    При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
    Критерий-  характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
    Иными словами, критерии – это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
    Критерии оценки рабочих показателей  могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на  мнениях и оценках экспертов.
    Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.      Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.      Количественные критерии – выработка часов,  объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа.
    Количественные показатели– наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении).   При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.      Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
    Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов – поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
    Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно  в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.      Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
    Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
    Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
    валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и  методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
    надежность- критерий оценки  должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
    Выделяют несколько видов надежности:
    1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
    2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
    3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
    Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
    – оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
    – уровень продаж (высокий, средний, низкий);
    – оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
    – оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
    Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
    Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
    достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
    Разработка системы оценки      При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
    – скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
    – разработать систему оценки своими силами;
    – пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
    Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
    Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
    Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, – это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
    Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как  объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
    Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно – учет производительности, качества труда, – то другие, – например аттестация, – не чаще чем раз в 1-3 года.
    Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
    Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
    Категории оцениваемых работников      Необходимо  установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
    Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.
    Методы оценки работы персонала      Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует  использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
    Оценка работы  торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
    К открытым формам относятся:
    Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
    “Оценка 360°”- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
    В неявной форме проходит проверка “Тайный покупатель”- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей – не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.
    При  оценке персонала могут использоваться следующие методы:
    Экзамен– проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов – формирование билетов – проведение экзамена – выставление оценки.
    Оценочное собеседование– беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
    Ролевая игра- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
    Кейсы– главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
    Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
    Центр оценки– комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
    Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант – человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь – анкетирование торгового персонала.
    Рейтинг– ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.
    Периодичность проведения оценки      Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых,  для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
    Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
    На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
    Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
    С учетом сложившейся практики   можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
    – оценочное собеседование – еженедельно,
    – кейсы – два раза в месяц,
    – рейтинг – ежемесячно,
    – таинственный покупатель – два раза в год,
    – оценка со стороны клиентов – два раза в год,
    – аттестация – один раз в год.
    Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
    Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
    “Эффект края”- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
    Придание излишнего веса только одному фактору-  например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
    Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
    Групповой эффект-  в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
    Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
    Центральная тенденция-  ошибка, противоположная предыдущей – менеджер старается избегать крайних оценок.
    Стереотипы-  пол, возраст, семейное положение.
    “Гало-эффект”-  один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
    Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.

  8. Perirne Ответить

    Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
    Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.
    Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.
    Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.
    Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.
    Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.
    Кто должен оценивать работу людей
    Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.
    Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.
    Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.
    Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

  9. KraFotkA Ответить

    Как поставить задачу подчиненному

    Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.
    Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.
    Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:
    Specific — конкретный,
    Measurable — измеримый,
    Attainable — достижимый,
    Relevant — значимый,
    Time-bounded — обозначенный во времени.
    Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.
    Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.
    Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.
    На практике чаще всего используются такие критерии:
    проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
    внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
    частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
    средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
    время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
    запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
    соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
    утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).
    Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.
    Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).
    Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.
    Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.
    Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.
    Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.
    Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».
    Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:
    Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
    Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

    Менеджмент одной минуты

    Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.
    Обратная связь может быть реализована различными способами:
    подробное объяснение задачи;
    разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
    наблюдение за процессом выполнения работы;
    промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.
    М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:
    постановка «цели одной минуты»;
    «похвала одной минуты»;
    «критика одной минуты».
    1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.
    При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:
    дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
    тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
    «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
    делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).
    2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:
    хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
    говорите, что именно он сделал очень хорошо;
    докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
    стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
    найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.
    3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:
    реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
    делать замечание наедине;
    за одну ошибку критиковать только один раз;
    давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
    делать замечание или выговор, только проверив факты.
    Правильный выговор состоит из двух этапов.
    На первом:
    сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
    однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
    сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.
    На втором этапе:
    напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
    дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.
    Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

    Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART


    Сергей Химченко, партнер компании КМК / ТАСК Тренинг, член «Украинской ассоциации менеджмент-консультантов»
    Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:
    1. Увеличить прибыльность компании.
    2. Повысить уровень обслуживания клиентов.
    3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.
    4. Сократить общие эксплуатационные затраты.
    5. Расширить клиентскую базу.
    6. Минимизировать объем брака и отходов производства.
    Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.
    Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:
    1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.
    2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.
    3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.
    4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).
    5. Найти больше клиентов.
    6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.
    Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:
    x — цель не соответствует данному критерию;
    v — цель соответствует данному критерию;
    ? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.
    Таблица 1. Соответствие целей критериям SMART

    Всеобщая вовлеченность

    В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.
    Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:
    1. Анализ тенденций во внешней среде.
    2. Постановка целей для всей компании.
    При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.
    3. Выстраивание иерархии целей.
    Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.
    4. Постановка индивидуальных целей.
    В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.
    Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.
    В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.
    «Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.
    Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).
    В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.
    BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.
    От слов — к действию
    Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:
    четко и кратко сформулированную цель;
    показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
    проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
    три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
    цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).
    После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).
    Таблица 1. Цель — увеличить валовую прибыть от продаж на 12% к 10 января 2006 года и поддерживать ее на этом уровне в течение 2006 года
    Как сформулировать цель для подчиненного?
    1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
    2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
    3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
    4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
    5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
    6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
    7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
    8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
    9. Установите временные рамки для выполнения работы.
    10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
    11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
    12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
    13. Если необходимо — начните все с начала.
    Целеполагание и управление по целям
    Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

    Наталья Васильева, управляющий партнер «Агентства организационного развития»
    МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:
    1. Цель должна быть конкретной.
    2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.
    3. Сотрудник должен воспринять цель.
    4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.
    5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.
    На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.
    Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.
    Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:
    Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
    Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
    Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
    Что еще препятствует достижению целей.
    Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.
    Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.
    В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

    Типовые ошибки, или Почему метод не работает

    1. Не там
    Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.
    2. Не тогда
    На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.
    3. Не с теми
    Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
    Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.
    Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.
    4. Не так
    Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!
    Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.
    Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.
    Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

    А как?

    Основные стадии процесса постановки целей:
    Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
    Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
    Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
    Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
    Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.
    И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

    Типичные ошибки при постановке целей

    1. Игнорирование стратегической цели
    Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.
    Примеры тактических целей:
    ускорить темпы роста прибыли;
    повысить рентабельность;
    увеличить объем денежных поступлений.
    Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.
    Примеры стратегических целей:
    увеличить долю рынка;
    улучшить качество продукции/услуг;
    заботиться о репутации компании;
    повысить стоимость компании.
    2. Негативная формулировка цели
    Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:
    минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
    сократить число опозданий на работу;
    уменьшить численность рекламаций.
    При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:
    разработать и применить процедуру управления рисками;
    выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
    улучшить качество выпускаемой продукции.
    3. Размытая формулировка цели
    Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.
    Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).
    4. Частичное применение концепции управления по целям
    Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.
    Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.
    Причины этого кроются в следующем:
    цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
    эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
    не назначены ответственные за каждый участок работы.
    Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.
    5. Официально заявленные цели не отвечают реальности
    Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *