Джим коллинз от хорошего к великому почему одни компании совершают прорыв а другие нет?

16 ответов на вопрос “Джим коллинз от хорошего к великому почему одни компании совершают прорыв а другие нет?”

  1. Angelina_Polkovnikova Ответить

    Джим Коллинз — бизнес-консультант, который известен всему миру благодаря научным исследованиям в области управления.
    Научную карьеру Джим начинал в стенах Стэнфорда на факультете «Высшей школы бизнеса». В 1992 году он был удостоен награды за выдающиеся успехи в преподавании. Работал в McKinsey & Company, Hewlett-Packard и других крупных компаниях.
    В 1995 году открыл лабораторию менеджмента в городе Боудлер. Именно с этого момента Джим начал заниматься бизнес-исследованиями и обучать управленцев высшего уровня. Кроме исследований, лаборатория менеджмента Джима Коллинза занимается разработкой инструментов для руководителей компаний.
    Вот уже более 20 лет Джим Коллинз и его команда изучают разные компании — от стартапов, которые взлетели на вершину успеха и так же быстро затухли, до столетних «долгожителей», которые выработали собственную концепцию роста.
    На основе исследований Джим написал бизнес-хиты, ставшие классикой деловой литературы: «От хорошего к великому», «Великие по собственному выбору», «Как гибнут великие», «Построенные навечно» и другие. Они переведены на десятки языков мира и неоднократно попадали в список бестселлеров. Книги Коллинза входят в «Золотую библиотеку МИФ».

  2. HellDragon Ответить

    Наконец-то(!) вышла в электронном виде одна из лучших книг Джима Коллинза, профессора Стэнфордского университета. И, возможно, одна из лучших книг по бизнесу за последние 20 лет (или, точно, входящих в первую десятку).
    В отличие от теоретиков и «рассказчиков» от бизнеса, автор проделал огромную работу для выявления отличий ЛУЧШИХ американских компаний – от просто успешных. В итоге родилась стройная модель, которая в корне меняет представление об успешном менеджменте. После выхода первого тиража прошло уже 15 лет, но актуальность книги не теряется.
    Одна из основных мыслей – следующая:
    “Свобода – это еще не всё –
    это только половина правды…
    Вот почему я предлагаю, чтобы статую
    Свободы на восточном берегу дополнили
    статуей Ответственности (Дисциплины) на западном.”
    Плюсы книги:
    – насыщенность данными и методологией;
    – стройная модель, меняющая представление об успехе;
    – качественный и выверенный перевод издателя.
    Минусы:
    – рассчитана на читателя с опытом работы в средних или крупных компаниях (студентам, людям без опыта или малому бизнесу, возможно, будет сложно оценить все достоинства книги);
    – как и в любом американском бестселлере, много «воды», хотя, это и упрощает восприятие.
    В общем, время на прочтение «От хорошего к великому» будет потрачено не зря!

  3. Shakami Ответить

    Результат колоссального исследования, и попытка понять, что отличает успешные компании, которые удерживают позиции в течение долгого периода, от тех, которые либо не могут удержаться на лидирующих позициях, либо вовсе не достигают таковых.
    Вся мудрость и скрупулезность проведенного авторами исследования собрана в несколько основополагающих тезисов, и даны точные объяснения как значения самого тезиса, так и причин его формулирования.
    По мнению авторов именно сочетание всех основных тезисов и концепций в одной компании – есть залог непременного успеха.
    Каждый, кто интересуется или занимается бизнесом, в этой книге найдет что-то для себя. Отмечается и важность роли и характеристики руководителя, и не меньшая важность персонала и команды. Очень важно, что не упущены моменты видения и знания того самого “своего дела”, то есть того, чем вам нравится заниматься.
    Не буду останавливаться на основных тезисах, т.к. их легко найти в названии каждой главы, и почти в начале каждой главы им дается достаточно точное определение. Для себя я вынес следующее:
    Мы не знаем, что наи?дем, когда доберемся туда, но мы обязательно расскажем, что мы видели, когда вернемся»
    Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителеи? со стороны и выдающимися результатами деятельности компании
    Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих.
    Если что–то является вашим ключевым бизнесом, компетенциеи?, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основои? создания великои? компании.
    Самые лучшие студенты – те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам.
    Руководители 5 уровня являют собои? пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные
    У некоторых наблюдается синдром «самои? большои? собаки» – до тех пор, пока собака – самая большая в конуре, еи? плевать на других собак.
    Привлечение со стороны высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную корреляцию с устои?чивои? трансформациеи? компании? от хорошего к великому.
    В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть.
    Мы не обнаружили никакои? связи между зарплатои? высшего руководства и достижением исключительных результатов.
    Если в вашеи? команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего– то великого.
    Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.
    Руководители великих компании? начали преобразования с того, что набрали нужных команде людеи? (и избавились от людеи? ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
    Управленческие команды великих компании? состоят из людеи?, ожесточенно спорящих по поводу решения, но деи?ствующих единои? командои? при его осуществлении, невзирая на личные амбиции
    Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важныи? шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.
    Сохраняи?те веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самои? суровои? правде жизни.
    Важнеи?шеи? задачеи? компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
    Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.
    Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно –это обеспечить отсутствие де–мотивирующих факторов.
    “Концепция ежа” – это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим.
    Люди на верху корпоративнои? иерархии выбивают себе привилегию за привилегиеи?, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность.
    Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
    Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С однои? стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другои? стороны
    Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, – не решить, сколько инвестировать в каждыи? вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепциеи? ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.
    При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом.
    Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом.
    Огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшении?.
    Стремление к слияниям и поглощениям определяется не экономическои? целесообразностью, а верои? в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем заниматься настоящеи? работои?.
    Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компании?. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественныи?, поступательныи? процесс.
    Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компании?, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются «одним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было однои? убии?ственнои? новации, одинокого прорыва, чудесного момента.

  4. Gusar Ответить

    Наконец-то(!) вышла в электронном виде одна из лучших книг Джима Коллинза, профессора Стэнфордского университета. И, возможно, одна из лучших книг по бизнесу за последние 20 лет (или, точно, входящих в первую десятку).
    В отличие от теоретиков и «рассказчиков» от бизнеса, автор проделал огромную работу для выявления отличий ЛУЧШИХ американских компаний – от просто успешных. В итоге родилась стройная модель, которая в корне меняет представление об успешном менеджменте. После выхода первого тиража прошло уже 15 лет, но актуальность книги не теряется.
    Одна из основных мыслей – следующая:
    “Свобода – это еще не всё –
    это только половина правды…
    Вот почему я предлагаю, чтобы статую
    Свободы на восточном берегу дополнили
    статуей Ответственности (Дисциплины) на западном.”
    Плюсы книги:
    – насыщенность данными и методологией;
    – стройная модель, меняющая представление об успехе;
    – качественный и выверенный перевод издателя.
    Минусы:
    – рассчитана на читателя с опытом работы в средних или крупных компаниях (студентам, людям без опыта или малому бизнесу, возможно, будет сложно оценить все достоинства книги);
    – как и в любом американском бестселлере, много «воды», хотя, это и упрощает восприятие.
    В общем, время на прочтение «От хорошего к великому» будет потрачено не зря!

  5. Dorira Ответить

    Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных инвестициях в принципиально новые технологии (позже получившие известность как Sensor и Mach3). Если бы попытка поглотить компанию оказалась успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или Mach3. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро, борясь со щетиной{22}.
    Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую предложили «налетчики»[17]. Продажа акций осчастливила бы тех, кто искал сиюминутной прибыли, но это было бы безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.
    В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они правы. Если бы те, кто хотел продать акции, приняли 44 %-ную премию, предложенную Рональдом Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в рынок на десять лет до конца 1996-го, то их суммарная прибыль оказалась бы в три раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette{23}. Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее клиентов и ее акционеров.
    К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25 января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим на вершине горы и победно размахивающим над головой гигантской бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу.

    Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера, который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для журнала. Моклер был шокирован, увидев себя изображенным в облике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет представлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя деятельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом{24}.
    Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его мирная натура скрывала сильное внутреннее напряжение. Его стремление сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать компанию тем, кто выжмет ее как лимон и разрушит долгосрочный потенциал? Это противоречило его принципам и убеждениям так же, как для Линкольна – заключение мира с Югом и потеря всех шансов на создание великой державы.
    Компания – это прежде всего воспитание преемника
    Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Mae в 1981 году, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Mae в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл-стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в момент, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику – Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Mae имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Mae для строительства жилья для малоимущих{25}.
    Дэвид Максвелл, так же как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5-го уровня: главное в их жизни – это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, услышать об одной из самых великих компаний в мире и сказать: “Я там работал”».
    Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой вашей способности быть «великим лидером», чем то, что построенное вами не развалится на куски, как только вы закроете за собой дверь?
    В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то и другое.
    У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» – до тех пор, пока она самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Об одном руководителе компании, вошедшей в наш сравнительный анализ, говорили, что он обращался со своими преемниками как Генрих VIII со своими женами{26}.
    Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», но потом быстро пришла в упадок и, чтобы хоть как-то спастись, вынуждена была продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды в ответ на обвинение в тирании он сказал: «Да, но я искренний тиран»{27}. В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16 раз{28}. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение 40 отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.
    Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, продержавшегося всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно, прежде чем удалось подобрать заместителей{29}. Преемники Голта столкнулись с отсутствием не только способных менеджеров, но и четко выработанной долгосрочной стратегии, что в конце концов привело к упадку фирмы{30}.
    Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4-го уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5-го уровня, и это одна из основных причин того, что стремительно взошедшая звезда Rubbermaid так же стремительно и закатилась.
    вернуться
    22
    Беседа автора с главой Gillette, лето 2000 года. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение произошло».
    вернуться
    17
    Профессиональный жаргон финансистов.
    вернуться
    23
    Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных CRSP.
    вернуться
    24
    Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette’s Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 254.
    вернуться
    25
    “Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment”, PR Newswire, January 21, 1992; “$5.5 Million Declined by Ex-Official”, The Washington Post, January 22, 1992, F1.
    вернуться
    26
    “Iacocca’s Last Stand”, Fortune, April 20, 1992, 63.
    вернуться
    27
    “Sincere Tyranny”, Forbes, January 28, 1985, 54.
    вернуться
    28
    “Managing: Leaders of Corporate Change”, Fortune, December 14, 1992, 104.
    вернуться
    29
    “Chairman Quits Post”, The New York Times, November 17, 1992, D5; “Rubbermaid’s Sad Succession Tale”, The New York Times, July 5, 1987.
    вернуться
    30
    “Is Rubbermaid Reacting Too Late?” The New York Times, December 22, 1996, 1:1.

  6. разъеба Ответить

    Дорогой читатель. Книгу “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…” Коллинз Джим вероятно стоит иметь в своей домашней библиотеке. С помощью намеков, малозначимых деталей постепенно вырастает главное целое, убеждая читателя в реальности прочитанного. Сюжет разворачивается в живописном месте, которое легко ложится в основу и становится практически родным и словно, знакомым с детства. Казалось бы, столь частые отвлеченные сцены, можно было бы исключить из текста, однако без них, остроумные замечания не были бы столь уместными и сатирическими. Умеренное уделение внимания мелочам, создало довольно четкую картину, но и не лишило читателя места для его личного воображения. Созданные образы открывают целые вселенные невероятно сложные, внутри которых свои законы, идеалы, трагедии. В процессе чтения появляются отдельные домыслы и догадки, но связать все воедино невозможно, и лишь в конце все становится и на свои места. Центром произведения является личность героя, а главными элементами – события и обстоятельства его существования. Удачно выбранное время событий помогло автору углубиться в проблематику и поднять ряд жизненно важных вопросов над которыми стоит задуматься. По мере приближения к исходу, важным становится более великое и красивое, ловко спрятанное, нежели то, что казалось на первый взгляд. Возникает желание посмотреть на себя, сопоставить себя с описываемыми событиями и ситуациями, охватить себя другим охватом – во всю даль и ширь души. “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…” Коллинз Джим читать бесплатно онлайн безусловно стоит, здесь есть и прекрасный воплощенный замысел и награда для истинных ценителей этого жанра.

  7. MrFacker Ответить

    Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия[13]. Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике. Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа нами маховиком, который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.
    Руководители 5-го уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон[14] или Цезарь.
    Сначала кто… затем что. Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они держат путь. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.
    Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряйте веры). Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали парадоксом Стокдейла: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
    «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы лучший специалист в мире. А если вы не достигли мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.
    Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.
    Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.
    Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского тяжелого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он наконец достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас и компания вступает в период стремительного роста.
    От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». По некоей иронии теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение «Построенных навечно», а скорее как ее преддверие. «От хорошего к великому» – книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» – о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, которая способна, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания. Для осуществления этого заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и все это в сочетании с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».

  10. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *