Как называется совещание с докладами на определенную тему?

1 ответ на вопрос “Как называется совещание с докладами на определенную тему?”

  1. edelways66 Ответить

    Специалисты по управлению определяют деловое совещание (собрание) как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.
    Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора – от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.
    В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по разным основаниям.
    Так, по характеру проведения они делятся на следующие типы:
    – диктаторские – главную роль играет руководитель; участники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения, дискуссий нет.
    – автократические – разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;
    – сегрегативные (от лат – отделение) – в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому предоставлено слово;
    – дискуссионные – происходит свободный обмен мнениями и выработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем; после такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;
    – свободные – проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.
    В зависимости от управленческих функций различают совещания:
    – по планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации);
    – по мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др);
    – по внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий,вопросы ответственности и др.);
    – по контролю за деятельностью работников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий и пр.).
    По тематике совещания бывают административные, технические, кадровые, финансовые, технологические и т.д.

  2. chestar_34rus Ответить

    Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:
    С волнением не уснешь.
    Утро раннее.
    Мечтой встречаю рассвет ранний:
    «О хотя бы
    Еще
    Одно заседание
    Относительно искоренения всех заседаний!».

    Виды совещаний

    Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.
    Разновидностями расширенного совещания являются:
    симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
    конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
    конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.
    В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:
    оперативное;
    инструктивное;
    проблемное.
    В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые.
    Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:
    диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
    автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
    сегрегативное— доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
    дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
    свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.
    Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.
    Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

    Подготовка совещания

    Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.
    Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:
    цель совещания,
    основные вопросы для обсуждения,
    состав участников,
    место, время и форму проведения.
    Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.
    Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

    Формирование повестки дня

    Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.
    Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.
    Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.
    По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня, ­существуют два диаметрально противоположных мнения.
    В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.
    Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.
    Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.
    Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.
    Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

    Участники совещания

    После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников:
    которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
    которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
    которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
    которые будут организовывать выполнение решений совещания.
    Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.
    Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек, это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.
    К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.
    В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу, в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения.
    Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:
    обращения;
    информации о дате, месте и времени проведения;
    повестки дня;
    предложения принять участие;
    просьбы о подтверждении участия в совещании.
    Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

    От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:
    приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
    повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.
    Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3–5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1–2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.
    Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

    Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

    Перед рассылкой участникам материалов, которые будут обсуждаться на совещании, следует обратить внимание на их оформление.
    Так, 10–15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.
    Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.
    Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.
    Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.
    Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами. Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:
    кратким, насколько позволяет содержание и цель;
    понятным (простым, а не запутанным);
    логичным;
    структурированным.
    Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.
    Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы, которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

    Подготовка помещения

    Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.
    Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.
    Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1–2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.
    На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.
    На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1–2 больше, чем присутствующих.
    Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.
    В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.
    Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.
    В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

    Проведение совещания

    Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения. Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:
    вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
    основной доклад — до 30 мин.;
    вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
    содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
    вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
    выступления — по 5–7 мин. каждое;
    ответ докладчика — не более 5 мин.;
    ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
    справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
    чтение проекта решения — не более 3 мин.;
    подведение итогов совещания — не более 10 мин.
    Максимальная продолжительностьсовещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.
    Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9–12 часами и между 16–18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.
    В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.
    Приведем рекомендации психологов, которые вы можете взять на вооружение:
    информативные и оперативные совещания не должны превышать 20–30 мин., а проблемные — 1,5–2 часов;
    обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40–45 мин.;
    через 30–40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
    через 70–80 минут появляется физическая усталость;
    через 80–90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
    если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

    Документальное оформление совещания

    Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.
    Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.
    В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола:
    полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
    краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).
    Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.
    По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:
    дату и время проведения рабочего совещания;
    участников;
    повестку дня и ее исполнение;
    принятые решения;
    намеченные действия;
    ответственных исполнителей;
    срок исполнения.
    Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:
    воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
    прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
    отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
    не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
    перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.
    Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.
    Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
    К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.
    Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.
    Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

    Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ», а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30–2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.
    Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.
    Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

    Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.
    В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов:
    протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
    протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
    протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
    протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
    протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
    протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.
    Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

    Электронный документооборот и совещания: что общего?

    Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:
    планирование и подготовка совещаний;
    предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
    контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.
    В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:
    формирование проекта повестки дня;
    рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
    получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
    формирование пакета документов к совещанию;
    рассылка пакета документов участникам совещания;
    рассылка приглашений, повестки дня;
    формирование протокола совещания;
    контроль исполнения решений совещаний.
    Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:
    Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
    Ф.И. О. ответственного исполнителя;
    сроку исполнения поручений;
    просроченным поручениям.
    Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

    *   *   *

    Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!

  3. Igoronia Ответить

    Общая характеристика совещаний и собраний

    Служебные отношения в рамках делового общения включают различные формы обсуждения производственных, экономических, научно-технических проблем. Наиболее распространенными являются совещания и собрания – формы группового обсуждения деловых ситуаций. Несмотря на некоторые различия, организация и проведение собраний и совещаний сходны между собой. Поэтому достаточно рассмотреть одну из форм – совещание.
    Основное назначение совещаний (заседаний) – помочь в подготовке и реализации управленческих решений. Но они имеют как положительные, так и отрицательные стороны.
    Совещания, несомненно, полезны, поскольку позволяют: – использовать коллективный разум (“одна голова хорошо, а несколько – лучше”);
    – разносторонне рассмотреть проблему при привлечении специалистов различных сфер деятельности;
    – более оперативно подготовить решение при непосредственном контакте управляющих и управляемых, представителей различных служб, сэкономив время на “согласованиях”;
    – лучше изучить личностные и деловые качества подчиненных, ознакомиться с деятельностью различных служб. Однако эти достоинства работают в том случае, когда:
    1) совещаниями не злоупотребляют, напрасно отвлекая работников от выполнения их непосредственных служебных функций;
    2) совещания тщательно готовят: они не должны организовываться “для галочки”, для перестраховки или просто как очередные.
    Если руководитель может собрать необходимую информацию, не созывая к себе работников, самостоятельно принять решение и довести его до исполнителей, то совещаний следует избегать. Особенно – непредвиденных, авральных, так как они нарушают трудовой ритм, вносят элементы дезорганизации в деятельность подчиненных, целых служб и подразделений, а значит, работу с деловыми партнерами и клиентами.

    Виды и типы совещаний

    Американские исследователи проблем организации и проведения совещаний делят их на диктаторские, автократические, сегрегативные, дискуссионные, свободные.
    Диктаторское совещание. Обычно говорит только руководитель. Он сообщает присутствующим свое решение по определенным вопросам или знакомит с позицией (распоряжением) вышестоящей инстанции. Дискуссий нет; принимая информацию к сведению, участники только задают вопросы.
    Автократическое совещание. Является разновидностью диктаторского. Его особенность состоит в том, что руководитель поочередно задает вопросы участникам и выслушивает их ответы. Приглашенные не имеют права высказывать мнения по поводу позиций других участников, а также лишаются поддержки других участников.
    Сегрегативное совещание (от лат. segregatio – отделение). Начинается докладом руководителя или назначенного им лица, затем в прениях выступают только те, кого выбирает председательствующий.
    В первых двух случаях руководитель может вызвать неприязнь к себе со стороны лишенных слова, а в третьем – еще и недоброжелательное отношение к участникам, которым было предоставлено слово.
    Дискуссионное совещание. Отличается демократическим характером, поскольку происходит свободный обмен мнениями, решение принимается голосованием с последующим утверждением руководителем. Решение может приниматься и руководителем без голосования, но с учетом высказанных мнений и предложений участников совещания.
    Свободное совещание. Проводится без четко сформулированной повестки дня.
    Существуют и другие классификации совещаний:
    1) по тематике их подразделяют на:
    – административные;
    – технические;
    – кадровые;
    – финансовые;
    – психологические и т.д.;
    2) по основной задаче – на:
    – проблемные;
    – инструктивные;
    – оперативные (диспетчерские) и др.
    Проблемные совещания. Их задача – найти оптимальное решение проблемы посредством дискуссии. Структурно совещание обычно состоит из доклада, вопросов к докладчику, прений и выработки решений. Если текст доклада разослан участникам заранее, то докладчик может не выступать с сообщением, а сразу отвечать на вопросы. Такое совещание дает возможность руководителю вырабатывать свое мнение на основе коллективного обсуждения проблемы, определить оптимальность одного из вариантов решения, выработанного до и во время совещания; убедить подчиненных, сомневающихся в оптимальности избранного решения. На таком совещании решение принимается голосованием, но не носит обязательного характера для руководителя, так как последнее слово остается за ним и именно он несет ответственность за решение проблемы.
    Инструктивные совещания. Предполагают передачу распоряжений сверху вниз для их быстрейшего исполнения. Руководители доводят до своих подчиненных принятое вышестоящей организацией решение с конкретизацией тех или иных положений, разъясняя возникающие вопросы и назначая сроки выполнения. На таком совещании могут обсуждаться пути и средства реализации решения. Инструктивное совещание может быть заменено доведением до исполнителей решения в письменной форме.
    Оперативные (диспетчерские) совещания. Проводятся с целью получения информации о текущем состоянии дел на предприятии, в учреждении. В отличие от инструктивного совещания получение информации идет снизу вверх. Участники совещания докладывают о состоянии дел на местах, а руководители, в свою очередь, стремятся на основе полученной информации разрешить возникшие проблемы.
    Многие руководители справедливо считают такой вид совещаний устаревшим и предпочитают вместо “планерок”, “пятиминуток”, “летучек”, “оперативок”, которые нередко длятся долго и превращаются в “копание в мелочах”, в “разносы” подчиненных, собирать информацию и давать поручения, не вызывая к себе подчиненных.

  4. fif88 Ответить

    ТЕМА
    ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ
    Определение понятия «деловое совещание»
    Виды совещаний
    Правила подготовки совещаний
    Правила проведения совещаний
    Способы нейтрализации участников, играющих блокирующие роли
    Способы нейтрализации «блокирующих» ситуаций
    Определение понятия «деловое совещание»
    Деловое совещание – один из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений, инструмент управления причастностью сотрудников к делам своего подразделения или организации в целом.
    Особенности совещания:
    · совещание позволяет найти решение, которое руководителю
    трудно принять самостоятельно (из-за недостатка оперативной информации, незнания тонкостей отдельных вопросов, приверженности организации к демократическому стилю принятия решений и т.п.);
    · совещание способствует развитию деловых качеств сотрудников;
    · совещание – великолепная среда для творческого общения и обмена мнениями;
    · проводя совещание, руководитель проявляет свои организатор-
    ские способности; налаживая систему делегирования полномочий, реализует один из способов принятия решений;
    · совещание является формой общения руководителя с подчинен-
    ными, координацией их работы, средством сплочения коллектива, способом урегулирования спорных и конфликтных ситуаций.
    Виды совещаний
    Совещания классифицируются в зависимости от важности и содержания, вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также места, времени и продолжительности работы.
    Оперативные совещания могут иметьцелью обеспечение руководителя необходимой ему информацией о текущем состоянии дел в организации; краткий обмен мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса, а также выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.
    Информация на таких совещаниях перемещается снизу вверх, т.е. от подчиненных к руководителю. Полученная информация позволяет руководителю непосредственно в ходе совещания (оперативно) оценить обстановку, определить отставания, принять решения и поставить перед подчиненными задачи с указанием исполнителей и сроков выполнения. Как правило, на оперативных совещаниях подчиненные не делают подробных и развернутых докладов. Оперативные совещания могут проходить в различных формах: пятиминутки, летучки и т.п. Главной особенностью таких совещаний является их небольшая продолжительность.
    Инструктивные совещания предназначены для передачи информации, распоряжений и требований сверху вниз по вертикали управления.
    Основной особенностью таких совещаний является то, что руководитель не просто доводит до сведения подчиненных необходимую информацию и выдает распоряжения, а предельно конкретизирует поставленные задачи, назначая исполнителей и сроки выполнения. При этом на инструктивных совещаниях допускается обсуждение информации и способов решения поставленных задач. Подчиненные могут уточнять некоторые моменты, вносить конструктивные предложения на рассмотрение руководства.

  5. lanze236 Ответить

    Специалисты по управлению определяют деловое совещание (собрание) как форму организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при мозговом штурме), дискуссия.
    Эффективность собрания во многом зависит от таланта организатора — от его речевого мастерства и управленческих способностей. Нередко собрания проводит сам руководитель.

    Типы совещаний

    Типы совещаний. В литературе по деловому общению приводятся различные классификации совещаний по разным основаниям.
    Так, по характеру проведения они делятся на следующие типы: диктаторские — главную роль играет руководитель; участники имеют право только задавать вопросы, но не высказывать собственные мнения, дискуссий нет;
    автократические — разновидность диктаторских совещаний; руководитель задает вопросы участникам и выслушивает их ответы; мнения приглашенных не обсуждаются;
    сегрегативные (от лат. «отделение») — в обсуждении доклада принимают участие только те, кто назначен руководителем; лица, лишенные возможности высказаться, порой испытывают недоброжелательное отношение к председательствующему и к тем, кому предоставлено слово;
    дискуссионные — происходит свободный обмен мнениями и выработка общего решения, которое может приниматься голосованием с последующим утверждением руководителем; после такого обсуждения руководитель нередко принимает решение без голосования с учетом высказанных мнений и предложений;
    свободные — проводятся без четко сформулированной повестки дня; представляют собой свободный обмен мнениями; принятие решения не обязательно.
    В зависимости от управленческих функций различают совещания: по планированию (обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности организации);
    по мотивации труда (рассматриваются проблемы качества деятельности сотрудников, вопросы удовлетворенности персонала, моральное и материальное стимулирование, вопросы дисциплины и др.);
    по внутриструктурной организации (обсуждаются вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, вопросы ответственности и др.);
    по контролю за деятельностью работников (обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов заданий и проч.).
    По тематике совещания бывают административные, технические, кадровые, финансовые, технологические и т. д.
    В качестве основания классификации служат цели и задачи совещания. По этому признаку совещания подразделяются на проблемные, инструктивные и оперативные (диспетчерские).
    Проблемное совещание проводится для того, чтобы найти оптимальное решение обсуждаемых вопросов. На таком совещании, как правило, слушается доклад, задаются вопросы по докладу, проводится его обсуждение и вырабатывается общее решение, которое принимается голосованием. Доклад может быть представлен участникам совещания в письменном виде заранее. Тогда докладчик сразу отвечает на поставленные вопросы.
    Инструктивное совещание созывается с целью доведения до подчиненных распоряжений вышестоящих органов для их оперативного исполнения. На этих совещаниях конкретизируются отдельные положения документа, разъясняются возникающие вопросы, назначаются сроки выполнения заданий, обсуждаются пути и средства их реализации, определяются исполнители.
    Оперативное (диспетчерское) совещание позволяет получить информацию снизу вверх о положении в организации. Участники совещания докладывают руководству, как обстоят дела на местах, какие существуют проблемы, что требуется для их разрешения и т. п. Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний: выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе и т. п.); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы;
    проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание- инструктаж;
    найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи (проблемное совещание, или мозговой штурм);
    отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания, принимающего решения;
    дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется «конференция, или учебное собрание».
    Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания. По частоте проведения собрания могут быть также разовыми и периодическими.

  6. sersf Ответить

    В результате изучения этой главы студенты должны:
    знать
    • основные причины низкой эффективности совещаний;
    • управленческие функции, которые реализуются с помощью совещаний;
    • формы коллективного взаимодействия, которыми можно заменить обычное совещание;
    • действия руководителя после завершения совещания;
    уметь
    • определить оптимальное время проведения совещания;
    • “психологически грамотно” руководить совещанием;
    • учитывать особенности основных типов совещаний: оперативного, инструктивного и проблемного;
    владеть
    • основными приемами и способами подготовки и проведения совещания;
    • методами стимулирования творческой активности участников совещания.
    Совещания – одна из наиболее интенсивно практикуемых форм деловых коммуникаций. Вряд ли найдется хоть один работающий человек, которому бы нс доводилось в них участвовать. При этом оценки эффективности данной формы коммуникаций, как правило, бывают весьма серьезными. Как свидетельствуют результаты многочисленных социологических опросов на эту тему, до 30 % всех совещаний их участники (за вычетом, разумеется, организаторов) считают совершенно бесполезными. За остальными, видимо, какая-то польза все-таки признается, но по-настоящему высокая оценка действенности и эффективности совещаний выставляется примерно каждому десятому из них.
    Такое дружное недовольство совещательной практикой, конечно, не может служить аргументом в пользу их полной отмены. Обойтись совсем без совещаний в производственном процессе невозможно. Значит, проблема, как правило, заключается в умении использовать этот коммуникативный инструмент с должной отдачей, что, оказывается, совсем не просто сделать, несмотря на внешне тривиальную и всем очевидную форму организации коммуникаций. Чтобы разобраться в причинах такого положения дел, попробуем проанализировать организацию и проведение совещаний с точки зрения устранения возможных потерь в эффективности деловых коммуникаций.

    Типы, функции и основные этапы проведения совещаний

    Совещание – это форма деловой коммуникации, в которой обмен информацией служит основой поиска средств разрешения производственных проблем и принятия коллективных решений.
    Существует огромное множество признаков, по которым можно классифицировать совещания: по масштабам охвата участников (международные, общероссийские, региональные, городские и пр.); по видам деятельности (административные, педагогические, научные и др.); по периодичности проведения (ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные и даже ежедневные – так называемые “оперативки”, “летучки”, “планерки” и т.д.); по количеству участников и т.п.
    Если же сфокусировать взгляд на самых массовых формах производственных совещаний, то па первый план неизбежно выйдет такой признак их типологизации, как основная задача (цель) сбора работников. По этому критерию совещания принято подразделять на:
    • оперативные (диспетчерские);
    • инструктивные;
    • проблемные.
    Оперативные совещания созываются для текущего анализа дел и в большинстве своем решают задачу координации усилий работников или различных структурных подразделений предприятия.
    Инструктивные совещания преследуют цель доведения до его участников какой-либо значимой информации и четкой последовательности действий по применению данной информации или решению порождаемых ею задач.
    Проблемные совещания направлены на коллективный поиск оптимальных решений каких-либо производственных проблем. Понятно, что этот вид коммуникативного взаимодействия является наиболее сложным и одновременно самым плодотворным по своим возможностям. Типичные темы подобных совещаний: выработка стратегии и тактики развития организации, внутрифирменное планирование, мотивация труда, пересмотр структурной организации предприятия, контроль качества работы и т.д.
    У каждого типа совещания имеются свои особенности в организации и проведении. Недооценка этих особенностей, попытка решить на совещании все управленческие задачи сразу нередко приводит к снижению эффективности руководства, а значит, и работы всего предприятия в целом.
    Будучи одной из важнейших форм деловых коммуникаций, совещания выполняют ряд значимых функций. Среди них наиболее очевидны следующие:
    • информативная;
    • организующая (координирующая);
    • поисковая активность (нахождение и принятие решений);
    • оценочно-ориентирующая (оценивается не только состояние дел, но и возможности, компетентность и уровень притязаний рядовых сотрудников и руководителей);
    • привлечение к управлению инициативных сотрудников;
    • предупреждение и разрешение конфликтов;
    • интегрирующая (формирование “единой команды”);
    • контрольная и др.
    Конечно, “вес” и проявленность этих функций сильно разнятся в зависимости от вида и стиля проведения совещаний. Однако возможности их выполнения имеются практически в любой совещательной практике.
    Поскольку совещание – это довольно сложное коммуникативное взаимодействие, рассмотрение связанных с его организацией проблем целесообразно вести в той же последовательности, в какой осуществляет свои действия любой организатор совещания. Самоочевидные этапы такой работы:
    • подготовка совещания;
    • его проведение;
    • завершение и анализ итогов.
    Конечно, такой порядок работы по организации совещаний носит предельно общий характер. И для разных типов совещаний данные действия на каждом этапе могут существенно отличаться.

  7. FireGrif Ответить

    Занятие 5. Деловые совещания

    Секрет
    удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят
    делать то, что бы нам хотелось от них.
    Ганс Селье
    Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по
    обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного
    осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся коммуникативный
    лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих
    сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники
    совещания, как правило, специалисты, в чье компетенции находится данная
    проблема, или те, кому придется ее решать.
    Типы совещаний: совещания по планированию; совещания по
    мотивации труда; совещания по внутрифирменной организации; совещания по
    контролю за деятельностью работников; совещания, специфические для фирмы.
    Подготовка совещания
    Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого
    результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и
    в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов
    получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы,
    которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.
    Повестка дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и
    содержащий следующую информацию:
    · тема
    совещания;
    · цель
    совещания;
    · перечень
    обсуждаемых вопросов;
    · время
    начала и окончания совещания;
    · место,
    где оно будет проходить;
    · фамилии
    и должности докладчиков;
    · время,
    отведенное на каждый вопрос;
    · место,
    где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.
    Когда участники совещания информированы
    заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться
    с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.
    Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в
    определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний),
    желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.
    Число участников. Оптимальное число участников 6-7 человек. Не
    надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности
    находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа
    приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя
    совещания.
    Кроме того, следует
    разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить
    специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.
    Лучше, если
    руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто
    наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует
    повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а
    во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или
    конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное
    решение, нужно знать, какие еще имеются.
    Замечено, что когда
    совещание ведет первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники
    такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме,
    сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное
    руководителем, даже не считая его эффективным.
    Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким
    образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это
    способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о
    совместимости персонала.
    Установлено, что при
    прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против
    друга, и реже – те, которые сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо
    посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может
    сорваться и помешать совещанию.
    Кто есть кто на ваших совещаниях?
    Руководить
    совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. Так, Марк
    МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на
    типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его
    проведения.
    «Говорящие начистоту»
    Это люди, которые
    всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей.
    Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они
    могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.
    «Мученики»
    Они хорошо разряжают
    обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так.
    Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде,
    чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.
    «Каменные лица»
    Эти держат свои
    мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на
    чьей они стороне.
    «Заводилы»
    Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об
    этом». Это хорошие участники совещания.
    «Ораторы»
    Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством.
    Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую
    очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не
    обращайте на них внимания.
    «Адвокаты дьявола»
    Для них все спорно.
    Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают
    чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует
    приглашать не более одного из них.
    «Разрушители»
    Слова не могут
    произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.
    «Любители расслабиться»  
    Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги,
    настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие
    на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в
    помещении, где нет стульев.
    «Государственные мужи»
    Продвигают себя или
    заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми.
    Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания.
    Как контролировать дискуссию
    а) для сохранения
    единства участников совещания:
    · не
    принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;
    · не
    высказывать первым свою точку зрения;
    · поддерживать
    новых работников, молодых специалистов и не позволять нападать на них;
    б) для активизации участников совещания:
    · иметь
    оптимальную стратегию принятия решения;
    · создать
    условия для творческой работы;
    · не
    использовать самому и не позволять другим оперировать деструктивной критикой и
    критиканством;
    · не
    давать участникам совещания возможности выключаться из работы;
    · не
    оставлять без внимания даже самые незначительные предложения;
    в) для активизации обсуждения предложений:
    · задавать
    вопросы;
    · высказывать
    одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;
    · побуждать
    возникновение альтернативных точек зрения;
    · не
    допускать резких выпадов в чей-либо адрес;
    · чем выше
    «температура» дискуссии, тем хладнокровнее должен вести себя ее организатор;
    · оказывайте
    всестороннюю поддержку новым прогрессивным идеям;
    · будьте
    готовы к отрицательному исходу коллективного обсуждения;
    · не
    подавляйте мнение меньшинства, возможно, оно и есть перспективное.
    Вопросы организатору
    До совещания
    1. Требуется
    ли вообще проводить совещание?
    2. Какая
    есть возможность заменить совещание?
    3. Должен
    ли я лично принимать в нем участие?
    4. Возможно
    ли сведение моего участия до минимума?
    5. Что
    сделать, чтобы сократить число участников до минимума?
    6. Удобно ли выбрано время?
    7. Закрыто
    ли для посторонних помещение?
    8. Имеются
    ли все необходимые для проведения совещания материалы?
    9. Каковы
    цели отдельных пунктов повестки дня?
    10. Как лучше рассадить участников совещания и
    какие приемы создания творческой атмосферы использовать?
    После совещания
    1. Был ли подобран
    правильно состав участников делового совещания?
    2. Правильно
    ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?
    3. Были ли
    заинтересованы участники в предмете обсуждения?
    4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные,
    плохо управляемые стратегии решения проблем?
    5. Возникли  ли у участников совещания противоречия между
    индивидуальными и групповыми целями?
    6. Была ли
    дискуссия конструктивной или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?
    7. Возникали
    ли между участниками совещания противоречия, конфликты, если да, то что
    послужило поводом, причиной?
    8. Время
    было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск конструктивных решений?
    Вопросы для самоконтроля
    1. Какие
    типы совещаний вы знаете?
    2. Что
    включает в себя подготовка деловых совещаний?
    3. Каковы
    профессиональные цели деловых совещаний?
    4. Что
    необходимо предусмотреть организатору совещания?
    5. Что
    нужно знать, чтобы контролировать дискуссию?
    6. Какие
    можно выделить типы участников совещания?
    7. Какие
    требования предъявляются к ведущему деловое совещание?
    Предыдущая

  8. Dmitriy19831983 Ответить

    Правила проведения делового совещания

    … регламента работы; · Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения. После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Очень важно … зависимости от их назначения. Тип совещания Содержания совещания 1.Совещание по планированию Обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для …
    Повестка совещания — это, как правило, письмен­ный документ, содержащий следующую информацию:
    тема совещания;
    цель совещания;
    перечень обсуждаемых вопросов;
    время начала и окончания совещания;
    место, где оно будет проходить;
    фамилии и должности док­ладчиков, содокладчиков и ответственных за подготовку вопросов;
    время, отведенное на каждый вопрос;
    место, где можно озна­комиться с материалами по каждому вопросу.
    Целесо­образно проводить совещания в определенный день недели. Внеплановые совеща­ния часто нарушают рабочий ритм. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, как показывает опыт, после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам ста­новится безразлично, как решится вопрос.
    Оптимальное число участников совещания: 6−7 человек. Рост числа участников резко снижает эффективность совещания, и увеличивает его продолжительность. Во время совещания рекомендуется рассажи­вать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начи-нать сове­щание нужно без задержек и сразу согласовать с его участниками процедуру его проведения, например, рег­ламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников поручается ве­дение протокола.
    Вступительное слово занимает обычно 3−4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совеща­ния; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем надо решить, в какой последовательности бу­дут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно счита­ют, что эти вопросы должны быть рассмотрены в порядке убывания степени важности и сложности, т. е. сначала надо обсудить самые важные и сложные вопросы.
    В процессе совещания очень важно конт­ролировать его ход. Ф.А. Кузин рекомендует:
    1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоцио­нальное состояние участников.
    2. Надо постоянно поддерживать общение. Если возни­кает пауза, надо сразу вмешаться и ликвидировать её с помо­щью дополнительных вопросов, комментариев или путем подведения предварительных итогов.
    3. При возникно­вении напряженности, вызванной эмоциями, надо немедленно принять меры для её ликвидации, Нельзя допускать споров.
    4. Надо твёрдо и решительно отклонять непродуманные решения. Надо принимать во внимание только решения, под­крепленные фактическим материалом
    5. Вызов участников для выступлений должен производиться по списку.
    6. В каждый момент времени должен говорить только один человек. Нельзя допускать стихийных дискуссий.
    7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не приживаются, если их не обсуждали.
    8. Совещание — не поле боя, на котором против­ник должен быть «уничтожен», поэтому надо стремиться к выработке общих подходов. Компромисс всегда достижим, если есть добрая воля.
    9. Нельзя допускать экскурсы в про­шлое и отклонения от темы совещания. Совещание должно последователь­но, шаг за шагом, приближаться к решению поставлен­ной проблемы.
    10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сооб­щения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».
    11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близ­ки они уже к цели.
    12. Руководитель совещания должен экономить вре­мя. Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание, даже на одну минуту.
    Проводить совещания легче, когда знаешь типо­логию людей, участвующих в нем: их интересы, при­чуды, вопросы, которые они, как правило, задают.
    Ф.А. Кузин выделяет ряд типов участников со­вещания, которые мешают эффективному совещанию (табл. 1).
    Таблица 1. Типы участников совещания
    «Блокиро-вщик»
    Такой человек уп-рямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены
    Советы: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсужде­нию?» 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону
    «Агрессор»
    Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предла­гается
    Советы: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?» 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи
    «Прыгаю-щий с темы на тему»
    Постоянно меняет тему разговора
    Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение про­блемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»
    «Удалив­шийся»
    Не хочет участво­вать в общем об­суждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы
    Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу???» Или: «Какие предложения есть у вас?»
    Типы участников совещания
    «Домини-рующий»
    Пытается захватить
    Совет:
    власть и мани-пули-
    Спокойно и уверенно останавливать
    ровать присутству-
    его высказывания встречными:
    ющими
    «Ваше предложение — это только
    лишь одна из возможных альтер-
    натив. Давайте послушаем и другие
    предложения”
    «Адвокат
    Специально задает
    Советы:
    дьявола”
    острые вопросы,
    1. Оценивайте остроту его вопросов:
    заведомо ведущие
    «Ваш новый вопрос не обостряет
    в тупик. Всеми
    рассматриваемую проблему, а толь-
    способами блоки-
    ко уводит нас от нее”.
    рует совещание.
    2. Акцентируйте внимание на
    Стремится к его
    неоправданной полемичности или
    провалу
    провокационности его заявлений.
    3. Переадресовывайте его вопрос
    ему же для ответа: «А вы сами что
    думаете по этому вопросу?” Или:
    «Мы бы хотели услышать ваш вари-
    ант ответа на ваш же вопрос”
    «Ищущий
    Хвастается, много
    Совет:
    признания”
    говорит, стремится
    Задавайте вопросы, показывающие,
    утвердить свой
    что его высказывания — это рас-
    статус
    суждения о самом себе, а не о деле:
    «То, что вы нам сообщили, можно ли
    использовать для решения обсужда-
    емого вопроса?”
    «Повеса»
    Тратит время соб-
    Совет:
    равшихся, «пуская
    Каждый раз задавайте ему один и
    пыль в глаза”,
    тот же вопрос: «Соответствует ли
    рассказывает
    ваше высказывание теме совеща-
    развлекательные
    ния?”
    истории, анекдо-
    ты. Беспечен и
    циничен
    Помимо вышеперечисленных типов участников сове­щания выделяют еще такие типы, как: говорящие начи­стоту, мученики, каменные лица, ораторы, государствен­ные мужи.
    Говорящие начистоту — люди, которые все­гда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, их необходимо защищать.
    Мученики хоро­шо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответ­ственность, когда что-то пошло не так.
    Каменные лица держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся.
    Ораторы начинают говорить мягко, потом расходятся и даже че­рез 15 минут не в силах остановиться. Создается впечат­ление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в пер­вую очередь самих себя, а не вас.
    Государственные мужи продвигают себя или заставляют двигаться вперед сове­щание за счет умелого обращения с людьми. Теоретичес­ки таким государственным мужем должен быть руково­дитель совещания.
    Существуют различные формы поведения участни­ков на совещании: конструктивная роль, способствова­ние ходу совещания, отрицательная роль.
    Таблица 2. Формы поведения участников на совещании
    Конструктивная роль
    — проявление инициативы; – (повторное) изложение проблемы; – внесение предложений; – запросы об информации, мнениях, мыслях; – сообщение информации, мнений, идей; – выявление связей между имеющимися данными; – оценка проблемы
    Способствование ходу собрания
    — поддержка, стимулирование выступающих; – «расчистка пути»; – формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил; – организация группового процесса и формирование общественного сознания; – посредничество, поиск компромиссов; – снятие напряженности
    Отрицательная роль
    — агрессивное поведение; – блокирование принятия решения; – «самолюбование»; – соперничество; – поиск сочувствия
    Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут воз­никать вследствие неуравновешенности и слишком вы­сокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций рекомендуется дей­ствовать следующим образом.
    1. Оставайтесь все время спокойным.
    2. Записывайте факты или противоположные мне­ния без немедленного комментирования их. Поспеш­ные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдель­но и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.
    3. Пусть участник говорит дольше и объяснит при­чину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышен­ный интерес к такой ситуации.
    4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приве­дение в порядок чувств и мыслей.
    5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозритель­ные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть стол­кновения и его причины.
    6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нуж­ное русло.
    7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.
    8. Вынося решение под давлением, нужно прояв­лять осторожность и постараться избежать прецеден­тов. Вообще в таких случаях лучше принимать реше­ния, носящие временный характер.
    9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.
    А.П. Панфилова выделяет правила по­ведения на совещании для руководителя и для участ­ников совещания (табл. 3).
    Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего его участ­никам надо точно определить проблему. Неуспех мно­гих совещаний часто объясняется тем, что реально име­ется слишком много вариантов и возможностей.
    Совещание можно закончить подведением итогов. Эффективно проведенное совещание должно иметь кон­кретные последствия. Ведущему совещание при под­ведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег.
    На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. В форму­ляр протокола входят: наименование ведомства, учреж­дения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседа­ния, гриф утверждения (если протокол подлежит ут­верждению), заголовок, куда входит наименование кол­легиального органа или конкретного совещания, указа­ние фамилий председателя и секретаря, состав присут­ствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секре­таря. В зависимости от полноты фиксации хода сове­щания выделяют краткий и полный протоколы. В крат­ком не приводятся целиком тексты выступлений, а ука­зываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные прото­колы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреж­дения, фирмы в целом.
    Решения, принятые на совещании, обязательно дол­жны выполняться. С этой целью: проанализируйте ход и результаты совещания; внимательно просмотрите про­токол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; контро­лируйте ход и выполнение решений; создайте условия для реализации намеченных мероприятий.
    Таблица 3. Правила поведения на совещании.
    Для руководителя:
    — начать вовремя;
    — сообщить о регламенте, о стоимости минуты;
    — согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
    — назначить ответственного за регламент и протокол;
    — предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональ­ные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу… и т. п.;
    — если используется критика, то требовать ее конструктивности — называть конкретные фак­ты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устране­ния просчета, недостатка;
    — жестко вести совещание по пути к намечен­ным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
    — регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конк­ретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;
    — соблюдать корректность дискуссии;
    — использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;
    — подводя итоги совещания, обобщить все ска­занное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;
    — завершить точно в назначенное время;
    — в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.
    Для участников делового совещания:
    — если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. В высказы­ваниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;
    — не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться — помолчите;
    — воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выра­жайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений;
    — говорите не о поступках и мыс­лях других, а о вашем воспри­ятии этих поступков и мыслей

  9. mirka13 Ответить


    Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний
    Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.
    После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников.
    При подготовке повестки дня необходимо определить:
    – содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;
    – условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
    – кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
    Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
    1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
    2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
    3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
    4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).
    При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
    Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.
    Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
    Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
    Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
    – не регламентируется его продолжительность;
    – не соблюдается установленная продолжительность;
    – совещания слишком продолжительны;
    – не делаются перерывы;
    – не ограничивается время на доклады и выступления;
    – участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
    Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
    Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
    – слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
    – в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
    – помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
    Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
    Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Спустя 50-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 – минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
    После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
    Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10-15 – минутный перерыв.
    Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
    Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.
    Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
    – достижение цели совещания;
    – решение;
    – исполнители задания и сроки.
    Модель ведения протокола представлена на рис.
    Краткое содержание обсуждаемого вопроса … … (дата) … (где) …
    Присутствовали: Отсутствовали: Копии (кому):
    Повестка дня 1. … 2. … 3. …
    Тема (пункт повестки дня)
    Обсудили (решили) (сообщается, что именно)
    Выполнение решения возложено на … Срок исполнения …
    Рис. Модель ведения протокола совещания
    Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
    По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
    Решения вырабатываются двумя способами:
    – специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
    – председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
    После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.

  10. maksg Ответить

    Подготовка к проведению делового совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.
    Подготовьте программу. Необходимо оформить ее в виде повестки и заблаговременно распространить среди всех участников предстоящей встречи. Каждый присутствующий должен заранее знать, какая подготовка от него потребуется, какую информацию он должен собрать и в каком формате представить. Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.
    Повестка совещания — это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию: тема совещания; цель совещания; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и окончания совещания; место, где оно будет проходить; фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос; место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели. Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).
    Оптимальное число участников совместных обсуждений 6—7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.
    Вступительное слово занимает обычно 3—4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совещания; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности.
    В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы Ф.А. Кузина [14].
    1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
    2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.
    3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!
    4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.
    5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.
    6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.
    7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.
    8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.
    9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
    10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».
    11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.
    12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивав совещание ни на одну минуту.
    Проводить совещания легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают. Ф.А. Кузин [14] выделяет ряд типов участников совещания, которые мешают эффективному совещанию (табл. 8.1).
    Таблица 8.1
    Типы участников совещания
    Блокировшик
    Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены
    Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?»
    2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону
    Агрессор
    Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается
    Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?»
    2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи
    Прыгающий с темы на тему
    Постоянно меняет тему разговора
    Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»
    Удалившийся
    Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы
    Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу…?» Или: «Какие предложения есть у вас?»
    Доминирующий
    Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими
    Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения»
    Адвокат
    дьявола
    Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу
    Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационности его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа:
    «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос»
    Ищущий
    признания
    Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус
    Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»
    Повеса
    Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен
    Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»
    Помимо вышеперечисленных типов участников совещания выделяют еще такие типы, как: говорящие на чистоту, мученики, каменные лица, ораторы, государственные мужи. Говорящие на чистоту — люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, их необходимо защищать. Мученики — хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Каменные лица — держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Ораторы — начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Государственные мужи — продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководитель совещания [19, с. 266].
    Существуют различные формы поведения участников на совещании: конструктивная роль, способствование ходу совещания, отрицательная роль. (табл. 8.2) [31, с. 102].
    Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут возникать вследствие неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных рекомендуется действовать следующим образом.
    Таблица 8.2
    Формы поведения участников на совещании
    Конструктивная роль
    • проявление инициативы:
    • (повторное) изложение проблемы;
    • внесение предложений;
    • запросы об информации, мнениях, мыслях;
    • сообщение информации, мнений, идей;
    • выявление связей между имеющимися данными;
    • оценка проблемы
    Способствование ходу собрания
    • поддержка, стимулирование выступающих;
    • «расчистка пути»;
    • формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил;
    • организация группового процесса и формирование общественного сознания;
    • посредничество, поиск компромиссов;
    • снятие напряженности
    Отрицательная роль
    • агрессивное поведение;
    • блокирование принятия решения;
    • самолюбование;
    • соперничество;
    • поиск сочувствия
    1. Оставайтесь все время спокойным.
    2. Записывайте факты или противоположные мнения без немедленного комментирования их. Поспешные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдельно и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.
    3. Пусть участник говорит дольше и объяснит причину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышенный интерес к такой ситуации.
    4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приведение в порядок чувств и мыслей.
    5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозрительные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть столкновения и его причины.
    6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нужное русло.
    7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.
    8. Вынося решение под давлением, нужно проявлять осторожность и постараться избежать прецедентов. Вообще, в таких случаях лучше принимать решения, носящие временный характер.
    9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.
    А.П. Панфилова [19, с. 263] выделяет правила поведения на совещании для руководителя и для участников совещания (табл. 8.3).
    Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно определить проблему. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много вариантов и возможностей.
    Совещание можно закончить подведением итогов. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег.
    Таблица 8.3
    Правила поведения на совещании
    Для руководителя
    Для участников делового совещания
    • начать вовремя;
    • сообщить о регламенте, о стоимости минуты;
    • согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
    • назначить ответственного за регламент и протокол;
    • предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу… и т.п.;
    • если используется критика, то требовать ее конструктивности — называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться
    по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;
    • жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
    • регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;
    • соблюдать корректность дискуссии;
    • использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;
    • подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;
    • завершить точно в назначенное время;
    • в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу
    • если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию.
    • не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться — помолчите.
    • воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений.
    • говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей
    На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И, кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом.
    Решения, принятые на совещании, обязательно должны выполняться. С этой целью: проанализируйте ход и результаты совещания; внимательно просмотрите протокол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; контролируйте ход и выполнение решений; создайте условия для реализации намеченных мероприятий.

  11. xoxmas Ответить

    Совещание – метод управления, в процессе которого происходит обмен информацией и опытом работы на основе использования коллективных знаний, а также вырабатываются и принимаются решения, которые доводятся до исполнителей.
    Различают следующие виды деловых совещаний [4]:
    – проблемное;
    – инструктивное;
    – оперативное (диспетчерское);
    – без сбора участников (циркулярное).
    Проблемное совещание проводится в целях поиска оптимального решения проблемы в ограниченный срок. Схема его проведения: сообщение или доклад; вопросы к докладчику; обмен мнениями; предложения по выработке решения.
    Инструктивное совещание проводится для передачи приказов, распоряжений и необходимых сведений подчиненным. Участникам совещания обычно сообщаются решения, принятые руководством фирмы или государственными органами управления и касающиеся различных аспектов деятельности фирмы, дается инструктаж. Главные требования к информации при проведении инструктивного совещания – оперативность, конкретность и значимость.
    Оперативное (диспетчерское) совещание проводится в целях получения от подчиненных информации о текущем положении дел в организации. Должно проводиться регулярно, в один и тот же день и час недели; состав участников должен быть постоянным.
    Циркулярное совещание (без сбора участников) предусматривает решение проблемных вопросов в рабочем порядке. Проводится в три этапа:
    1. Проблема, требующая решения, формулируется руководителем в письменном виде. Подбираются необходимые исходные материалы для ее решения и составляется список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимального решения.
    2. Указанным лицам высылаются бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения. Каждый из участников должен выработать свою точку зрения и письменно изложить ее на том же бланке.
    3. Руководитель собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, беседует с каждым участником, уточняя предложения.
    1.2 Основные задачи организации делового совещания
    и технология принятия решения в ходе проблемного совещания
    Одна из основных задач ведущего делового совещания – сообщить как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло.

  12. az'm Ответить

    Совещание – одна из самих действенных форм привлечения членов трудового коллектива к решению установленных перед ним заданий, управления предприятием. Она дает возможность руководителю влиять через ее участников на весь коллектив предприятия.
    Заседание – это форма организации работы постоянно действующего органа (комитета, коллегии, совета, комиссии, группы).
    В большинстве случаев проведения заседания предусматривается уставом, хотя иногда заседание может проводиться по инициативе руководителя.
    Собрание – это общее присутствие в определенном месте людей, которые объединены конкретной целью (собрания работников предприятия, подраздела, членов общества, но др.).
    Следует отметить, что в практике управленческой деятельности преобладают совещания.
    Совещания имеют как позитивные, так и негативные, стороны.
    К позитивным сторонам делового совещания принадлежат:
    – возможность оперативно и в короткий срок получить нужную информацию, ознакомиться с разными точками зрения на проблему и пути ее решения;
    – принятие коллегиальных решений.
    При этом совещание является эффективным и экономически целесообразной, если она выступает средством получения, проверки, анализа, а не издания информации.
    К негативным сторонам делового совещания принадлежат:
    – их высокая стоимость;
    – неопределенность коллективной ответственности.
    1. За целями:
    – учебные (цель совещания – передать участникам определенные знания, и тем самым повысить их квалификацию);
    – разъяснительные (руководитель пытается убедить участников совещания в необходимости, верности и своевременности его стратегии и действий);
    – проблемные (цель совещания – разработка путей и методов решения проблем); координационные (цель совещания – координация работы подразделов);
    – информационные (цель совещания – осуществление сбора, обмена и обобщения данных, по любой проблеме и определению взглядов участников совещания).
    2. По способу проведения:
    – диктаторские
    Диктаторское совещание характеризуется такими признаками: право голоса имеет только руководитель; он сам выкладывает свои взгляды, выдает приказ или указание; количество участников не регламентирует. Особенности таких совещаний – сохранение иерархии работников, однозначность в постановке заданий, быстрое осуществление решений;
    – автократичные
    Автократичное совещание является разновидностью диктаторской. ее ход предусматривает вопрос руководителя и ответы участников совещания. По требованию или за разрешением руководителя допускаются выступления. Количество участников подобного совещания ограничено. Такие совещания, как правило, являют собой своеобразный отчет участников перед руководителем, во время которого каждый имеет возможность большей или более малой мерой изложить свой взгляд;
    – сегрегативные
    Сегрегативное совещание предусматривает порядок, при котором руководитель сам определяет тех, кто должен выступить, то есть тех, кого он желает выслушать;
    – дискуссионные
    Дискуссионные совещания являют собой наиболее демократический способ решения проблем, которые выносят на совещание. Такие совещания организуют в случае необходимости координации действий сотрудников или. подразделов, их может проводить как руководитель, так и избран участниками председатель. Количество участников ограничено, “обычно не больше 15 чел. Каждый участник дискуссионного совещания имеет возможность свободно изложить свое мнение, которое способствует повышению ответственности за выполнение принятых решений, дает возможность открыто обсуждать любые взгляды, в том числе руководителя, способствует сплоченности членов коллектива;
    – произвольные
    Произвольное совещание, как правило, имеет место тогда, когда обмениваются мнениями работники, профессиональные обязанности которых тесно взаимоувязаны. Она происходит без повестки дня, без председателя, на ней не принимают никаких решений. Примером такого совещания является обсуждение руководителем, его заместителями, помощниками, ведущими специалистами общего состояния дел или важной проблемы.
    3. За степенью подготовленности:
    а) запланированные
    К запланированным совещаниям принадлежат:
    – совещания, которые регулярно проводят руководители, – еженедельные совещания, например, из качества, но др. их проводят, как правило, с установленной периодичностью, в то же время, из относительно стабильным составом участников, часто с практически постоянной повесткой дня, например, подведения итогов недели (месяца), определения задания, на следующую неделю, распределение работ и ресурсов (рабочей силы, времени), согласования взаимодействия, и ідр.;
    – совещания из важнейших проблем деятельности предприятия, которые требуют
    – как правило, специальной подготовки, присутствию представителей других учреждений и тому подобное;
    б) внеплановые: проводят в случае возникновения непредвиденных, чрезвычайных ситуаций (например, при поступлении нормативного документа, который изменяет порядок работы но др.)
    4. За периодичностью:
    – разовые;
    – регулярные;
    – периодические.
    5. За количеством участников:
    – совещания с узким составом участников (до 5 человек);
    – расширенные совещания (до 20 человек);
    – представительские совещания (свыше 20 человек).
    6. За составом участников:
    – совещания с постоянным составом участников;
    – совещания с непостоянным составом участников;
    – совещания со смешанным составом участников;
    – совещания с составом, который регламентирован нормативным актом.

  13. smartfon4er Ответить

    Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?
    Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

    Из чего складывается эффективность совещания?

    Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:
    Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)
    Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими — непростая задача, которая получается не у многих руководителей.
    Поэтому совещание — достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.
    Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

    Подготовка к совещанию

    А нужно ли именно совещание?
    «Совещания — это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» — Петер Друкер, «Эффективный руководитель».
    ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:
    Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
    Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
    Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.
    В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.
    Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:
    хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
    ищешь слушателей для своих идей или
    хочешь укрепить команду,
    то ищи другие способы общения.
    Четко обозначь цель и повестку
    Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.
    Цель любого совещания — план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.
    Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.
    На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).
    Не приглашай лишних участников
    Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.
    Рекомендуется не превышать границу в 5 участников. Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:
    Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
    Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
    Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
    Достаточно ли будет  просто известить ли этого человека о результатах совещания?

    Проведение совещания

    Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:
    следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
    прерывать тех, кто их нарушает
    резюмировать решение группы
    следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу
    Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:
    Один говорит… Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
    … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
    Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
    Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
    Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь  роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
    Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
    Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение — совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

    Завершение совещания

    В конце совещания вернись к его цели — разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен:
    существовать не в устном, а в письменном виде
    не допускать различных трактовок
    быть написан языком, который будет понятен и через два месяца
    по каждому пункту содержать ответственного за исполнение и срок
    Разошлите (ты или секретарь собрания) протокол всем участникам и ответственным — это еще один шаг навстречу тому, что все сказанное будет исполняться.

  14. faceless55 Ответить

    Деловое совещание – это форма организации делового общения коллектива с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным вопросам для данного коллектива проблемам.
    Причины совещаний:
    1. При необходимости принять коллективное решение на основе равных прав каждого, высказывать и обосновывать свое мнение.
    2. Если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы.
    3. Если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп сотрудников.
    Типы деловых совещаний:
    1. Проблемное совещание – проводится в кругу специалистов или компетентных лиц для того, чтобы найти оптимальное решение выносимых на обсуждение вопросов. Структура данного совещания включает в себя выступление или доклад специалиста по конкретному вопросу; обсуждение доклада; выработка общего решения.
    2. Инструктивное совещание – одноразовое. организуется руководством с целью доведения до работающих общего задания, передача распоряжений, необходимых сведений по управленческой вертикали или горизонтали в зависимости от уровня исполнителей. Структура совещания: распоряжение с уточнением определенных задач и сроков их исполнения.
    3. Оперативное (планерка, летучка) совещание – многоразовое. созывается для получения информации о текущем состоянии дел по схеме вертикального распределения информации. Особенность таких совещаний – точное их проведение в назначенные дни и часы.
    4. Внеплановое совещание – самый негативный тип совещания, так как оно происходит не по расписанию. Оно отрывает рабочих от их обязанностей. Чаще всего связано с неудачами фирмы, поэтому несет после себя негативный осадок.
    Участники делового совещания
    Участники делового совещания- Это определенная социальная группа, каждый участник которой осуществляет присущие только ему функции, но в то же время данная группа должна действовать как единая группа, что и предопределяет стратегию сотрудничества.
    7-10 человек обычно участвует в совещании.
    На деловом совещании присутствуют люди:
    1. Принимающие ключевые решения по вопросам, запланированным в повестке дня совещания.
    2. Люди, которые по роду своей деятельности должны познакомиться с определенной информацией.
    3. Люди, которые будут исполнять принятые на совещании решения.
    Роль ведущего (руководителя):
    1. Открывает совещание и знакомит участников с повесткой дня.
    2. Предоставляет слово участникам в определенном порядке.
    3. Подводит итоги совещания.
    Языковая сторона роли ведущего:Приветствие, Побуждение к действию
    Основные речевые действия руководителя:
    1. Призывы соблюдать регламент совещания.
    2. Определение порядка предоставления слова.
    3. Промежуточное подведение итогов.
    4. Подведение итогов в конце совещания.
    Руководитель должен быть авторитарным, дипломатичным, использовать официально-деловой тип разговора.
    Типы участников совещания:
    1. Позитивный человек – в критических ситуациях слово предоставляется ему, вместе с ним выясняется и завершается рассмотрение отдельных вопросов.
    2. Всезнайка – человек, который думает, что он компетентен в любом вопросе. Время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят выступить.
    3. Болтун – бестактный, всегда прерывает и всегда обращает на что-то внимание в разговоре.
    4. Трусишка – чувствует себя всегда неуверенно во время публичных выступлений, пытается отсидеться. Надо его приободрять.
    5. Хладнокровный – очень замкнут, держится отчужденно, бесчувственный. Ему нельзя задавать вопросы, на которые можно ответить да или нет.
    6. Важная птица – считает себя лучше других, не выносит критики, очень самолюбив, высоко себя ценит. ДА-да-да-да-да….но вы знаете… Вы правы, но не учли….
    7. Почемучка – ему все время все интересно, задает слишком много вопросов. Ему следует отвечать кратко и точно.
    Подготовка делового совещания, его структура и особенности
    Для совещания необходимо подготовить повестку дня, план совещания, сделать какие-нибудь наметки. Для оперативного подготовка нужна и сотрудникам.
    Стили проведения совещания: диктаторский(сам созвал руководитель и сделал выводы), автократический (руководитель говорит в отдельности с каждым), псевдодискуссионный, свободный.
    Участники дебатов, подготовка дебатов.
    Дебаты– публичное обсуждение к-либо общественно-важной проблемы, формулирование различных точек зрения на нее.
    Этапы подготовки дебатов:
    1. Опр. темы проблемы дебатов (проблема должна быть интересной для всех, общественнозначимой, чтобы по ней были различные мнения в обществе)
    2. Формирование двух групп участников, имеющих сходные мнения по данной проблеме
    3. Формирование команды для дебатов (т.е. распределение кто? и Что? делает)
    4. Определение тезисов для дебатов
    5. Подготовка команды к дебатам
    Правила для участников дебатов:
    1. Обращаться к оппонентам на «вы»
    2. Строго укладываться в опр. регламент
    3. Приводить аргументы в поддержку собственной точки зрения, а не аргументы, показывающие слабость позиции оппонента
    4. Несогласие с точкой зрения оппонента выражать постановкой соответствующего вопроса к ним
    5. В ходе задавания вопросов и ответа на них не выражать несогласие, не вступать в спор
    6. Слушать не перебивая, соблюдая приветливость и доброжелательность
    7. Благодарить за ответ на данный вопрос
    8. При ответе на вопрос оппонента не отвечать «да» и «нет», а приводить аргументы в свою пользу
    9. Капитан и член команды могут совещаться друг с другом
    10. Аплодировать оппоненту со зрителями после каждого выступления
    11. После завершения дебатов пожать руки оппонентам и своей команде
    12.Виды невербальных сигналов.
    Невербальные сигналы делятся на врожденные и приобретенные. Врожденные сигналы, типа улыбки, инстинктивны и присущи, например, даже слепым, которые не могут копировать что-то из внешнего мира. Такие сигналы универсальны в разных культурах, потому что едины для всех людей. Приобретенные сигналы формируются в рамках конкретной культуры, и поэтому один и тот же жест в разных странах может обозначать разные вещи.
    Оперативное совещание
    Цели оперативных (диспетчерских) совещаний – получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.
    ⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒
    Рекомендуемые страницы:
    Воспользуйтесь поиском по сайту:
    ©2015- 2020 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.

  15. irooti Ответить

    Эффективность совещания в значительной мере зависит от того, насколько строго выдерживается его формат. Под “форматом” совещания следует понимать не только состав участников, но и характер и последовательность их действий по принятию необходимого управленческого решения. А действия эти во всех типах совещаний будут разными, поскольку определяются различными целями. Смешивание форматов совещательных мероприятий – одна из самых распространенных ошибок управленцев. Самый яркий пример такой ошибки – допущение дискуссий на совещаниях оперативного или инструктивного характера. Но их цель – управ
    ление фирмой или ее подразделениями. А это прерогатива руководства. И если на таких совещаниях вспыхивают настоящие дискуссии, это значит, что руководитель не продумал как следует задачи, которые он ставит перед подчиненными, или не сумел оптимальным образом распределить их тяжесть. Дискуссии уместны и необходимы только на проблемных (иногда – итоговых) совещаниях. На всех прочих допустимы лишь уточнения, корректировки, оптимизация задач и принимаемых по ним управленческих решений.
    Попробуем охарактеризовать общий алгоритм действий участников основных функциональных типов совещаний.

    Оперативное совещание (“оперативка”, “планерка” и т.п.)

    Его цели – собрать информацию о текущем состоянии дел, скоординировать усилия, проверить взаимопонимание, уточнить задания на текущий момент. “Креативить” тут не надо. Надо всего лишь отлаживать коллективное взаимодействие. (Если же вдруг на таком совещании и вспыхнет какая-нибудь по-настоящему новаторская идея, ее следует зафиксировать и предложить для обсуждения на более подходящем по формату совещании.)
    Оперативные совещания проводятся регулярно, как правило в одни и тот же час и день недели. Состав участников – более или менее постоянный. Повестка дня варьируется незначительно. Длительность таких совещаний – от 10 до 40 минут. Дополнительное оповещение в большинстве случаев не требуется.
    При подготовке совещания руководитель фиксирует перечень тех, кто хочет обсуждать вопросы, просматривает протоколы предыдущих заседаний на предмет проверки выполнения розданных поручений, определяет необходимость приглашения дополнительных участников и т.п. Последовательность обсуждаемых вопросов ввиду стандартности повестки дня, как правило, одна и та же. При этом начинать рекомендуется с вопросов наиболее простых, сложные или спорные рассматривать в середине совещания, нестандартные отправлять в конец. Участники оперативного совещания подают информацию о работе подразделений по определенному стандарту, что должно ускорять процесс ее восприятия и обработки.
    Наибольшую активность в ходе такого совещания проявляет его ведущий. Он следит за ходом поступления информации, фиксирует проблемные моменты, тут же намечает меры по их устранению, гасит зарождающиеся споры, подводит итоги и формулирует решение. В случае появления неожиданных или негативных фактов руководитель максимально уточняет и детализирует информацию. В таких ситуациях нужные управленческие решения не всегда рождаются быстро. Поэтому следует взять дополнительное время для размышлений и сообщить о найденном решении на следующем совещании. Выяснение же отношений с виновниками по общему правилу выносятся за пределы совещания и осуществляются в индивидуальном порядке, так как состояние самооценки подчиненных ныне признано серьезным производственным ресурсом, обращаться с которым надо весьма аккуратно.
    По завершении оперативного совещания желательно производить обработку и рассылку участникам краткого протокола с фиксацией решений.

  16. yuzzof Ответить

    Вырабатывающие и принимающие решения – такие совещания имеют целью решение конкретной организационной проблемы или задачи и часто проводятся в формате мозгового штурма. В совещании, нацеленном на принятие решения, могут принимать участие как менеджмент организации и другие лица, принимающие решение, так и рядовые сотрудники, деятельность которых связана с решаемой проблемой;
    Разъясняющие задачи по реализации принятых решений – сущность таких совещаний сводится к объяснению руководством принятых решений сотрудникам, которые будут заниматься их реализацией. Иногда в рамках таких деловых совещаний происходит уточнение принятых решений с учетом мнения исполнителей, которые видят ситуацию с другой стороны;
    Подводящие итоги – на таких деловых совещаниях принятые и исполненные ранее решения получают оценку, обсуждается работа исполнителей решения и аналитиков, его подготовивших. На итоговых совещаниях руководство организации может премировать сотрудников по результатам окончания проекта или применить к ним штрафные санкции;
    Оперативные – такие совещания еще называются «летучками», в процессе которых решаются текущие вопросы, возникающие у сотрудников в процессе деятельности, происходит распределение обязанностей по тому или иному проекту и докладываются руководству промежуточные результаты работы.

  20. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *