Какие предприятия используют взаимосвязь преимуществ в производстве маркетинге финансах и персонале?

14 ответов на вопрос “Какие предприятия используют взаимосвязь преимуществ в производстве маркетинге финансах и персонале?”

  1. BAFUXUS Ответить

    Производство. Для запуска любого производства требуется оборудование, сырье и специалисты. Далеко не каж дому предпринимателю удается приобрести новый станок или найти доступ к более дешевым комплектующим. Но если за дело берутся специалисты, то в их руках и старый станок, и традиционное сырье могут стать преимуществом своего дела. Кстати, старый станок может стоить дешевле и «при прочих равных условиях» снизить стартовые затраты на открытие своего дела. Нужно иметь в виду, что необходимо последовательно рассматривать каждый элемент производственного процесса для выявления реальных и потенциальных преимуществ своего бизнеса. Чем больше набирается таких элементарных преимуществ, тем более устойчивым, более конкурентоспособным является данное производство. Идеальным случаем можно считать уникальное производство, основанное на «ноу-хау», специальном оборудовании, навыках и использующее материалы заказчика. Но при этом могут увеличиться затраты на маркетинг, которые вынужден самостоятельно нести уникальный предприниматель.
    Маркетинг. Наемный работник получает зарплату за произведенную продукцию, предприниматель получает доход только в том случае, если продукция реализована. Для управления процессом реализации используется маркетинговая стратегия — совокупность согласованных решений по выбору сегмента рынка, позиционированию своей продукции на этом рынке, определению цен реализации, каналов распределения и мер по стимулированию продаж.
    Таблица 3. Маркетинговая стратегия Сегмент рынка Продукт Цена Каналы распределения Стимулы Однако, как бы ни было велико искушение стать большим бизнесменом, при разработке маркетинговой стратегии следует сосредоточить внимание на главной задаче малого предпринимателя:
    использовать маркетинговые преимущества своего бизнеса для повышения его эффективности. С этой точки зрения следует больше внимания уделять таким моментам, как выбор более богатой, более платежеспособной клиентуры, предложение для «своих» клиентов более полного, более качественного набора услуг. Возможно, что привлечению клиентуры будут способствовать и специальные скидки, рассрочки, формы и сроки оплаты. В малом бизнесе основным каналом распределения является личный контакт предпринимателя с клиентом.
    Эффект этих преимуществ можно усилить за счет того, что сами клиенты станут распространять информацию об особенностях предлагаемых товаров и услуг, стимулируя не только рост сбыта, но и экономию рекламных расходов.
    Финансы. Свое дело начинается с использования знаний, навыков, опыта и желания. Как правило, все это относится к производственной деятельности, и начинающий предприниматель не обладает глубокими знаниями о тонкостях бухгалтерского учета, налогообложения, кредитования. В этой сфере уместно говорить не о преимуществах, а об ущербности малого бизнеса. В очень редких случаях предприниматель имеет возможность самостоятельно разобраться в финансовых схемах.
    Но если такая возможность появляется, то его преимущество на рынке очень быстро ощущают все конкуренты. Гораздо чаще приходится использовать услуги консультанта, который занимается поиском финансовых схем и способов их реализации в непростых российских условиях. Однако и сам предприниматель, и консультирующий его специалист должны выявить преимущества в поиске стартового капитала (личные средства, продажа имущества, выбор партнеров по бизнесу, кредит, лизинг, франчайзинг и т. д.), преимущества, связанные с текущей производственной деятельностью (доступ к более дешевым поставкам сырья, использование более эффективных технологий), маркетинговой стратегией (платежеспособная постоянная клиентура).
    Финансовые преимущества связаны с правильным выбором соотношений между:
    — основным и оборотным капиталом;
    — собственными и заемными средствами;
    — выручкой от реализации и постоянными и текущими затратами;
    — допустимыми размерами задолженности дебиторов и кредиторов;
    — размерами отчислений на развитие бизнеса и текущее потребление.
    Выстраивая собственную финансовую стратегию, следует выделить свои преимущества по отношению к среднему уровню в конкретном сегменте рынка и смежных сферах, оценить, насколько устойчивы эти преимущества в долгосрочной перспективе, как можно их скомбинировать между собой и преимуществами в других сферах управления. Существуют специальные приемы, специальная литература и программно-методическое обеспечение, которые позволяют генерировать различные варианты финансовых схем развития для работы малых предприятий в конкретных условиях. Важно еще раз подчеркнуть, что у предпринимателя должны быть свои преимущества, своя изюминка, в том числе и в финансовой сфере его бизнеса.
    Персонал. В отличие от большой корпорации, малый бизнес изначально имеет преимущества в персональном составе своих работников:
    — отсутствует громоздкий аппарат управления;
    — существует высокий уровень взаимозаменяемости сотрудников (нет вопросов «А почему я?»).
    Ограниченные ресурсы заставляют малый бизнес привлекать к работе только лучших специалистов. Даже в тех случаях, когда этих специалистов нет на местном рынке, предприниматель берет на работу тех, кто лучше и быстрее может освоить новые навыки работы.
    Разработка стратегии развития. Крупные предприятия при разработке своих стратегий стремятся максимизировать свой доход при заданных ресурсных ограничениях либо минимизировать свои затраты на производство и реализацию заданных объемов продукции.
    Удивительно, но малый бизнес более свободен в разработке своей стратегии, поскольку может сам выбирать и необходимые ресурсы, и задания по производству. Поэтому главной задачей при разработке стратегии своего бизнеса становится получение сбалансированного варианта, который позволяет не растерять основные преимущества своего бизнеса и компенсировать его недостатки.
    Для выявления не только преимуществ бизнеса, но и негативных факторов можно воспользоваться уже знакомым методом SWOT анализа.
    Таблица 4. SWOT-анализ преимуществ малого бизнеса Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Производство Финансы Маркетинг Персонал Малый бизнес: предпринимательский всеобуч для школьников Еще один методический прием — анализ взаимосвязей преимуществ бизнеса — используется для компенсации негативных последствий тех или иных особенностей бизнеса, когда слабые стороны или угрозы в одной из сфер управления компенсируются преимуществами и возможностями других сфер (табл. 5).
    Таблица 5. Взаимосвязь преимуществ малого бизнеса Сферы управления Производство Финансы Маркетинг Персонал Производство Финансы Маркетинг Персонал Заполнение этой таблицы начинается с левой верхней диагональной клетки, где указывается самое главное преимущество конкретной предпринимательской деятельности. Это преимущество может быть в любой сфере управления, поэтому последовательность вертикальных и горизонтальных заголовков клеток таблицы может быть различной.
    Однако выбор следующей сферы определяется с целью компенсировать в максимальной мере слабые стороны и возможные угрозы выбранного основного преимущества. В конечном счете в диагональных элементах таблицы располагаются основные преимущества каждой сферы управления, в горизонтальных строках — мероприятия, компенсирующие негативные последствия этих преимуществ, а в вертикальных столбцах — дополнительные преимущества по отдельным сферам управления собственным бизнесом.
    После того как установлены взаимосвязи между преимуществами и слабыми сторонами бизнеса и предложены мероприятия, компенсирующие негативные последствия и дополняющие отдельные преимущества, для выработки стратегии развития проводится анализ чувствительности выбранной стратегии.
    Крупные корпорации располагают данными о своих контрагентах и конкурентах.
    Руководителю малого предприятия «интуиция заменяет информацию». Чтобы не тратить деньги на сбор информации, предприниматель должен составить перечень сценариев развития своего предприятия. Базовый вариант такого перечня предполагает идеальные условия бизнеса, остальные варианты формируются по принципу «если…, то…».
    В недавнем прошлом для получения количественных оценок каждого сценария предприниматель должен был ночами просиживать с калькулятором. Сегодня существует множество программных продуктов для проведения такого анализа. Более того, ряд банков делает такой анализ бесплатно при рассмотрении заявок на кредитование в режиме диалога. В результате и банк, и сам предприниматель получают возможность еще раз увидеть сильные и слабые стороны предпринимательской деятельности, оценить возможности и угрозы и выработать совместные шаги по уменьшению рисков и повышению ликвидности проекта:
    — определить правильное соотношение собственных и заемных средств;
    — определить их использование на расширение основных и оборотных фондов;
    — оценить ликвидность отдельных групп активов;
    — выбрать допустимые варианты соотношения дебиторской и креди торской задолженности;
    — оценить влияние налогов и разработать схемы налогового плани рования;
    — провести анализ вариантов привлечения дополнительных источников финансирования развития бизнеса;
    — разработать схемы использования прибыли.
    В процессе сценарных расчетов выявляются новые «узкие места»
    и проводится аналитическая работа по изысканию резервов эффективности за счет:
    — контроля и оптимизации постоянных расходов;
    — снижения текущих затрат;
    — анализа динамики цен на сырье и продукцию;
    — управления запасами;
    — сохранности оборудования.
    Малый бизнес: предпринимательский всеобуч для школьников Проверьте себя 1. Назовите основные составляющие компоненты управления любого бизнеса, в том числе и малого.
    2. Каковы особенности каждого компонента управленческой деятельности?

    Выполните задания 1. Раскройте особенности финансовых преимуществ на примере предприятий малого бизнеса.
    2. На примере конкретного предприятия заполните таблицу SWOT анализа его преимуществ.
    3. Составьте таблицу взаимосвязей преимуществ деятельности конкретного предприятия.
    Учебный проект «Шаги к успеху. Создаем бизнес-план»
    Используя результаты оценки своего предпринимательского потен циала из задания 1, заполните таблицу SWOT-анализа преимуществ своего бизнеса (таблица 4), а также оцените взаимосвязь основных мероприятий своего бизнес-плана (таблица 5). Обсудите полученные результаты с родителями и одноклассниками.
    § 5 Как управлять малым и средним предприятиями?
    Планирование. Планирование — это деятельность по поддержанию пропорций между затратами, результатами, ресурсами, сроками и исполнителями. Самая большая и, к сожалению, типичная ошибка начинающих предпринимателей — стремление уйти от разработки плана, прикрывшись фразой: «Что можно планировать в этом меняющемся мире?!». Преимущества остаются за тем бизнесом, который планирует (поддерживает пропорции) в своих действиях при различных вариантах развития внешнего окружения. Этот прием называется вариантное планирование и заключается в разработке (описании) наихудшего, наилучшего и компромиссного сценариев и, самое главное, собственных действий.
    В учебниках по стратегическому планированию приводятся сложные модели статистического анализа — для их разработки требуются многочисленные исходные данные, пакеты прикладных программ, опыт и искусство профессиональных аналитиков. Отказ предпринимателей от детального планирования — это не только лень и отсутствие времени.
    Надо реально оценивать соответствие масштабов бизнеса и затрат на разработку планов:
    — микропредприятия достигают эффективности за счет доминирования одного преимущества;
    — малые предприятия используют взаимосвязь преимуществ в производстве, маркетинге, финансах и персонале;
    — средние предприятия реализуют свои преимущества в разных сферах управления за счет преимуществ именно в системе управления;
    — крупные предприятия достигают эффективности за счет роста своих масштабов.
    В деятельности крупных предприятий бывают счастливые периоды, когда они добиваются отдельных преимуществ и вынуждены перестраивать, взаимосогласовывать эти преимущества между разными сферами управления, совершенствовать свою систему управления в целом. Группа новаторов, которая занимается всеми этими процессами в корпорации, работает как малый бизнес. Ради таких групп в крупных корпорациях используются разные формы корпоративной поддержки новшеств: делегирование полномочий, управление проектами, работа командой, оплата бонусов по результатам реализации проектов и многие другие. Но сами новаторы в этот период чувствуют себя малыми предпринимателями, которые достигнут эффекта, лишь реализуя свои преимущества.
    Преимущества среднего бизнеса не столь очевидны, как у малых предприятий, и не столь масштабны, как у крупных корпораций.
    Поэтому средние предприятия должны доказывать свои преимущества более тщательной проработкой своих стратегий, своих бизнес-планов, своих действий по реализации своих преимуществ в управлении производством, маркетингом, финансами и персоналом.
    Промежуточное положение средних предприятий оставляет им только одно главное преимущество — совершенствование системы управления. Средние предприятия используют свои, даже небольшие, преимущества в производстве, маркетинге, финансах и персонале, но мультиплицируют эти небольшие преимущества за счет масштабирования своего бизнеса.
    Малый бизнес: предпринимательский всеобуч для школьников Анализ исходной ситуации. Наиболее простой подход заключается в использовании типовых ситуаций, которые можно свести в следующие группы, в зависимости от изменений показателей и трендов. При этом используются показатели:
    — абсолютное значение Xt;
    — абсолютный прирост Xt = Xt – Xt-1;
    — темп роста ТР = Xt /Xt-1;
    — темп прироста ТП = Xt / Xt-1;
    — изменение прироста t = Xt – Xt-1.
    В зависимости от сочетаний и знаков этих показателей можно выделить основные группы тенденций и взаимосвязей, которые представлены на рисунке 4.
    Рис. 4 Основные виды тенденций и взаимосвязей экономических показателей тенденции развития типы взаимосвязей показателей спад стабильность рост обратная зависимость прямая пропорциональная Xt 0 Xt = 0 Xt 0 1/2=const0 1/2=const с ускорением возрастающая 0 0 / 0 / t t 2 1 2 с замедлением убывающая 0 0 / 0 / t t 2 1 2 На первом этапе по каждому виду продукции и ресурсов определяется сложившаяся тенденция динамики соответствующих показателей. Затем делаются предположения о сохранении или изменении сложившейся тенденции и определяются прогнозные значения показателей.
    Сравнение прогнозных значений позволяет оценить взаимосвязи (пропорции) между:
    — предприятием и внешним окружением;
    — элементами, производственной, организационной, функциональной и продуктовой структурами бизнеса;
    — затратами ресурсов и результатами бизнес-деятельности.
    Не надо думать, что вся эта аналитическая работа для предпринимателя играет роль дополнительной нагрузки. Наоборот, вместо фрагментарного анализа отдельных пропорций, возникающих в сновидениях и ночных кошмарах, постоянного страха упустить что-то главное в завтрашнем дне планирующий предприниматель получает преимущество: он заранее, спокойно и уверенно выявляет не только ожидающие его трудности, но и пути их преодоления.
    Еще один комплекс, от которого следует избавиться предприни мателю при разработке плана: если анализ тенденций и пропорций не дал желаемого результата, то надо изменить исходные предпосыл ки и попробовать еще раз. Многократное повторение (итерации) рас четов — не бессмысленное времяпровождение: с каждой итерацией предприниматель глубже понимает реальные процессы, влияющие на его бизнес, и постепенно приближается к более точному выявлению своих преимуществ на рынке.
    Стратегическое решение. Конечным результатом планово аналитической работы предпринимателя является принятие одного из следующих стратегических решений: продажа бизнеса или захват новых рынков. У среднего бизнеса есть еще один вариант — сохранение своих позиций на рынке, но он таит опасность полного и незаметного исчезновения с рынка в недалекой перспективе. Так что даже не удастся продать бизнес.
    Таблица 6. Выбор стратегии развития Стратегия развития Критерии выбора Целесообразна, если предлагаемая цена покупки Продажа бизнеса превышает доход за три года работы на рынке Стратегия оправданна, если приведенный доход Захват новых (с учетом затрат по захвату рынка) за три года сегментов остается положительной величиной отечественного рынка Стратегия оправданна, если приведенный доход Выход на внешний за три года, рассчитанный в валюте, рынок имеет положительное значение Малый бизнес: предпринимательский всеобуч для школьников В зависимости от структуры собственности и легальности бизнеса доход может включать разные составляющие: чистая прибыль, прибыль + амортизация, прибыль + зарплата, учтенный доход +«неучтенный нал».
    Продажа бизнеса — отнюдь не повод для огорчений. Во-первых, это общественное признание заслуг в создании бизнеса, его эффективности и привлекательности. Во-вторых, продажа одного бизнеса дает денежные средства для начала нового дела. Наконец, честное признание самому себе, что старые преимущества исчерпали себя, снижает риски безвестного и мучительного исчезновения с рынка.
    Проверьте себя 1. Каковы особенности планирования деятельности малых, средних и крупных предприятий?.
    2. Что лежит в основе принятия стратегического решения?
    Выполните задания 1. Какие предприятия в вашем городе, районе, поселке имеют перспективы выхода на внешний рынок, захвата новых сегментов отечественных рынков, подлежат продаже, ликвидации?
    2. Используя прессу, доступные статистические показатели, любые количественные показатели вашей школы, класса, выявите основные тенденции и взаимосвязи показателей, дайте им свою интерпретацию и оценки перспектив сохранения выявленных вами тенденций.
    3. Разработайте алгоритм выработки стратегического решения на примере одного из предприятий малого бизнеса.
    Тема для эссе, обсуждения, дискуссии Согласны ли вы с утверждением, что в нашем быстро меняющемся мире ничего планировать нельзя?
    39 § 6 Как разработать бизнес-план малого предприятия?
    После анализа исходной ситуации и принятия стратегического решения разрабатывается бизнес-план для захвата новых рынков. Для этого в очередной раз с помощью SWOT-анализа исследуются имеющиеся преимущества (в производстве, маркетинге, финансах и персонале), определяются их взаимосвязи, а затем детально рассчитываются показатели бизнес-плана. Чаще всего SWOT-анализ преимуществ, взаимосвязей и детальные расчеты повторяются многократно до получения сбалансированного варианта бизнес-плана. Таких сбалансированных вариантов может быть несколько. В зависимости от конъюнктуры рынка реализуется наиболее предпочтительный вариант. При смене конъюнктуры рынка преимущество остается у тех, кто своевременно перейдет к новому, сбалансированному варианту бизнес-плана.
    Разработка плана для среднего предприятия носит итеративный характер, поэтому начинать ее можно с любой сферы управления:
    производство, финансы, маркетинг, персонал. Традиционно в социалистической экономике главным был производственный план, в рыночных условиях импульс задает планирование маркетинга.
    Производственная программа считается на основе технологических карт, в которых указываются объемы производства продукции и необходимые для этого производства ресурсы. Главная задача — доказать себе и потенциальным партнерам, что вы все подготовили к началу предпринимательской деятельности и сможете производить нужное количество качественных товаров в установленные сроки. Полезно использовать оценки масштабов производства и затрат ресурсов на основе не только сложившихся тенденций, но и перспективных конкурентоспособных технологий.

  2. $herik Ответить

    В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы
    В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы
    Осязаемые ресурсы, или материальные активы, – это физические и финансовые активы предприятии, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.
    Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:
    u не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия
    u неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»
    Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри­ятий могут быть:
    u монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт)
    u высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова)
    u доступность источников сырья (добыча газа)
    Синергия – стратегия получения конкурентных преимуществ за счёт соединения двух и более числа бизнес-единиц в одних руках. Стратегия синергизма— это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи­ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров­не предприятия в целом, и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при­обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помога­ет получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

  3. ИЛЮМИНАТИ Ответить

    Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное решение следующих вопросов:
    – выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению;
    – выпуск новых для данного предприятия видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке.
    – ориентация производства на техническое обновление выпускаемой продукции предполагает решение таких вопросов как целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпускаемых конкурирующими предприятиями. Такая политика может предусматривать выпуск усовершенствованной продукции, созданной на основе собственных разработок товаров-аналогов новинок, появившихся на рынке путём заимствования научно-технических достижений других фирм в результате приобретения лицензий, ноу-хау, а также выпуск продукции на основе межфирменного кооперирования путём получения компонентов и деталей новой конструкции, обеспечивающих модернизацию изделий и повышение их технико-экономических характеристик.
    Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными свойствами и отличающихся новизной благодаря модернизации конструкции не требует крупных ассигнований на НИОКР, а предполагает непрерывное совершенствование конструкторской базы, работы дизайнеров и инженеров.
    Модификация изделий может осуществляться и путём внесения незначительных изменений, повышающих удобство пользования изделиями (миниатюрность) и внедрение на заранее определённые сегменты рынка, где они не будут иметь аналогов. Иначе говоря, производится модификация выпускаемых изделий применительно к конкретным рынкам.
    – ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения вопроса о целесообразности сохранения и на какой срок налаженного производства продукции по традиционной технологии или о переходе на новую технологию. При этом, важное значение имеет определение степени морального старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного и того же продукта на различных рынках.
    Правильно сформулированная научно-техническая политика имеет для производственного отделения важное значение, поскольку позволяет оценить перспективы развития рынка и возможности предприятия и сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Такая политика должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление выпускаемой предприятием продукции, а это выдвигает на первый план вопросы организации и проведения НИОКР, освоения продукции и внедрения её в массовое производство. При этом речь идёт как о затратах на осуществление такой деятельности, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация научно-технической политики осуществляется путём разработки в производственном отделении программ НИОКР, в которых формулируются конкретные цели и пути их достижения. Такие программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала предприятия для последующих нововведений.
    Результаты разработки технической политики кладутся в основу планирования НИОКР, показатели по которым входят как в тактические, так и в стратегические планы предприятия.
    2. Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и её оптимизацию. Основной задачей ассортиментной политики является определение структуры производства в производственном отделении:
    – выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией требующей усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;
    – установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей – качественных и количественных;
    – определение числа и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;
    – определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;
    – определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов.
    Формирование ассортиментной политики осуществляется с учётом наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного персонала во всех звеньях производственного цикла; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.
    Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования технологических знаний и опыта своей фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.
    В основе формирования ассортиментной политики лежит концепция жизненного цикла товара. На каждом этапе жизненного цикла товара используются различные формы и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта, причём они имеют специфические особенности при сбыте различных товаров потребительского назначения, а также продукции производственного назначения.
    Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изучению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся в эксплуатации с целью обеспечения бесперебойного технического обслуживания.
    Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики предприятие занимается постоянно.
    Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделение текущей оперативно-хозяйственной деятельности.
    Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствование традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных предприятий. Небольшие фирмы обычно специализируются по видам деятельности:
    – фирмы-новаторы (венчурные фирмы), осуществляют разработку новой продукции;
    – инжиниринговые фирмы занимаются разработкой оригинальных модификаций уже известных изделий;
    – машиностроительные узкоспециализированные фирмы выступают в качестве субпоставщиков несложных изделий или деталей массового производства.
    3. Технология производства также является неотъемлемым элементом как производства, так и маркетинга. В настоящее время на большинстве предприятий сложился новый технологический базис производства на основе электронно-информационной техники и завершился переход к интенсивному ресурсосберегающему типу производства.
    Широкое распространение получили следующие направления развития новых технологий:
    – механизация и автоматизация производства;
    – переход к высокоэффективной и малооперационной технологии;
    – ресурсосбережение: снижение энергоёмкости и металлоёмкости продукции;
    – использование системного оборудования в комплексе.
    Новые технологии предназначались в основном для сокращения издержек и укрепления конкурентных позиций. Информационная технология уже интегрирована в производственные процессы во всех отраслях экономики развитых стран. Открытие в областях биотехнологии и новых материалов вскоре, по – видимому, воплотятся в коммерчески оправданных технологиях.
    Новые технологии облегчили задачу поиска путей снижения издержек, но в то же время огромные эксплуатационные расходы вынуждают предприятия искать более ёмкие, глобальные рынки, чтобы окупить вложенные средства. Большинство современных коммерческих применимых технологий зарождается в ТНК. Сейчас процессы передачи технологии ускорились. Поэтому способность национальных производителей разрабатывать свою или воспринимать иностранную технологию становится всё более важным условием их конкурентоспособности на мировых рынках.
    4. Обеспечение производства ресурсами и кадровая политика предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям:
    – обеспечение бесперебойного функционирования предприятий, связь с поставщиками и субпоставщиками продукции;
    – обеспечение организации производственного процесса на принципах гибкости производства, минимизации запасов, исполнения графиков производственных процессов;
    – обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности: научно-технической, производственной, сбытовой;
    – обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.
    Значительное усложнение продукции, поступающей в международный оборот, использование в ней сотен и тысяч различных деталей и компонентов, остро ставит вопрос об отношениях с субпоставщиками по вопросам качества поставляемой ими продукции, сроков и ритмичности поставок, соответствия поставляемой продукции требованиям производства.
    Ни одна крупная компания, располагающая значительными производственными мощностями, тем не менее, не производит весь ассортимент узлов и деталей, необходимых для обеспечения массового производства технически сложных изделий конечного потребления. Возникает необходимость тесной увязки деятельности предприятия с субпоставщиками. Такая увязка начинается с совместной разработки видов изделий, включая компоненты, которые намечается использовать в конечной продукции. Это вызывает потребность не только заключения хозяйственных договоров с предприятиями-смежниками, но и их участие в распределении прибылей (доходов). Только в этом случае заключение хозяйственного договора предусматривает экономические методы и взаимовыгодный характер отношений между поставщиком промежуточной продукции и изготовителем конечной продукции.
    Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении, как персонала, так и руководителей фирм-поставщиков принципам и методам управления качеством продукции и вести индивидуальную работу с каждым из поставщиков.
    Обычно в отделе маркетинга ведётся досье (ростер) на каждого субпоставщика и составляется сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В сертификации указывается соответствие фирмы-субпоставщика следующим основным требованиям: наличие передовой технологии; использование системы управления качеством продукции, рассмотренных в одобренных техническим и сбытовым отделами фирмы-заказчика; возможность использования собственных источников финансирования работ по повышению качества изделий; анализ причин, вызывавших производство некачественной продукции, и их устранение; предполагаемые изменения в технологии и организации производства. Субпоставщики, удовлетворяющие соответствующим требованиям, получают преимущества при распределении заказов на очередной период.
    В то же время научно-технический отдел производственного отделения обязан ставить в известность конкретных субпоставщиков о своих разработках новых изделий и срока их внедрения, с тем, чтобы к началу производства таких изделий они могли внести изменения или перестроить свою производственную и технологическую базу.
    Обеспечение квалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала в современных условиях вызывает определённые трудности. Это, в первую очередь, связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требует соответствующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современных условиях играет подготовка и переподготовка кадров специалистов, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.
    Значительное внимание на предприятиях стало уделяться доведению до всех работников целей и стратегий предприятия, как в целом, так и подразделений, в которых они работают, отбору наиболее компетентных работников и продвижению их на ответственные должности. Во многих фирмах применяются системы премирования рабочих за вносимые нововведения, за овладение новыми видами технологических процессов.
    Таким образом, производство предприятия находится в тесной взаимосвязи с элементами комплекса маркетинга, следовательно, эффективное управление маркетингом будет способствовать повышению эффективности производства предприятия. То есть в целях повышения эффективности производства необходимо:
    – своевременно корректировать ассортимент, снимая с производства устаревшие товары и заменяя их вновь осваиваемыми;
    – ускорять внедрение в производство инноваций, связанных с обновлением выпускаемых товаров;
    – активно развивать на предприятии и максимально использовать достижения НТП в рамках научно-технической политики предприятия;
    – повышать кадровый потенциал, квалификацию производственно-промышленного персонала предприятия, совершенствовать процессы материально-технического снабжения производства.
    Для выполнения поставленных задач необходимо развивать и повышать эффективность маркетинговой деятельности производственного предприятия по указанным направлениям.

  4. SplerzyGUN Ответить

    Кроме того, при повторении контроля маркетинга МИС позволяет вносить изменения в оценки величин показателей маркетинговой деятельности предприятия. Сегодня очевидно, что подобные информационные системы идеально подходят для контроля маркетинга, и их использование руководителями и специалистами успешных предприятий является общепринятой практикой. Сегодня в России уже есть информационные системы, которые позволяют быстро и в высшей степени профессионально осуществить контроль маркетинга. Одной из них является Касатка (совместная разработка специалистов России и США). Информационный комплекс «Касатка» – это профессиональное рабочее место для специалистов и руководителей отдела маркетинга, руководителей проектов и т.д. Созданная на основе новейших информационных технологий, Касатка позволяет: сократить время достижения целей; принимать комплексные управленческие решения; разрабатывать стратегии на высоком профессиональном уровне; осуществлять эффективный контроль18.
    Современная маркетинговая информационная система включает в себя следующие компоненты: базу данных, базу прецедентов, банк моделей, банк методов и коммуникационную систему.
    18 См.: http://www.kasatka.ru.
    Чтобы оценить маркетинговую деятельность, маркетологу нужны определенные инструменты. В качестве основных инструментов осуществления контроля маркетинга необходимо использовать, по мнению автора, финансовые коэффициенты, которые целесообразно включить в базу методов МИС. Финансовые коэффициенты – это соотношение двух финансовых количественных характеристик. Анализ определенных коэффициентов и их интерпретация могут дать опытному аналитику более полное представление об эффективности маркетинговой деятельности и состоянии предприятия по сравнению с тем, которое он мог бы получить из данных анализа отдельно взятых характеристик.
    Отметим, что анализ финансовых данных предполагает сравнение двух типов. Первый тип -это сопоставление показателей одного и того же предприятия в настоящем и прошедшем периодах. Второй тип анализа представляет собой прогнозную оценку данных показателей. Например, можно сравнить величину коэффициента оборачиваемости товарного запаса19 – отношение себестоимости реализованных товаров к средней стоимости товарного запаса, рассчитанную на конец данного (текущего) периода и на конец предыдущего (прошедшего) периода. Если финансовые индексы предприятия рассчитаны за ряд периодов, то можно выяснить, каким образом изменялась ситуация, и определить, привели ли изменения к улучшению или ухудшению показателей маркетинговой деятельности и состояния предприятия вообще, а также представить общую картину изучаемого периода. Финансовые коэффициенты, посредством которых осуществляется контроль маркетинга, могут быть рассчитаны на перспективу или как определенные нормы, официальные величины показателей, которые необходимо сравнивать с реальными значениями коэффициентов и (или) с их величинами в прошлые периоды.
    Все финансовые коэффициенты можно разделить на 4 типа: коэффициенты финансовой зависимости предприятия, коэффициенты ликвидно-
    ” Важно подчеркнуть, что данный показатель характеризует эффективность деятельности как отдела маркетинга, так и отдела финансов. Он во многом обусловливает необходимость тесного взаимодействия рассматриваемых функциональных подразделений предприятия. Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов показывает скорость, с которой они переходят или в разряд дебиторской задолженности, или в денежные средства в результате продажи готовой продукции. Данный коэффициент, так же, как и другие, должен рассматриваться в сравнении: а) с его значениями в прошлом и будущих периодах; б) с коэффициентами конкурентов; в) со среднеотраслевыми показателями.
    сти, коэффициенты рентабельности, коэффициенты рыночной привлекательности предприятия. Для осуществления контроля маркетинга в первую очередь, по мнению автора, необходимо использовать коэффициенты ликвидности и рентабельности, которые являются актуальными и для отдела маркетинга, и для финансового отдела.
    Наиболее подходящими для контроля маркетинга являются следующие коэффициенты ликвидности:
    1) средний срок погашения дебиторской задолженности (дебиторская задолженность х количество дней в году / среднегодовая продажа товаров и услуг предприятия в кредит);
    2) коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (объем продаж в кредит за год /дебиторская задолженность);
    3) коэффициент оборачиваемости товарных запасов (себестоимость проданных товаров / средняя величина стоимости товарных запасов). Из числа показателей рентабельности для контроля маркетинга целесообразно использовать следующие коэффициенты:
    1) коэффициент валовой прибыли как показатель рентабельности продаж (валовая прибыль / выручка от реализации х 100%);
    2) коэффициент чистой прибыли как показатель рентабельности продаж (чистая прибыль / выручка от реализации х 100%);
    3) рентабельность товара (валовая прибыль / себестоимость товара х100%).
    Безусловно, используя данные и некоторые другие финансовые коэффициенты, можно успешно осуществить частичный контроль маркетинга.
    Сегодня можно с уверенностью утверждать, что повышению эффективности управления финансами предприятия ОПК страны и взаимодействия отдела финансов с другими структурными подразделениями предприятия существенным образом способствуют информационные технологии. Например, модуль информационной системы R/3 компании «SAP AG» охватывает программные решения для финансового и производственного учета, учета основных средств и контроллинга. Задачи документирования и управления как часть банка базовых моделей дополнены модулем для подготовки экономической информации к оперативным и стратегическим решениям. Интерфейс для логистики и управления сотрудниками предприятия создает возможность единого представления всех процессов, происходящих внутри предприятия.
    Модуль «Финансы» включает программные решения для таких сфер бухгалтерского учета, как главная бухгалтерия, учет дебиторской и кредиторской задолженности, а также для сфер финансового контроллинга, финансовых инвестиций, консолидации и контроля финансовых средств.
    Модуль «Расчет финансовых средств» поддерживает планирование и регулирование движения всех финансовых средств предприятия, а также их распределение. Кроме того, поддерживается своевременное и детальное бюджетирование, составление отчетности об использовании средств, контроль исполнения бюджета, регулирование во времени использования средств для инвестиций, производства и поддержки текущей деятельности предприятия. Исходя из того, что структура бюджета соответствует организационной структуре предприятия, контроль ответственности за исполнение бюджета значительно облегчается.
    Модуль «Инвестиционный контроллинг» поддерживает планирование, регулирование и контроль инвестиций. В распоряжении пользователя имеются также различные альтернативные методы инвестиционных расчетов и имитационных моделей.
    Модуль «Учет издержек по договорам и проектам» обеспечивает детальный учет в разрезе договоров и проектов. Путем сравнения плановых и фактических показателей обеспечивается возможность текущего контроля.
    Модуль «Учет издержек по продуктам» поддерживает калькуляции по продуктам и договорам. Кроме того, он позволяет контролировать структуру издержек по их видам и рабочим процессам, а также прогнозировать затраты по периодам и объектам.
    Модуль «Учет по видам издержек» обеспечивает возможность прогнозировать и анализировать результаты за период по отдельным продуктам и продуктовым группам.
    Модуль «Учет результата по рынкам» позволяет путем многоступенчатого расчета сумм покрытия планировать прибыль и объемы сбыта по продуктам, договорам и рынкам. Кроме того, данный модуль обеспечивает анализ актуальных рынков и позиции предприятия на этих рынках.
    Модуль «Учет по центрам прибыли» позволяет определять результаты за период по отдельным подразделениям предприятия, особенно в условиях дивизиональной организационной структуры.
    В качестве заключительного модуля блока контроллинга можно назвать модуль «Контрол-
    линг предприятия в целом». Являясь частью банка управленческих моделей EIS (Executive Information System), этот модуль позволяет собирать информацию о подразделениях предприятия и представлять ее при необходимой степени агрегирования в форме управленческой информации. Свободное определение структуры отчетов позволяет проводить индивидуализированный анализ и исследования.
    Управленческая информация, т.е. информация для целей планирования, регулирования и контроля, формируется автоматически в рамках модели «Открытого информационного склада». Данная модель передает подготовленную модулями системы R/3 управленческую информацию руководителям на различных уровнях управления. Базой для подготовки такой индивидуализированной информации являются информационные системы отдельных модулей (финансы, маркетинг, логистика, персонал, контроллинг). EIS (Executive Information System) позволяет объединять информацию, получаемую из подразделений предприя-
    тия, а также из внешних источников (например, маркетинговые данные), и тем самым дает возможность руководителям предприятия быть в курсе всех экономических явлений и процессов на предприятии даже при централизованной системе управления20 .
    Таким образом, взаимодействие маркетинговой и финансовой служб посредством информационных технологий есть практическая реализация важнейшего принципа маркетинга – комплексности, который предполагает, что объектом желания клиента является не товар (услуга) предприятия в узком смысле, а комплексный результат совместной деятельности всех подразделений предприятия. Кроме того, взаимодействие сотрудников отделов маркетинга и финансов обеспечивает межфункциональную координацию, являющуюся одной из основных детерминант рыночной ориентации предприятия. Здесь отметим еще раз, что в современной экономике рыночная ориентация считается базовым условием прибыльности и выживания любой коммерческой организации.

  5. Buzaron Ответить

    · качество изготавливаемой продукции;
    · эксклюзивность производимой продукции и др.
    В зависимости от того, какие факторы определяют конкурентные преимущества, различают преимущества низкого и высокого порядка. Конкурентные преимущества низкого порядка – это преимущества, полученные за счет использования дешевой рабочей силы и сырья, иностранных технологий и оборудования. Эти конкурентные преимущества обычно недолгосрочны и легко преодолеваются конкурентами путем простого подражания.
    Конкурентные преимущества высокого порядка связаны с наличием у фирмы высокой репутации, стабильной сети обслуживания, использованием квалифицированного персонала, результатов собственных научных разработок, патентованных технологий, инноваций, организацией выпуска эксклюзивной продукции и т.д. Такие преимущества более долговечны и являются труднодоступными для конкурентов. Но для их создания требуются долговременные и интенсивные капиталовложения, специализированный персонал.
    Для сохранения фирмой своей конкурентоспособности в течение длительного времени, ее конкурентоспособность должна опираться не на один, два, а на множество источников конкурентного преимущества. Более того, сохранение преимуществ связано с постоянным поиском новых источников преимуществ.
    Стремление фирм к упрочению свих позиций на рынках побуждает их разрабатывать и реализовывать определенную конкурентную стратегию. Конкурентная стратегия фирмы – это комплексный план действия фирмы, ориентированный на удержание и укрепление своих позиций в конкурентной борьбе на мировых рынках за счет повышения конкурентоспособности производимой продукции.
    Универсальной конкурентной стратегии нет. Мировая практика показывает, что успех приходит только к тем, кто имеет свою стратегию, согласованную со спецификой отрасли, капиталом, в ней функционирующим; позицией и навыками самой фирмы. Тем не мене, мировой практикой выработаны типичные, или базовые, конкурентные стратегии, лежащие в основе конкурентного поведения фирм. В частности, американский экономист М. Портер выделил три основных типа конкурентный стратегий:
    · лидерство в издержках;
    · дифференциация;
    · фокусирование.
    Эти типы стратегий определены на основе выделения типа конкурентного преимущества (издержки или дифференциация) и выбранной сферы конкуренции (узкая или широкая).
    Суть стратегии «лидерство в издержках» – обеспечить конкурентные преимущества над соперниками за счет низких издержек производства. Данная стратегия характерна для крупных компаний, выпускающих массовую стандартизированную продукцию. Именно эти фирмы имеют возможность, не снижая качество производимой продукции, обеспечить снижение издержек производства за счет экономии на масштабах, передовой технологии, доступа к источникам сырья и надежных каналов распределения.
    Стратегия «дифференциации» предполагает обеспечение преимущества над конкурентами за счет уникальности производимого продукта, более высоких его потребительских свойств. Уникальность может заключаться как в самом продукте, так и в условиях его маркетинга, в степени информированности и др. Поскольку ценой высокого качества или другого аспекта уникальности продукта являются повышенные издержки, то фирма не должна игнорировать и пути снижения издержек.
    Стратегия «фокусирования» основана на выборе фирмой узкого сегмента рынка или рыночной ниши и ее стремлении достичь конкурентных преимуществ применительно к особенностям данного сегмента то ли за счет снижения издержек, то ли уникальности продукта.
    Российский экономист А. Юданов, исходя из того, что пока нет отработанной терминологии теории рыночной конкуренции, а терминология, связанная с соперничеством живых организмов хорошо отработана в биологии, предложил так называемый «биологический подход» к классификации конкурентных стратегий. А.Юданов выделяет следующие основные типы базовых конкурентных стратегий:
    · виолентная (силовая);
    · патиентная (нишевая);
    · коммутантная (приспособительная);
    · эксплерентная (пионерская).
    Выбор той или иной базовой конкурентной стратегии диктуется определенными условиями. И, прежде всего, этот выбор зависит от того, где находится рыночная ниша, которую имеет данная фирма или которую она хочет иметь. А ниша эта может быть то ли на рынке стандартной продукции, то ли на рынке специализированной продукции, то ли на рынке новой продукции.
    Виолентная стратегия характерна для фирм, функционирующих в сфере крупного бизнеса и выпускающих стандартизированную продукцию. Эти фирмы создают преимущества за счет экономики на масштабах производства. Это относится и к издержкам на рекламу, сервис, послепродажное обслуживание. При больших объемах производства на единицу продукции приходится мизерная сумма этих затрат.
    Патиентная стратегия характерна для фирм узкой специализации, создающих преимущества за счет высокой потребительской ценности товара и высоких издержек производства. Их продукция всегда дорогостоящая, отличного качества, имеет великолепный дизайн, сервис, прекрасную рекламу и свой круг потребителей, которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить за уникальность. Рыночный успех приходит к «патиенту», если фирма находит свою узкоспециализированную нишу, не имеющую тенденции к росту и которая потому не привлекает крупных фирм.
    Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированных фирм, ориентированных на местные рынки и производящих вполне традиционные товары, востребованные местными потребителями. Нехватку финансов, высоких технологий и современного оборудования они компенсируют предпринимательской хваткой, отличным знанием местного спроса, способностью быстро реагировать на изменение запросов потребителей, умением быстро сменить ориентацию.
    Эксплерентная стратегия характерна для фирм-первопроходцев, идущих на риск во имя реализации своей идеи: создания нового продукта или радикального преобразования старых. Эти фирмы называют пионерными, «первыми ласточками», рисковыми фирмами.

  6. CrazyMegaFace Ответить

    Конкурентные преимущества могут иметь самые разные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При их определении можно и нужно ориентироваться на запросы потребителей и, главное, убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, что предприятие считает себя широко известным и мало информирует о себе, а потребители практически ничего о нём не знают. Это характерно для российских предприятий. Поэтому отличие от конкурентов должно быть реальным, существенным и выразительным, и главную роль здесь играют потребители продукции.
    Путь конкуренции: Целевой рынок
    товарная, производственная (где вы конкурируете)
    и другие стратегии
    Конкурентные преимущества
    (как вы конкурируете)
    Основы конкуренции: Кто ваши
    ресурсы и сфера деятельности конкуренты
    (кто вы и какой продукт производите)
    Рис.8. Пути определения конкурентных преимуществ
    Если предприятие уже обладает КП, оно должно уметь их защищать.
    Основные средства защиты конкурентных преимуществ
    1) Монополия.
    2) Изобретения, ноу-хау.
    3) Доступ к источникам сырья или коммуникациям.
    Наиболее общими направлениями достижения конкурентных преимуществ являются:
    • лидерство в издержках (себестоимости продукции);
    • дифференциация продукции;
    • фокусирование, или концентрация;
    • стратегия первопроходца – ранний выход на рынки;
    • стратегия синергизма.
    Первые три из этих стратегий являются базовыми (по М. Портеру). Конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка (см. рис.9).
    Отраслевой рынок
    1. Лидерство по себестоимости продукции
    2. Дифференциация продукции
    Широта рынка
    ЗА. Фокусирование на издержках
    ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции
    Узкая ниша
    Низкая себестоимость Дифференциация
    Рис.9. Матрица конкурентных преимуществ
    Перед выбором одной из трех базовых общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
    1. ассортимент продукции, которую оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
    2. предполагаемые каналы распределения продукции;
    3. географический район, в котором оно станет продавать свою продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
    Когда стратегии сокращения затрат и дифференциации продукции направлены на массовый рынок, они имеют названия «лидерство по себестоимости» и «дифференциация продукции», но когда те же стратегии направлены на рыночную нишу, они называются «фокусированием» («концентрацией»).
    Выбор конкретной стратегии существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными. Они удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, и такой процесс является весьма трудоемким и дорогостоящим.
    Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:
    1. Источник преимущества. Источники бывают двух рангов: высокого или низкого.
    Источники высокого ранга определяются наличием у предприятия хорошей репутации, высококвалифицированного персонала, собственных патентов на изобретения, опыта успешного выполнения НИОКР, развитого маркетинга, современного менеджмента, использованием информационных технологий, долговременными устойчивыми связями с потребителями продукции.
    Источники низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы и доступных источников сырья.
    2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников (дешевого сырья, известной технологии, зависимости от конкретных поставщиков) возрастает вероятность того, что конкуренты смогут лишить фирму этих преимуществ.
    3. Инновации. Даже если фирма успешно и широко использует инновационные технологии, ей для удержания лидирующего положения нужно обеспечить такие сроки внедрения инноваций, которые, по меньшей мере, равны срокам их возможного повторения конкурентами, или превосходить их. Именно инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ высокого ранга и увеличивать число этих преимуществ. Инновационные технологии – основной и неиссякаемый источник КП.
    4. Отказ от имеющегося преимущества для приобретения нового. Такой отказ важен для реализации стратегии, так как создает барьер для имитаторов продукции.
    Пример, приводимый М. Портером: одна из фирм изобрела лечебное мыло, которое распространяла через аптеки, а не через супермаркеты, и отказалась от введения в мыло дезодорантов. Тем самым она создала барьер для имитаторов.
    Введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новые оттенки в определение стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, чего не надо делать, в мотивированном отказе от имеющегося преимущества в конкурентной борьбе.
    Для сохранения или изменения преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

  7. Blondik Ответить

    Одним из значимых показателей оценки динамики конкуренции является изменение доли рынка во времени. С его помощью определяется, опережает ли фирма в своем конкурентном поведении темпы роста рынка и соответствует ли им или отстает.
    Так, одной из наиболее важных характеристик конкурентного поведения японских компаний является стремление захватить долю быстрорастущих рынков. Производство японских калькуляторов в 70-е годы выросло в 200 раз, во столько же раз увеличивался объем продаж, что позволило удержать долю рынка. Данный пример показывает, что изменение доли рынка весьма рентабельно в том случае, если рынок имеет тенденцию к быстрому развитию, тогда как борьба за большую долю незрелого рынка неразумна и требует больших издержек.
    Чтобы понять механизм управления маркетингом в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли (доли пространства, занимаемого торговой маркой в средствах массовой информации, процента потребителей, которые называют определенную марку товара своей, доли расходов компании на НИОКР и др.), обогащают представления об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве.
    Различают понятия «конкурентная среда», «конкурентное преимущество», «конкурентное позиционирование», «конкурентная стратегия».
    Конкурентная среда — это деятельностная область рынка при наличии в ней конкурентов, в которой совершается маркетологическое событие.
    Конкурентные преимущества — это положительно значимые в качественном отношении линии поведения фирмы, которые по различным параметрам обеспечивают ее превосходство над конкурентами.
    Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.
    Рассмотрим методы выбора конкуренции при функционировании компании на рынке (рис. 4.5).

    Конкурентное позиционирование (подробнее см. 4.4) — это выбор позиции на рынке, исходя из оценки конкурентной среды, собственных и чужих преимуществ и недостатков, и ее корректирование в зависимости от влияния факторов окружающей среды, что и является основной целью управления маркетингом.
    При всем многообразии методов конкуренции различают два основных вида: ценовую и неценовую конкуренцию.
    Ценовая конкуренция – это те ценовые тенденции, которые с течением времени при конкурентном поведении фирмы могут обеспечить перепозиционирование товарного ассортимента и формирование конкурентных преимуществ. Они также могут служить отражением проблем, возникающих в управлении издержками, при понимании того, что конкурент устанавливает цены по схеме «издержки + конкурентный паритет». Это позволяет реагировать на конкурентное поведение рынка и регулировать конкурентные стратегии.
    Метод ценовой конкуренции основан на использовании правил, когда установление размера цены не ограничивается только его покупной ценой. Маркетолог-управленец должен производить оценку размера цены с обязательной коррекцией оценки стоимости жизненного цикла товара конкурента. Другими словами, цена, предлагаемая конкурентом, может быть очень выгодной, однако в силу высокой стоимости обслуживания товара и текущих издержек она может оказаться слишком высокой относительно фазы жизненного цикла товара по сравнению с ценой товара нашей компании или наоборот. Обычно в управлении маркетингом такой анализ может быть положен в основу конкурентного преимущества продавца, производящего качественные и очень надежные товары.
    Неценовая конкуренция.Неценовые методы конкуренции включают очень широкий спектр приемов конкурентного поведения. К ним относятся:
    • инновации и автоматизация производственных процессов;
    • использование перспективных каналов распределения товаров;
    • принципы стимулирования продаж, реклама и др.
    Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компаний на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.
    Инвестиции. Кредитная политика. Проблемы, связанные с оборотами наличности, могут повысить вероятность того, что конкурент начинает сбывать свой товарный запас по более низким ценам или заключать торговые сделки, посредством которых этот запас снизится, растекаясь по каналам распределения. Для управленца-маркетолога это может также означать, что конкурент будет не в состоянии противостоять агрессивной атаке на свою долю рынка. Потенциальный доступ конкурента к долгосрочному капиталу может идти прежде всего через инвестиции и расчет плана кредитной политики или через выпуск дополнительных акций, который определяется коэффициентом доходности акции и ее ценой.
    Окружающее фирму экономическое пространство развивается согласно своим собственным определенным закономерностям. Для современной фирмы познание этих закономерностей является гарантией ее существования и развития. Закономерности, как правило, скрываются за массой внешних проявлений, т.е. за массой явлений, которые выступают следствием конкретных причин развития рыночных процессов. Данное положение верно и для закономерностей развития конкурентной среды, очень емкого и динамичного пространства. Для фирмы изучение этого пространства приводит к значительным затратам на количественные исследования, но ведущую роль играет качественный аспект исследований, поскольку только знание причинно-следственных взаимосвязей, т.е. выявление причин поступков субъектов рынка, дает фирме конкретное конкурентное преимущество и позволяет построить адекватную конкурентную стратегию.
    Анализ этой информации позволяет управленцу-маркетологу сделать прогноз относительно того, будет конкурент вкладывать капитал в расширяющийся рынок или в новую производственную технологию.
    Конкурентная стратегия соответствует управленческой позиции, которую выбирает фирма для своего стратегического развития.
    Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.
    Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к соперникам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру — круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, которые предпринимаются в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для немедленной реакции на изменение ситуации и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
    Различают пять видов конкурентных стратегий (рис. 4.6).

    1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.
    2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.
    3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме — преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
    4. Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
    5. ^ Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям*.
    * ^ Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. С.341.
    Целевой рынок. Заметим, что преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого объем своих продаж.
    Достижение лидерства по издержкам обычно означает более низкие, чем у конкурентов, издержки у поставщиков, зафиксированные в деловой стратегии компании. Однако в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску приобретения слишком дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.
    Низкие издержки. Дифференциация. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Величина конкурентного преимущества изменяется во времени. Различают периоды его создания, развития, период успеха и период потери конкурентного преимущества.
    Продолжительность каждого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление и сократить конкурентный разрыв. Продолжительные периоды развития преимущества и успеха позволяют фирме в течение длительного времени получать более высокую прибыль. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды успеха.
    Таким образом, конкурентное преимущество фирмы — это комплексное, синтетическое явление. Уровень конкурентного преимущества проявляется через качественную взаимосвязь всех элементов деятельности компании, которая обеспечивается высоким профессионализмом персонала и руководителей. В конечном счете конкурентное противостояние фирм на рынке — это не только противостояние денежных капиталов, но и в большей степени соревнование групп людей, объединенных общей идеей, общими целями и задачами. Именно от уровня общности, целостности действий персонала и руководителей зависит успех наступательных стратегий.
    ^

  10. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *