Как заставить человека работать если он не хочет?

16 ответов на вопрос “Как заставить человека работать если он не хочет?”

  1. Vobzik Ответить

    Сегодня и работодатель, и работник предъявляют завышенные требования к работе. Первый хочет видеть суперработника, который не претендует на особые условия труда. Второй — чтобы у него были безграничные возможности для самореализации. В большинстве случаев интересы обеих сторон не совпадают. Человек остается без работы, а желание работать вообще улетучивается. Поэтому нужно находить способы заставить людей работать. Сделать это очень сложно.

    Тунеядец в семье

    В повседневной жизни с этой проблемой сталкиваются руководители предприятий или родственники очередного лентяя. После того как испробованы уговоры, угрозы, требования, стоит переходить к систематическому решению вопроса.
    Чтобы выгнать человека на работу можно прибегнуть к нескольким проверенным способам:
    лишить лентяя финансирования;
    использовать метод «кнута и пряника»;
    найти для него хороший мотив;
    стать примером для подражания;
    шантажировать.
    Жизнь любого человека зависит от финансов. Самый простой и доступный метод вынудить нерадивого родственника пойти на работу — лишить его средств к существованию. С одной стороны, это несколько жестоко, с другой — действенно. Не имея возможности купить продукты и прочее, лентяй должен захотеть работать.
    В том случае, когда человек не идет на работу, потому что неуверен в себе, можно воспользоваться старым проверенным методом «кнута и пряника». Ни в коем разе нельзя жалеть лентяя. Нужно жестко оборвать все причитания о том, что человек чего-то не может, боится. А после с милой улыбкой и покровительственным видом расспросить о работе, дать совет и даже посочувствовать.
    Очень сложно доказать, что работа человеку просто необходима. Для этого надо постараться найти мотивы, которые способны заставить лентяя захотеть идти работать. Вам придется постараться:
    раскрыть человеку смысл подвернувшейся работы;
    помочь побороть ему лень;
    не бросать его перед лицом возможных проблем, возникших на работе;
    постоянно напоминать, что признание поражения ни к чему хорошему не приведет.
    Для неработающего человека поводом найти себе занятие может стать яркий пример успешного родственника. Можно попытаться убедить, что любой может достичь серьезных результатов в работе. С высоты своего опыта дать несколько советов, как наладить отношения в коллективе, расположить к себе руководителя, стать более уверенным в себе.
    Очень часто попытки по-хорошему решить такую проблему не приносят желаемых результатов. Тогда стоит прибегнуть к обычному шантажу. Если человек и дальше будет отказываться идти работать, то придется лишить его определенных благ. Такой метод несколько жесток, но в большинстве случаев работает.

    Самомотивация


    Чтобы человек захотел работать, нужно посеять в нем желание трудиться. Для этого придется создать такие условия, в которых лентяй увидит стимул к работе.
    Это необязательно будет высокая оплата труда, удобный график или что-то в этом роде. Все методы должны быть направлены на изменение отношения к обязанности работать. Для развития внутренних стимулов можно использовать:
    аффирмации;
    самовнушение;
    чтение биографий известных, успешных личностей;
    развитие силы воли;
    визуализацию.

    Аффирмации

    Этот метод заключается в создании своеобразного правила изменения своего отношению к тому или иному процессу. Есть вещи, сопряженные с работой, которые могут создавать дискомфорт для человека. Для того чтобы избавиться от таких мыслей, рекомендуется на листке бумаги в столбик выписать все свои страхи. Напротив каждой строчки нужно вписать противоположные действия. Приблизительно это выглядит так:
    Я боюсь разговаривать с главным бухгалтером
    Мне приятно общаться с главным бухгалтером
    Я боюсь не справиться с поставленной передо мной задачей
    Я выполню поставленную передо мной задачу
    Такие аффирмации стоит читать ежедневно по несколько раз на день.

    Самовнушение

    К самовнушению стоит прибегнуть в том случае, если человек разуверился в своих силах, возможностях, профессиональных качествах. Нужно ежедневно повторять утверждения, которые направлены на повышение самооценки. Каждая фраза должна быть короткой и иметь конкретный смысл. В построении фразы нельзя использовать отрицательные частицы: фраза «Я не чувствую себя плохо» не сможет изменить вашего отношения к себе. А вот выражение «Я чувствую себя превосходно!» имеет позитивный настрой. Такие фразы нужно повторять осмысленно, а не как заученный стишок из школьной книги.

    Биографии известных личностей

    В развитии самомотивации может помочь чтение биографий известных, успешных личностей. Эта информация поможет определиться со стимулами, изменить отношение человека к тому или иному событию, связанному с работой. Перечитывая биографию кого-то из знаменитостей, можно найти ряд моментов, которые могут заставить идти вперед, не останавливаться, не бросать начатое дело.

    Развитие силы воли

    Научно доказано, что человек с развитой силой воли способен достигнуть практически любой поставленной цели. Она помогает человеку самосовершенствоваться, идти вперед, когда не хочется, противостоять всем негативным воздействиям извне.
    Для того чтобы развивать свою силу воли, нужно делать то, что не нравится. Откладывание выполнение работы «на потом» приводит к тому, что желаемая цель не приближается, а еще больше отдаляется. Избавление от этой вредной привычки может помочь в развитии силы воли.
    Постоянная тренировка позволит вам справиться с нежеланием идти на работу, побороть свою лень. Выполнить любую задачу станет намного проще.

    Визуализация

    Ученые считают, что мысленное представление того, к чему вы стремитесь, помогает определить движущие вами мотивы. Нужно расслабиться, закрыть глаза и нарисовать в своем воображении картинку того, что хотите получить. Это должен быть не просто рисунок. Если вы хотите иметь большой дом, то в своем воображении вы должны взять ключ, открыть входную дверь, зайти в него. Мысленно прогуляться по комнатам, восхититься обстановкой в них. Можете пригласить друзей и вместе посмотреть футбольный матч на огромном телевизоре в гостиной. Этот прием сильно повышает желание «свернуть горы», и заставляет работать на достижение поставленной цели.

    Взаимоотношения в коллективе

    Попадая в организацию, новый человек испытывает некоторый страх перед коллективом, с которым ему придется работать. Это может сказаться и на его работоспособности. Убедить человека работать можно, если грамотно выстроить деловые отношения с ним.
    Похвала станет первым мотивирующим фактором для такого человека. Любому сотруднику всегда приятно, когда его старания ценят. Если любое выполненное поручение получает поощрительные высказывания и высокие оценки, то человек будет и дальше стараться развиваться. Но любое поощрение должно иметь границы, т. е. должно быть соизмеримо с выполненным заданием.
    Чтобы человек «горел» на работе, изучите интересы сотрудника. Правильно подобранные задания повысят результативность как индивида, так и всего коллектива. Объясняется это тем, что более интересные задачи выполняются проще и быстрее. В начале трудовых отношений можно предлагать сотруднику несколько заданий. А он сам выберет наиболее интересные для себя.
    Пытаясь заставить работать человека, ставьте конкретные задачи и цели. Если сотрудник получит четкую инструкцию, в которой прописаны сроки, объемы, качество работы, он быстрее справится с таким заданием.
    Нельзя сбрасывать со счетов поощрение за выполненное поручение. Для каждого отдельного человека оно может видоизменяться. Одному достаточно доброго слова, другой будет рад денежной премии, третьего нужно похвалить перед всем коллективом.
    Некоторые сотрудники проявляют свой рабочий потенциал только в том случае, если чувствуют свою значимость в коллективе. С такими людьми лучше договориться. Обязательным условием здесь является признание важности такого сотрудника всем коллективом. Для многих работников благодарность за достижение определенных результатов становится очень сильным мотивирующим фактором.

    Современные системы стимулов

    Сегодня даже работающий человек иногда становится безразличным к своим обязанностям, его работоспособность падает, желание идти на работу исчезает. Это может быть результатом того, что руководитель недостаточно уделяет внимания конкретному сотруднику или вообще всему персоналу.
    В современном мире любой директор должен создать такую систему стимулов, при которой любой сотрудник готов будет брать дополнительную работу. В недалеком прошлом пользовались популярностью доски почета. Сейчас это понятие кануло в Лету. На смену пришли корпоративные вечеринки, система премий и поощрений.
    Сегодня существует масса теорий, как правильно построить систему стимулирования работников. Их всех объединяет одна общая мысль: существуют определенные мотивы, которые заставляют отдельно взятого индивида работать более качественно. Условно их можно разделить на две группы:
    материальные;
    нематериальные.
    Материальные мотивы состоят из поощрений и штрафов. За хорошо выполненную работу руководитель может выписать сотруднику премию. Этот прием призван стимулировать сотрудника к достижению результатов в работе. Директор также может и оштрафовать человека. Обычно такой метод применяют, когда работник систематически не выполняет поставленные перед ним задачи или относится к ним недобросовестно. Штрафные санкции могут заставить нерадивого сотрудника изменить сове отношение к выполняемым обязанностям.

    Нематериальные мотивы

    Среди нематериальных методов стимулирования работников можно выделить возможность получения образования за счет предприятия. Это позволит повысить квалификацию сотрудника.
    Очень хорошо стимулирует работников возможность карьерного роста. Зная о такой перспективе, каждый старается повысить качество выполняемой работы.
    Дополнительным стимулом к работе является дружный коллектив. Задания выполняются намного быстрее, если на рабочем месте отсутствует нервозность, нездоровая конкуренция. Совместные поездки на природу, посещения театров и концертов делают коллектив более сплоченным. Это действует еще и как дополнительный стимул к работе в этой компании.
    Для будущих сотрудников нематериальным мотивом работать в той или иной организации является ее имидж. В большинстве случаев позитивные отзывы о компании служат отправной точкой для соискателей. Престижная организация может обеспечить человека достойными условиями труда.

    Креативные системы стимулов

    Любой руководитель волен сам выбирать подходящие ему методы стимулирования сотрудников. Некоторые начальники выбирают индивидуальные методы, которые направлены на создание системы мотивов каждого конкретного сотрудника. Многие директора предпочитают использовать организационные методы стимулирования, которые направлены на повышение качества работы всего коллектива.
    Любая система стимулов к работе имеет недостатки и сложности. Для руководящего состава главной задачей является создание подобной системы без больших затрат. В сегодняшних реалиях система стимулов должна быть гибкой и легко подстраиваемой к постоянно меняющимся условиям на рынке труда.
    Креативно мыслящие руководители прибегают к таким простым и не требующим капиталовложений способам мотивирования работников.
    Наказать худших сотрудников можно, раздавая им шутливые титулы и звания. Работник, который постоянно забывал выполнять какие-то поручения в течение месяца, на следующий месяц станет Графом Забывакой.
    Премировать работников, которые показали хорошие результаты, можно абонементом в спортзал, билетом в театр или кино.
    Создание игровой зоны для сотрудников. Партия в настольный футбол или хоккей прекрасно отвлечет сотрудников от угнетающей офисной атмосферы.
    Мелкие презенты от руководства для поднятия настроения подчиненным. Это может быть торт к обеденному чаю в бухгалтерию или настольный календарь каждому сотруднику перед Новым годом.
    Обеспечение членов семьи сотрудников компании путевками в детские лагеря или санатории. Можно также организовывать поездки в цирк, посещения театральных постановок.
    Премию можно заменить дополнительным выходным. А самым лучшим сотрудникам можно обеспечить свободный рабочий график на определенное время с сохранением заработной платы в полном объеме.
    Уговорить человека работать не так уж просто. Каждый индивид требует особого подхода. В зависимости от причин, по которым человек не хочет работать, нужно выбирать те или иные методы воздействия на него. Нужно заставить человека работать. Это важно как для него самого, так и для компании.

  2. Амазонка Ответить

    Тунеядство, или социальный паразитизм ( согласно “Википедии” ) – образ жизни, когда один человек или группа людей живут за счет других.
    В СССР с 1961 года на основании статьи 12 Конституции нежелающие жить честным трудом граждане приравнивались к преступникам и приговаривались к ссылке сроком от двух до пяти лет с конфискацией имущества. Таким лицам присваивалась аббревиатура БОРЗ ( без определенного рода занятий ), от которой в блатном жаргоне возникло определение “бо?рзый”, означавшее человека, не желающего работать.
    За 4 года действия этой уголовной статьи было выявлено полмиллиона тунеядцев, из которых 37 000 человек в наказание были принудительно сосланы. В апреле 1991 года был принят закон “О занятости населения”, отменивший уголовную ответственность за социальный паразитизм и введший понятие безработицы.
    Как заставить работать тунеядца?
    В современном обществе чрезвычайно редко кого-то называют тунеядцем, чаще говорят: «Да он просто не может найти подходящую работу». Но когда этот поиск длится годами, назвать такого человека безработным сложно. Неслучайно в Центрах занятости населения официально числиться безработными граждане могут лишь на протяжении одного года, после чего они снимаются с учета.
    Если человек действительно хочет найти работу, то, как правило, прилагает определенные усилия и рано или поздно добивается своего. Тунеядец же постоянно ищет причины, оправдывающее его безделье: не очень высокая зарплата, неподходящие функциональные обязанности, нежелание ездить так далеко в офис и соблюдать корпоративный стиль и т.д.
    С другой стороны, перечисленные факторы могут служить вескими критериями для хорошего специалиста, стремящегося найти работу, которая бы соответствовала ряду важных для него параметров. Таким образом, понятия безработицы и тунеядства можно легко спутать: на людей, испытывающих сложности с трудоустройством, обрушиваются несправедливые обвинения, а настоящего лентяя жалеют и поддерживают. Так кого же следует считать тунеядцем и почему?
    Истинные и мнимые бездельники
    К безработным, испытывающим трудности при поиске работы, в первую очередь можно отнести тех, кто испытывает на себе дискриминацию. К ним относятся:
    женщины, недавно вышедшие замуж и не имеющие детей;
    женщины, имеющие детей дошкольного возраста;
    матери-одиночки;
    разведенные женщины с двумя и более детьми;
    люди предпенсионного возраста;
    выпускники вузов, в первый раз поступающие на работу по специальности;
    молодые специалисты без опыта работы.
    Кроме перечисленных категорий долгое время искать работу могут:
    люди, в течение нескольких лет занимавшиеся уходом за детьми или больным родственником;
    жены и мужья обеспеченных супругов, чей доход позволял им ранее заниматься исключительно домашними делами;
    бывшие предприниматели;
    никогда не работавшие прежде и вышедшие на рынок труда лишь к 30 годам, а также решившие в этом и более позднем возрасте сменить профессию и начать карьеру с нуля;
    фрилансеры, долгое время работавшие неофициально.
    Этим людям нужна поддержка близких людей, государства, а в некоторых случаях и психологов, так как длительный поиск работы приводит к тому, что вера в собственные силы подрывается.Американские исследователи установили, что человек, находящийся в подобном состоянии год и более, может прекратить все попытки, потеряв надежду на успешный результат, и тем самым стать нахлебником для своей семьи и государства.
    Истинные же тунеядцы по своему поведению кардинально отличаются от тех, кому действительно непросто отыскать работу. Среди них можно выделить четыре наиболее часто встречающихся типа:
    «джентльмены удачи»,
    «философы»,
    «хикикомори»,
    «инфантилы».
    Первая группа характеризуется стремлением быстро разбогатеть. В отличие от людей с деловой хваткой, тунеядец только делает вид, что он хочет и старается что-то сделать. На организацию собственного дела уходят месяцы, а то и годы. Будущий бизнесмен бесконечно сидит в Интернете, читая чужие истории успеха, и при этом не может хотя бы зарегистрировать юридическое лицо.
    Если же «джентльмен удачи» все-таки организует свое дело, оно у него обычно не идет, а деньги на поддержание деятельности фирмы изымаются из семьи. К этому же типу можно отнести людей, желающих прославиться, однако вместо того, чтобы прилагать усилия к достижению цели, они мечтают и жалуются на злую судьбу.
    Такой писатель, якобы мечтающий о Пулитцеровской премии, будет бесконечно рассказывать благодарным слушателям о том, какую гениальную книгу он пишет, хотя на самом деле даже не начал собирать для нее материал.
    «Философы» — это лентяи по мировоззрению. Они не хотят тратить лучшие годы на работу, вместо того чтобы путешествовать, заниматься духовным развитием или просто получать удовольствие от жизни. Некоторые даже считают деньги злом, а работу за оплату — грехом. Они могут изредка подрабатывать, но, как правило, сидят на шее родственников. Или устраиваются поработать несколько месяцев, а затем встают на биржу труда и получают пособие по безработице. Ради того чтобы не работать, такой типаж готов практически на любые жертвы.
    В развитых странах, где на выплачиваемое пособие можно сносно существовать годами, встречаются совершенно невообразимые образчики. Так, например, в марте 2012 года в Австрии 56-летний хронический безработный Ганс Урл после того, как медкомиссия трудовой инспекции признала его годным к труду, желая и дальше жить на пособие, отпилил себе ногу выше лодыжки автоматической пилой и бросил ее в духовку, чтобы врачи не пришили обратно.
    «Хикикомори, или хикки» — сравнительно недавнее явление, получившее значительное распространение в Японии. Хикки — это взрослые дети, отказывающиеся покидать родительский дом, изолирующие себя от общества и семьи в отдельной комнате на протяжении более шести месяцев, не имеющие какой-либо работы и живущие на иждивении родственников. Хикки обычно некоммуникабельные, робкие и стеснительные. Социальная изоляция в конечном итоге приводит к тому, что молодой человек погружается в виртуальный мир ( интернет-пространство, компьютерные игры, книги и т.д. ), который становится зависимостью и смыслом жизни. В 2002 году только в Японии таких молодых людей, по разным оценкам, насчитывалось от 650 000 до 850 000 человек.
    «Инфантилы» — неприспособленные к самостоятельной жизни взрослые дети. Как правило, это избалованные «маменькины сынки», которые не умеют и не хотят что-либо делать даже для себя. Могут существовать за счет родителей или супруга годами. Иногда такой вид тунеядства сопровождается различными зависимостями. Также в качестве стимулирующих факторов подобного поведения эксперты называют:
    наличие значительных сложностей устройства на работу,
    высокий уровень благосостояния родителей,
    мягкость родителей ( в основном это касается одиноких или разведенных матерей ), которые не могут заставить своих взрослых детей работать.
    Можно ли заставить бездельника измениться и начать работать?
    К сожалению, если родственник ведет праздный образ жизни, полиция, как в советские времена, с его исправлением не поможет. Таким образом, поиск способа превращения нахлебника в трудового человека целиком ложится на плечи его близких людей.
    Нужно понимать, что, продолжая содержать тунеядца, вы усугубляете ситуацию. Перерывы в рабочем стаже вообще редко трактуются работодателями положительно, особенно если они связаны с желанием отдохнуть. С одной стороны, если у человека не было отпуска несколько лет, его можно понять, с другой — видимо, он не умеет планировать рабочее время или у него не развита компетенция делегирования.
    У сотрудников отдела персонала большой перерыв в стаже всегда будет вызывать вопросы, так как востребованный на рынке специалист никогда не останется без работы на долгий период. Следовательно, чем дольше человек не работает, тем сложнее ему будет устроиться на работу в дальнейшем и тем больше времени он потратит на ее поиски.
    Общие рекомендации психологов таковы:
    составляется план поиска работы со сроками;
    оказывается помощь в трудоустройстве: корректировка резюме, анализ прошедших собеседований, поиск подходящих вакансий, обращение за помощью в поиске работы к друзьям и знакомым и т.д.;
    в случае невыполнения требований семьи применяются репрессивные последствия, оговоренные ранее.
    Предлагаемым способом решается несколько задач. Иждивенец лишается возможности паразитического существования и оказывается вынужденным искать какие-то пути изменения ситуации. Родственники же, с одной стороны, оказывают помощь в поиске работы, с другой — уменьшают или вовсе прекращают все материальные и физические затраты на обеспечение взрослого нахлебника.
    Хотя в нашей стране пособие по безработице невелико, тем не менее, факт его получения вполне может стать поводом для ничегонеделания. Как справедливо заметил американский президент Рональд Рейган, «страхование по безработице является оплачиваемым отпуском для нахлебников». Поэтому если речь идет о хроническом безработном, не стоит предлагать ему вставать на учет в службе занятости.
    Кроме того, нужно учитывать, что рекрутеры постараются еще на этапе собеседования вычислить лентяя. Это происходит, поскольку польза для компании от таких работников невелика, а раздражение от их поведения не лучшим образом отражается на атмосфере в коллективе. Такие кандидаты на собеседовании, как правило, говорят общими фразами, от них редко услышишь конкретные результаты работы или достижения. По их словам, они все время работают „в команде“, где трудно определить роль и значимость каждого участника проекта. Эти люди могут долго и пространно рассказывать о проекте, однако вы никогда не услышите об инициативе, которая исходила именно от них. Трудно будет понять степень ответственности конкретного человека за результат. Если кандидат оценивает работу, используя фразы „мне помешали обстоятельства“, „клиентская база была слабая“, „я искал, но не нашел“, „звонил, но не дозвонился“ и т.д., — это косвенный показатель нежелания работать. Человек ищет оправдание своему бездействию и находит его вовне.
    Если же бездельник каким-то чудом миновал входные барьеры и его приняли на испытательный срок, опытный руководитель и здесь может выявить его истинную сущность. Многие тунеядцы стараются „затеряться“ в компании, не попадаться на глаза руководству. Их задача — пройти испытательный срок и незаметно влиться в коллектив. Они редко задают вопросы по работе, не проявляют инициативы, со временем к ним привыкают, никто не знает, чем они занимаются, но они приходят на работу и могут вовремя покивать головой.
    Поэтому кроме принятия жестких мер, исключающих беспечное существование тунеядца, стоит заняться и его психикой. Ведь если и удастся лентяя устроить на работу, не факт, что он сможет там удержаться. В этом могут помочь сеансы психотерапии, семинары по поиску работы и адаптации в коллективе.
    Для «хихикомори» также полезными станут коммуникативные мастер-классы и тренинги уверенности в себе. Часто психологи рекомендуют пройти консультацию и близким такого человека — это связано с тем, что между бездельником и тем, кто его содержит, формируется психологическая зависимость, и вторым бывает сложно поверить, что взрослый здоровый человек в состоянии решать свои проблемы сам, без их помощи, которая порой не дает шанса проявить даже толику самостоятельности.
    Помните, результат всегда напрямую зависит от наших действий. Если близкий человек не стремится работать, значит, именно мы должны изменить свое поведение таким образом, чтобы он захотел изменить создавшуюся ситуацию. Поэтому не занимайтесь материальным обеспечением взрослых детей. Позвольте родственнику взять на себя ответственность за семью, ведь любой взрослый здоровый человек способен содержать себя сам.
    Источник.

  3. QIFIJOTY Ответить

    Компьютерная зависимость у детей: как избавиться? 2 истории

    Игры на компьютере : как поговорить об этом с ребенком. Давайте послушаем, как отец разговаривает о видеоиграх со своим сыном. Потом, компьютер – это очень плохо. Ребёнок сидит близко к экрану ( комп обычно стоит на письменном столе и человек сидит рядом на…

    Не учится, не работает, только еда и компьютер. Что делать?

    Мама пыталась уговорить сына поискать работу, но он не видел в этом смысла. Хотели с мужем отправить ребенка в Созвездия на осень, но потом подбили кассу и поняли, что сейчас Решил вопрос с программой на компе брата. Вчера нашел хороший архив бесплатных программ.

    Сын-подросток: хватит контролировать, но не оставляйте его одного

    Отпустить сына — не значит отнять у него материнскую любовь. Но это означает, что вы перекладываете ответственность на его плечи. Вы отпускаете сына на двух уровнях. В первую очередь, с точки зрения психологии, вы позволяете сыну обрести самостоятельность.

    Сыну 14 лет. Проблема такая: сын соверше

    Радоваться нужно что сын дома, работает. Если ему не хватает движения, так нужно в спорт зал А сын по своей учился и теперь тоже работает. А у младшего будет еще какая-нибудь мальчик сам скопил на комп ? какой он молодец у вас! а он толкьо программирует или играет …

    Хочу выгнать мужа, но есть проблемы.

    Муж – типичный паразит. Не работает (типа, фрилансер, что-то там делает время от времени, когда есть настроение), минимально не к нему), более-менее помогает с ребенком (отвести-привести из школы, сделать уроки, покормить едой, которую не нужно готовить, поиграть на …

    Проблема возникла достаточно давно. Сын

    Сын 16 лет очень много времени проводил на компьютере, все свое свободное время. Ограничение не работало. Поговорив с психологом, решили переместить его компьютер в общую Пару дней назад муж вернулся с работы очень раздраженный (проблемы на работе ).

    Сын не учится и не работает

    Сын работает, я пересмотрела расходы и пока что буду с ним делиться. Сына не выгоню, конечно, и не ограничиваю тоже. Это моя семья, как не делиться. Я тоже не всегда буду зарабатывать, он будет, я уверена, делиться со мной.

    педфиаско,больно

    Есть сын ,18 лет,закончил школу. Есть младшая, ей 6. Есть муж ,уже полгода работает заграницей (из дома не рвался, но случился финансовый тупик). Есть я, не работаю с момента рождения младшей, домохозяйка, из тех,которые “курицы” и “онижематери”.Остались тут с…

    Ребенок и компьютер: как вернуть его в реальный мир? 6 советов

    Шестилетняя Оля может ” работать ” на компьютере прямо как ее папа-программист. Ребенок категорически отказался рисовать на бумаге, объяснив, что она это делает на компьютере. В конфликт вмешался папа: “Оля — современный ребенок, ей нужен компьютер !”

    мой муж игроман и бездельник

    мой муж игроман и бездельник. Брак. Семейные отношения. Взаимоотношения со взрослыми детьми : учеба, высшее По описанию похоже, что сын у мамы игроман, а игромания – такая же зависимость, как Ситуация в нашей семье сложилась Играет много и плотно. Муж хороший.

  4. F@RTOBЫЙ Ответить

    Пытаться решить проблему нужно с определения причин нежелания сотрудников работать. Среди распространённых можно выделить:
    плохое состояние здоровья (болезни или недомогание);
    усталость;
    недовольство начальником;
    негативное отношение руководителя к сотруднику;
    нехватка денег;
    плохие отношения с коллегами;
    отсутствие перспектив карьерного роста;
    потеря интереса к работе;
    невозможность реализовать таланты, навыки на этой должности;
    большой объём заданий.
    ?

    Способы влияния

    Существует несколько проверенных методов, позволяющих заставить служащего трудиться. Учтите, что способы, подходящие для одного, противопоказаны для другого. Начальник, использующий эти методы, должен применять их с учётом возраста, психологического типа подчинённого, состояния здоровья, положения, которое он занимает в организации.
    Цель руководителя — сделать так, чтобы сотрудник трудился лучше для получения прибыли или других ощутимых результатов, но должен помнить, что его капитал — это люди, к ним нужно относиться бережно.

    Хвалить

    Похвала — действенный способ поднять самооценку сотруднику, улучшить настроение. Идеальный вариант: соответствие похвалы сложности выполненного задания. Некоторые сотрудники невосприимчивы к похвале из-за высокой самооценки, считают, что достойны большего. Другие застенчивы, им не нравится похвала на глазах у других, но сказанное шефом наедине доброе слово воодушевит.

    Поощрять

    Любая работа предполагает вознаграждение. Помимо установленного размера заработной платы, сотрудники могут получать поощрение. Это действенный способ заставить их работать. Пытливый начальник узнаёт про своих подчинённых, в чём они больше всего нуждаются. Среди основных способов поощрения можно назвать:
    премия;
    дополнительный выходной день;
    подарок;
    туристическая путёвка;
    сертификат;
    возможность пройти обучение, если это необязательно для работы, но служащий желает;
    стажировка.
    ?

    Стать примером

    Нередко сотрудники не понимают, чего хочет от них начальник. Происходит это по причине отсутствия взаимопонимания, доверия между руководителем и подчинёнными. Если сотрудники ленятся делать что-либо, начальнику необходимо показать, как они должны работать, своим примером. Он не обязан всегда трудиться по 12 часов в сутки без выходных, но в течение непродолжительного времени, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, может прибегнуть к этому варианту.

    Лишить финансовой поддержки

    Эффективно для быстрых изменений лишить сотрудников, которые ленятся, финансовой поддержки. Речь не идёт о зарплате — это остаётся неизменным. Если человек не хочет трудиться как следует, то начальнику нужно перестать выплачивать ему премии, материальную помощь. Финансы — отличный регулятор трудовой дисциплины. В случае отсутствия сотрудника на рабочем месте без уважительных причин необходимо вычитать этот период из зарплаты.

    Закрутить гайки

    Авторитарные руководители, столкнувшись с тем, что сотрудники не хотят ничего делать, ужесточают рабочую обстановку до предела. Это приносит положительный результат, но лишь на время. Из-за постоянного прессинга подчинённые не начнут трудиться лучше, а будут увольняться. Этот метод можно применять лишь в течение того периода, когда поставлены высокие профессиональные цели и требуется полная отдача работников.

    Использовать метод кнута и пряника

    Один из самых действенных, дает не только ощутимые профессиональные результаты, но и позволяет сохранить уважение подчинённых к руководителю. На практике может проявляться по-разному. Некоторые начальники после выговора подчинённому могут попытаться откровенно поговорить, войти в положение. Всё зависит от степени доверия. Метод кнута и пряника — один из действенных вариантов манипуляции.

  5. JIorD Ответить

    1.1. Мотивы всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей. Не может и быть одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна: кто-то ищет возможности в самореализации, и готов работать на предложенных условиях, а для кого-то деньги являются мерилом успеха и он нацелен только на их заработок. Конечно, идеально подобрать свой «ключик» к каждому подчиненному. Но на практике все оказывается сложнее. Как это сделать, например коммерческому директору, у которого могут быть десятки подчиненных? Поэтому выбираются приоритеты и создаются универсальные формы мотивации. Они не являются панацеей для решения этого вопроса, но позволяют поддерживать в норме среднюю температуру по больнице, а потом уже лечить отдельные вспышки заболеваний.
    1.2. Мотивы работают в комплексе. Физический организм человека функционирует комплексно; мотивы также соединены в целый набор факторов. Их число зависит от личности, с которой руководителю приходится работать, а также конкретной ситуации в компании. Руководителю необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь. Важно понимать: что движет человеком? В чем заключаются его основные мотивы? Что является для него сегодня приоритетом?

  6. Mezshura Ответить

    Казалось бы, наша Конституция и Трудовой Кодекс РФ должны защищать работника от произвола работодателя, и не давать просто так «навешивать» дополнительные обязанности. Существует четкий порядок привлечения работника к выполнению заданий, не связанных непосредственно с его трудовой функцией. Это и добровольное согласие, и доплата, и дополнительное соглашение к договору, в котором прописаны все нюансы и детали. И только после того, как сотрудник «подписался», у него появляется дополнительные обязанности по выполнению определенных работ, а у работодателя соответственно обязанность по оплате. Об этом нам говорят ст. 37 Конституции РФ, ст. 2, 3, 4, 15, 21, 22, 56, 60, 60.2, 151 ТК РФ и прочие.
    Согласно ст. 56 ТК РФ, «Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции…, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию в интересах, под управлением и контролем работодателя…».
    Согласно ст. 60.2 ТК РФ, «С письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату (статья 151 настоящего Кодекса).
    …
    Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника…»    Данный порядок гарантирует каждому человеку, в числе прочего, Право на свободный труд и должен охраняться государством, в лице Трудовой Инспекции, Прокуратуры и Суда.
    Я тоже так думал… до определенного момента.
    Оказывается, существует «законный» способ обойти всю эту «лишнюю» бюрократическую волокиту, и придумали его юристы АО «Муромского приборостроительного завода» (далее АО «МПЗ»). Данное предприятие входит в Госкорпорацию «Ростех» (то есть на 100% принадлежит государству).
    Для справки: Акционерное общество «Муромский приборостроительный завод», основанное в 1941 году, является одним из основных российских предприятий, специализирующихся в производстве средств инициирования и воспламенения боеприпасов всех родов войск вооруженных сил, МВД, ФСБ и других силовых структур (взято с сайта предприятия)Как видно из описания, это «шарашкина контора» серьезное предприятие, и у меня складывается стойкое ощущение, что если бы все произошло в какой-нибудь ООО «Рога и копыта», то не было бы абсолютно никаких проблем с решением спора еще на стадии Трудовой инспекции. Кстати, обращаться туда было моей ошибкой, потому что каждый судья в качестве обоснования своей позиции написал, что раз Трудовая инспекция не нашла нарушений, значит их нет. Великолепно!
    Суть «законного» способа привлечения работника к бесплатному труду заключается в следующем:
    Вам (как начальнику, например, отдела по изготовлению и реализации столов и стульев) необходимо, чтобы работник выполнял работу А (например, реализация столов и стульев) и за бесплатно. Да вот незадача, договор то с работником уже заключен только на выполнение работы Б (например изготовление столов и стульев). Основной посыл, что эти работы по разной трудовой функции. Выясняя природу трудовой функции, суды обычно обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику (ЕТКС), но никак не к локальным актам предприятия. В ЕТКС расписаны основные обязанности по каждой профессии.
    Далее если работник соглашается на уговоры поработать бесплатно (ввиду угроз лишения премии, угроз увольнения, ну или просто по доброте душевной), то тут все просто. А вот если нет, то немного сложнее – для этого все лишь нужно:
    1. Создать (если почему-то еще нет) Положение об отделе (цехе, предприятии и пр.) и прописать в главе «Обязанности» (или задачи) отдела соответствующие пункты – например, изготовление и реализация столов и стульев. По закону работника с этим Положением знакомить необязательно.
    2. Внести изменения в должностную инструкцию, в главе «Обязанности» добавить пункт (если его нет) – «Выполнять другие (или иные, прочие, любые) приказы (или поручения, указания) начальника (руководителя)». После ознакомить работника с инструкцией под подпись. По закону, работодатель имеет право внести такие изменения без учета мнения работника (но как в том анекдоте, есть нюанс, но об этом позже).
    3. Profit. Вы успешный руководитель.
    Теперь, по мнению юристов АО «МПЗ», Вы обязаны выполнять работу А и Б за одну зарплату. Как вам? Думаете это вымысел и такое невозможно? А если я скажу, что к такому же выводу пришли в общей сложности семь судей районного и областного судов и два помощника прокурора (один из которых вскоре сам стал судьей)? Уже зовете кота с лампой? Не торопитесь. Это не сюр, а самая настоящая реальность.

  7. Kirga Ответить


    Мотивация у людей бывает разная, и от ее правильного определения зависит эффективность работы.
    По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
    Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
    Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.
    Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.
    Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает
    Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:
    Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
    Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
    Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
    Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
    Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
    Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают
    Построение системы мотивации
    При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:
    Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
    Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.
    При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.
    Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.
    А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.
    Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.
    Как определить мотивацию?
    Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.
    Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.
    Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.
    Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже.
    С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.
    rabota.ru
    См. также
    Управление бизнесом
    О прямой мотивации труда
    Российская и западная системы мотивации труда: сущностные различия
    Трудовые мотивы
    Как мотивация сотрудников становится бесполезной?
    Мотивация эффективности
    Новая мотивация персонала: учебники вместо служебного авто
    Реализация управленческих решений
    Способы нематериальной мотивации сотрудников
    Реализация управленческих решений в области организационного управления
    Диагностика системы мотивации
    Искусству мотивации подчиненных учитесь у Суворова!
    Сила воли и мотивация: этапы большого пути
    Индивидуальный подход к мотивации сотрудников
    Рецепты мотивации
    Фолькер Йойте: «Пользуйтесь всеми кнопками мотивации!»
    Построение системы мотивации персонала

  8. Myз0н4ик Ответить


    Твои подчиненные не таясь живут задверной жизнью. В контору приходят попить кофейку, потрепаться с коллегами и посидеть в интернете, при этом мечтают о блистательной карьере и ежеквартальных премиях — увы, не в твоей компании. А ты, молодой и несчастный начальник отдела, даже не можешь сам оштрафовать их или повысить зарплату — все это в компетенции вышестоящих боссов. Ты, конечно, можешь с буддистской безмятежностью наблюдать за таким положением дел, но есть варианты получше.

    Подкручивание гаек

    Первое, что приходит на ум, — ужесточить контроль и проводить показательные карательные операции. Повышать голос на неуспевающих, устраивать им разнос в присутствии всего отдела. И на первых порах все это сработает, но в конечном итоге ты добьешься прямо противоположного результата — демотивации.
    Подчиненные будут пребывать в страхе. Опасение столкнуться с заданием, которое они не потянут, отобьет желание работать. А человек, которого выпороли, далеко не всегда стремится исправиться: в лучшем случае он учится, как избегать наказания, в худшем — меняет место работы.
    Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал»:
    Делай замечания правильно. Во-первых, разговаривай с подчиненным о его ошибках только с глазу на глаз. Во-вторых, не навешивай на него ярлык, всегда обсуждай конкретную ситуацию и не позволяй себе выпадов типа: «Ты, Василий, известный лентяй». В-третьих, не начинай беседу с крика: «Какого черта ты сделал 25 ошибок в документе?!», а спокойно спроси: «Как так случилось?» В последнем случае у тебя есть шанс услышать не гигабайты оправданий, а узнать последовательность действий сотрудника. Узнав это, скорректируй алгоритм его работы на будущее.
    И сообщи сотруднику, что произойдет, если он учтет замечания и если проигнорирует. Только информируй, а не угрожай — тогда и твой имидж понимающего руководителя не пострадает, и сотрудник быстрее осознает ошибки.

    Социалистическое соревнование

    Может, это и детский сад какой-то, но публичное признание заслуг действует на человека не менее волшебно, чем денежная премия. Соревнование за звание лучшего сотрудника подразделения — вещь результативная, только в его организации следует избежать тупости, бюрократии и повторения чужих лекал. Не надо заводить доску почета, лучше придумай переходящий приз (максимально несерьезного вида) и раз в месяц торжественно передавай его лучшему из лучших. Однако не стоит увлекаться: в жестокой конкурентной среде развивается дух соперничества. Человек, который боится уступить коллегам, перестает делиться опытом, и когда он уйдет в отпуск, работа может просто встать.
    — Чтобы избежать всеобщей свары, делай акцент на том, что работник должен стремиться работать не лучше соседа, а лучше парней из конкурирующей конторы, — посоветовали нам в школе менеджеров «Арсенал». — И обязательно добавь к критерию индивидуальной выработки критерий взаимопомощи. Хвали конкретного подчиненного, но подчеркни, что в его победах — заслуга всего коллектива.

    Пример для подражания

    Во время всеобщего аврала он вальяжно располагается в рабочем кресле и закидывает ноги на стол… Этот образ начальника уходит в прошлое. Чем эффективнее работаешь ты сам, тем эффективнее трудятся подчиненные. Сложно убедить сотрудников приходить на работу к 10, если ты сам заявляешься к полудню.
    Хочешь, чтобы сотрудники правильно составляли отчеты или быстро копали яму у забора? Устрой им импровизированный мастер-класс. В момент аврала возьми работу на себя — и сделай лучше и быстрее всех.
    Игорь Сафронов, директор маркетингового агентства «Фреш»:
    Даже если ты забыл, как сделать ту или иную вещь, тебе должно потребоваться совсем немного времени, чтобы вспомнить и продемонстрировать это подчиненным. Однако берегись тех, кто хочет сесть на шею и жить твоим мозгом. В спокойные времена добивайся, чтобы сотрудники сами выполняли свою работу.

  9. Bloodweaver Ответить

    По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени
    впустую. Два часа из восьми, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение?
    Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди – бездельники и лодыри.
    Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что
    человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
    Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные
    мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться
    достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса.
    Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что
    правильная идея полностью извращается.
    Мотивация – это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной
    степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело,
    что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта
    истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно
    игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает:
    «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы,
    хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра
    до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных
    работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им
    работников – нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он
    не видит в этом важных моментов именно для себя.
    Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так.
    Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно
    выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не
    учитываются в этом вопросе:
    Уровень мотивации у руководителей и операционных работников –
    разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто
    полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит
    считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то
    он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как
    в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
    Мотивация и «процент от продаж» – это не одно и то же. Есть
    люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в
    менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это
    вовсе не значит, что человек лентяй.
    Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться.
    Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при
    этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее
    выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те
    показатели, поощряется не то, что нужно, и т. д. Так, в компании главным
    критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и
    четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше
    чем на 10 минут не допускаются (иначе – штраф), обед – не более 1 часа (иначе
    тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени,
    проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
    Мотивация может работать только тогда, когда возможности и
    ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть
    каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника
    («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации
    у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять
    на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение
    может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на
    что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению
    сотрудников и застою компании.
    Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера,
    корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно
    говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата
    не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по
    блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы
    при нездоровом психологическом климате снижается в разы.
    Построение системы мотивации
    При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из
    того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и
    маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и
    дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно
    следовать при разработке любой такой системы:
    Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как
    оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть
    созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно
    быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня –
    одно, завтра – другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в
    данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен
    понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату,
    получить новую должность.
    Работа должна восприниматься как часть жизни человека и
    возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден
    тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное –
    организационная культура компании: если она дает возможность развиваться
    благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет,
    то и ждать нечего.
    При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди
    разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты,
    которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных
    особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.
    Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени
    проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с
    этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше
    уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по
    повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее
    отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но
    отнимающее ее время.
    А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может
    прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет
    замечено и оценено. Для него лишнее время – это время, которое он потенциально
    теряет в ущерб развитию и карьере.
    Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом
    случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если,
    конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из
    сотрудников не получает того, чего он хочет.
    Как определить мотивацию?
    Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень
    важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что
    для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно
    ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой
    что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост – это возможность повышения
    через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет
    воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и
    другим: «Для меня карьерный рост – это возможность планировать свою карьеру в
    компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так,
    чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация
    роста выражена уже сильнее.
    Однако собеседования – собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека
    можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в
    чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он
    не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу
    своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи
    сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое
    поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных
    показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и
    попытках влезать в любое дело.
    Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом,
    безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание
    увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник
    готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную,
    показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти
    заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная
    мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом
    демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это
    тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто
    постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего
    тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу.
    Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные
    обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше
    заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации – это
    возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов
    оправдывать повышение зарплаты.
    Условия труда – тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить,
    наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает,
    но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе
    не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека
    пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой
    ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С
    такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем
    ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить,
    действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он
    просто недостаточно организован. Критерий простой – качество работы. Если
    послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если
    нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других
    работников, которые соблюдают все формальности.
    Работа.ру

  10. Играющая с огнём Ответить

    По разным данным, средний сотрудник тратит примерно 2 часа рабочего времени впустую. 2 часа из 8, то есть четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри.
    Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу.
    Сейчас очень модно составлять в отношении работников всевозможные мотивационные схемы. Их цель, вне всякого сомнения, благородна: нужно стремиться достигать конкретных результатов, а не просто посещения сотрудниками офиса. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.
    Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных работников. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

    Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает

    Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:
    Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12 — 14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который уходит ровно в 18.00. Это как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.
    Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.
    Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: взяты не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания больше чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.
    Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.
    Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь по блату или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

    Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают

    Построение системы мотивации
    При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они делаются. Понятное дело, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:
    Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.
    Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.
    При мотивации нужно учитывать также психологические особенности людей. Люди разные, и мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех. Но все же без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя. Объяснить это можно простым примером.
    Женщина с маленьким ребенком может стремиться к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивать возможности, предоставляемые работодателем, с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем всевозможные мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдингу вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.
    А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.
    Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково (если, конечно, строится вообще). На деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего он хочет.
    Как определить мотивацию?
    Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае эйчар вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.
    Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.
    Многие кандидаты говорят о материальной мотивации как самой лучшей. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.
    Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

    Работа.ру

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *