Какие должностные лица являются главным функциональным звеном в работе?

13 ответов на вопрос “Какие должностные лица являются главным функциональным звеном в работе?”

  1. VooDooN2 Ответить

    Либо отношения «Директор по продажам – Управляющий филиалом» (синяя стрелка на схеме 2). Происходит вклинивание в административную связь «Генеральный директор – Управляющий филиалом».
    Конфликт отношений между руководителями «Центр» – «Филиалы» можно представить графически:

    Для чего Директору по продажам нужно вклиниваться в административные связи (черные стрелки на схеме), нарушая принятые нормы субординации? Очевидно, его обязанность организовать продажи во всех филиалах. Он нужен Генеральному директору как компетентный организатор продаж компании. Предположу, именно поэтому и ввели должность Директора по продажам, которая не всем пришлась по вкусу в приведенной схеме.
    Директор по продажам – это классический функциональный руководитель с удаленными ресурсами, разбросанными по филиалам.

    Зачем нужен функциональный руководитель

    Разберемся с зонами ответственности каждого из участников отношений и с требованиями к их компетентности.
    Генеральный директор отвечает за организацию работы всего предприятия, за правильное и бесконфликтное взаимодействие всех со всеми как по вертикали, так и по горизонтали – между участниками бизнес-процессов. Получение плановой прибыли предприятием – результат управленческой деятельности Генерального директора.
    Директор по продажам отвечает за организацию работы всей коммерческой службы, которая физически представлена Отделами продаж в филиалах. Плановая выручка и плановая маржа всех отделов продаж – результат управленческой деятельности Директора по продажам.
    Управляющий филиалом отвечает за организацию работы филиала, в большей степени хозяйственную: взаимоотношения с внешней средой, наличие нужных помещений, оборудования и других ресурсов, а также качественный состав команды филиала. Обычно такому руководителю некогда думать о продажах, да и вряд ли он компетентен в их организации. Порядок в работе филиала, своевременное и качественное исполнение заказов клиентов на территории филиала – вот результат управленческой деятельности Управляющего филиалом.
    Руководитель отдела продаж филиала отвечает за организацию работы сотрудников отдела и за выполнение ими планов продаж. Он обязан обеспечить выполнение текущих показателей сотрудниками отдела: ежедневно, еженедельно и ежемесячно. РОП должен быть компетентен как «сержант» со своими бойцами: обучать как наставник, показывать личный пример в переговорах, понимать мотивацию каждого подчиненного.
    Итак, как было сказано выше, для Генерального директора Директор по продажам – в первую очередь, компетентный специалист по организации продаж. Должен снять большую головную боль по работе с продавцами на местах.
    Для Управляющего филиалом Директор по продажам – внутренний консультант по организации исполнения заказов клиентов на местах, проводник идей клиентоориентированности и потенциально «свой человек» в стане высшего руководства компании.
    Для Руководителя отдела продаж Директор по продажам – поставщик технологии продаж, наставник и требовательный контролер результатов. Результаты РОПа и его сотрудников нужны Директору по продажам не меньше самого РОПа и менеджеров. Отвечают за одно и то же, но в разных масштабах.

    Возможные решения проблемы

    Всегда хочется простых решений. Выполнил несколько понятных действий и проблема решена. К сожалению, без устранения причины возникновения проблема не может быть решена.
    Проблема в нашей ситуации с филиалами – отсутствие легитимности у функционального руководителя. Директор по продажам есть, обязанности у него есть, прав недостаточно.
    1-й вариант решения. Перекроить структуру административной подчиненности. Смотрим схему 3:

    Все гениальное просто! Директор по продажам был «сбоку», как бы сам по себе. Теперь он встроен в вертикаль власти между Генеральным директором и Управляющими филиалов. Гендир командует Директором по продажам, а тот в свою очередь филиалами.
    Практическое задание: в данной схеме Директор по продажам должен отвечать за хозяйственные вопросы в филиалах, так как теперь Управляющий его непосредственный подчиненный? По логике да. А вы как считаете? Обоснуйте свое мнение.
    Но есть еще одна нестыковка. Проблема с правами функциональных руководителей все-равно не решена. Мы забыли про других ТОП-менеджеров. Например, про Финансового директора и его отношения с Главными бухгалтерами филиалов (красная стрелка на схеме 4). Он же тоже функциональный руководитель для главбухов на местах? Как быть с ним?

    А как быть с Директором по логистике и сотрудниками на местах? С руководителями технической и сервисной служб и прочими начальниками в «Центре», у которых на местах есть функциональные подчиненные. И как быть со стремлением Генерального директора порешать административные вопросы напрямую с Управляющими филиалов? (синяя стрелка на схеме 4)
    2-й вариант решения. Узаконить статус функционального руководителя в вашей системе управления. Сохранить вариант схемы 2, когда административные руководители управляют всеми сотрудниками на местах, а функциональные руководители организуют работу сотрудников по своим функциям.
    Как узаконить? В знакомом для вас документе «Должностной функционал», мы указываем принадлежность должности сотрудника к определенному подразделению и его категорию в подразделении, его административного руководителя и при наличии – функционального руководителя. Функциональному руководителю в должностном функционале записываем право и обязанность обеспечить сотрудников технологией работы по одноименной функции, а также добиться нужного уровня квалификации сотрудников.

  2. LРµshij Ответить

    Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях
    1. Должности руководителей, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях
    2. Должности специалистов, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях
    3. Должности других служащих (технических исполнителей), занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях
    Квалификационные характеристики должностей работников, занятых в научно – исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях
    1. Должности руководящих, научных и инженерно-технических работников, общие для научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организаций
    2. Должности руководящих и инженерно-технических работников проектных, конструкторских, технологических и изыскательских организаций
    3. Должности работников редакционно-издательских подразделений
    Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения
    1. Должности руководителей в сфере здравоохранения
    2. Должности специалистов с высшим медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения
    3. Должности специалистов с высшим профессиональным образованием в сфере здравоохранения
    4. Должности специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения
    5. Должности младшего медицинского и фармацевтического персонала в сфере здравоохранения
    6. Должности прочего персонала лечебно-трудовых мастерских при медицинских организациях в сфере здравоохранения
    Квалификационные характеристики должностей работников образования
    1. Должности руководителей, занятых в сфере образования
    2. Должности педагогических работников, занятых в сфере образования
    3. Должности учебно-вспомогательного персонала, занятого в сфере образования
    Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования
    1. Должности руководителей высшего профессионального и дополнительного профессионального образования
    2. Должности профессорско-преподавательского состава высшего профессионального и дополнительного профессионального образования
    3. Должности работников административно-хозяйственного и учебно-вспомогательного персонала высшего профессионального и дополнительного профессионального образования
    Квалификационные характеристики должностей работников культуры, искусства и кинематографии
    Должности работников, занятых в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках)
    1. Должности руководителей, занятых в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках)
    2. Художественный персонал, занятый в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках)
    3. Должности специалистов, занятых в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках)
    4. Артистический персонал, занятый в театре
    5. Артистический персонал, занятый в музыкальных и танцевальных коллективах
    6. Артистический персонал, занятый в концертных организациях
    7. Артистический персонал, занятый в цирках
    8. Должности служащих, занятых в организациях исполнительских искусств (театрах, музыкальных и танцевальных коллективах, концертных организациях, концертных залах, цирках)
    Должности работников, занятых в музеях, зоопарках и других учреждениях музейного типа, фильмофондах
    1. Должности руководителей, занятых в музеях, зоопарках и других учреждениях музейного типа, фильмофондах
    2. Должности специалистов, занятых в музеях, зоопарках и других учреждениях музейного типа, фильмофондах
    3. Должности служащих, занятых в музеях, зоопарках и других учреждениях музейного типа, фильмофондах
    Должности работников, занятых в библиотеках
    1. Должности руководителей, занятых в библиотеках
    2. Должности специалистов, занятых в библиотеках
    Должности работников, занятых в культурно-досуговых организациях, центрах (домах народного творчества), дворцах и домах культуры, парках культуры и отдыха, центрах досуга, кинотеатрах и других аналогичных организациях культурно-досугового типа
    1. Должности руководителей, занятых в домах (центрах) народного творчества, других аналогичных организациях, обеспечивающих методическое руководство организациями культурно-досугового типа
    2. Должности специалистов, занятых в домах (центрах) народного творчества, других аналогичных организациях, обеспечивающих методическое руководство организациями культурно-досугового типа
    3. Должности руководителей, занятых в культурно-досуговых организациях клубного типа (централизованной (межпоселенческой) клубной системе), в парках культуры и отдыха, городских садов, других аналогичных культурно-досуговых организациях
    4. Должности служащих, занятых в культурно-досуговых организациях клубного типа (централизованной (межпоселенческой) клубной системе), в парках культуры и отдыха, городских садов, других аналогичных культурно-досуговых организациях
    5. Должности руководителей, занятых в организациях кинематографии
    6. Должности специалистов, занятых в организациях кинематографии
    Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов, осуществляющих работы в области охраны труда
    1. Должности руководителей, осуществляющих работы в области охраны труда
    2. Должности специалистов, осуществляющих работы в области охраны труда
    Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций электроэнергетики
    1. Должности руководителей организаций электроэнергетики
    2. Должности специалистов организаций электроэнергетики
    3. Должности других служащих (технических исполнителей) организаций электроэнергетики
    Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов архитектуры и градостроительной деятельности
    Должности работников архитектуры
    1. Должности руководителей архитектуры
    2. Должности специалистов архитектуры
    Должности работников градостроительной деятельности
    1. Должности руководителей градостроительной деятельности
    2. Должности специалистов градостроительной деятельности
    Должности работников строительства
    1. Должности руководителей, занятых в строительстве
    2. Должности специалистов, занятых в строительстве
    Должности работников по проектированию
    1. Должности руководителей по проектированию
    2. Должности специалистов по проектированию
    Должности работников инженерных изысканий для строительства
    1. Должности руководителей инженерных изысканий для строительства
    2. Должности специалистов инженерных изысканий для строительства
    Должности работников, занятых строительно-технической экспертизой
    1. Должности руководителей, занятых строительно-технической экспертизой
    2. Должности специалистов, занятых строительно-технической экспертизой
    Должности работников по ценообразованию и сметному нормированию
    1. Должности руководителей по ценообразованию и сметному нормированию
    2. Должности специалистов по ценообразованию и сметному нормированию
    Квалификационные характеристики должностей работников, осуществляющих деятельность в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечения пожарной безопасности, безопасности людей на водных объектах и объектах ведения горных работ в подземных условиях
    Должности работников аварийно-спасательных и поисково-спасательных формирований
    1. Должности руководителей аварийно-спасательных и поисково-спасательных формирований
    2. Должности специалистов аварийно-спасательных и поисково-спасательных формирований
    Должности работников в сфере гражданской обороны
    1. Должности руководителей в сфере гражданской обороны
    2. Должности специалистов в сфере гражданской обороны
    Должности работников подразделений Государственной инспекции по маломерным судам
    1. Должности руководителей подразделений Государственной инспекции по маломерным судам
    Должности работников Государственной противопожарной службы
    1. Должности руководителей Государственной противопожарной службы
    2. Должности специалистов Государственной противопожарной службы
    Должности работников военизированных горноспасательных частей
    1. Должности руководителей военизированных горноспасательных частей
    Квалификационный справочник должностей руководителей и специалистов организаций геологии и разведки недр
    1. Должности руководителей организаций геологии и разведки недр
    2. Должности специалистов организаций геологии и разведки недр
    Квалификационные характеристики должностей работников в области физической культуры и спорта
    1. Должности руководителей, занятых в области физической культуры и спорта
    2. Должности специалистов, занятых в области физической культуры и спорта
    3. Должности служащих, занятых в области физической культуры и спорта
    Квалификационные характеристики должностей работников организаций сферы туризма
    Должности работников организаций, осуществляющих экскурсионную деятельность
    1. Должности руководителей организаций, осуществляющих экскурсионную деятельность
    2. Должности специалистов организаций, осуществляющих экскурсионную деятельность
    3. Должности служащих организаций, осуществляющих экскурсионную деятельность
    Должности работников организаций, осуществляющих турагентскую деятельность
    1. Должности руководителей организаций, осуществляющих турагентскую деятельность
    2. Должности специалистов организаций, осуществляющих турагентскую деятельность
    Должности работников организаций, осуществляющих туроператорскую деятельность
    1. Должности руководителей организаций, осуществляющих туроператорскую деятельность
    2. Должности специалистов организаций, осуществляющих туроператорскую деятельность
    Должности работников организаций, осуществляющих гостиничную деятельность
    1. Должности руководителей организаций, осуществляющих гостиничную деятельность
    2. Должности специалистов организаций, осуществляющих гостиничную деятельность
    Квалификационные характеристики должностей работников сельского хозяйства
    1. Должности руководителей, занятых в сфере сельского хозяйства
    2. Должности специалистов, занятых в сфере сельского хозяйства
    3. Должности служащих, занятых в сфере сельского хозяйства
    Квалификационные характеристики должностей работников государственных архивов, центров хранения документации, архивов муниципальных образований, ведомств, организаций, лабораторий обеспечения сохранности архивных документов
    Должности работников государственных архивов, центров хранения документации, архивов муниципальных образований, ведомств, организаций
    1. Должности руководителей государственных архивов, центров хранения документации, архивов муниципальных образований, ведомств, организаций
    2. Должности специалистов государственных архивов, центров хранения документации, архивов муниципальных образований, ведомств, организаций
    Должности работников лабораторий обеспечения сохранности архивных документов
    1. Должности руководителей лабораторий обеспечения сохранности архивных документов
    2. Должности специалистов лабораторий обеспечения сохранности архивных документов
    Квалификационные характеристики отдельных должностей работников воинских частей и организаций Вооруженных Сил Российской Федерации
    1. Должности руководителей воинских частей и организаций Вооруженных Сил Российской Федерации
    2. Должности специалистов воинских частей и организаций Вооруженных Сил Российской Федерации
    3. Должности других служащих воинских частей и организаций Вооруженных Сил Российской Федерации
    Квалификационные характеристики должностей работников центров стандартизации, метрологии и сертификации, уполномоченных осуществлять государственный контроль и надзор
    1. Руководители центров стандартизации, метрологии и сертификации, уполномоченных осуществлять государственный контроль и надзор
    2. Специалисты центров стандартизации, метрологии и сертификации, уполномоченных осуществлять государственный контроль и надзор
    Квалификационные характеристики должностей работников учреждений системы государственного материального резерва
    1. Должности руководителей учреждений системы государственного материального резерва
    2. Должности специалистов учреждений системы государственного материального резерва
    Квалификационные характеристики должностей специалистов, осуществляющих комплекс работ в области правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации
    Должности специалистов, осуществляющих комплекс работ в области правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации
    Квалификационные характеристики должностей работников учреждений органов по делам молодежи
    1. Должности руководителей учреждений органов по делам молодежи
    2. Должности специалистов учреждений органов по делам молодежи
    Квалификационные характеристики должностей работников организаций дорожного хозяйства
    Должности руководителей, занятых в организациях дорожного хозяйства
    Квалификационные характеристики должностей работников гидрометеорологической службы
    1. Должности руководителей гидрометеорологической службы
    2. Должности специалистов гидрометеорологической службы
    3. Должности служащих гидрометеорологической службы
    Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов по обеспечению безопасности информации в ключевых системах информационной инфраструктуры, противодействию техническим разведкам и технической защите информации
    1. Должности руководителей по обеспечению безопасности информации в ключевых системах информационной инфраструктуры, противодействию техническим разведкам и технической защите информации
    2. Должности специалистов по обеспечению безопасности информации в ключевых системах информационной инфраструктуры, противодействию техническим разведкам и технической защите информации
    Квалификационные характеристики должностей работников организаций атомной энергетики
    Должности работников, занятых в организациях атомной энергетики, промышленности и науки
    1. Должности руководителей, занятых в организациях атомной энергетики, промышленности и науки
    2. Должности специалистов, занятых в организациях атомной энергетики, промышленности и науки
    3. Должности служащих, занятых в организациях атомной энергетики, промышленности и науки
    Должности работников, занятых на атомных станциях
    1. Должности руководителей, занятых на атомных станциях
    2. Должности специалистов, занятых на атомных станциях
    Должности работников, занятых на атомных станциях, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    1. Должности руководителей, занятых на атомных станциях, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    2. Должности специалистов, занятых на атомных станциях, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    Квалификационные характеристики должностей работников плавучих атомных станций
    Должности работников плавучих атомных станций, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    1. Должности руководителей плавучих атомных станций, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    2. Должности специалистов плавучих атомных станций, получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    Должности работников плавучих атомных станций, не получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    1. Должности руководителей плавучих атомных станций, не получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    2. Должности специалистов плавучих атомных станций, не получающих разрешения на право ведения работ в области использования атомной энергии
    Квалификационная характеристика должности “Конфликтолог”
    Должность “Конфликтолог”
    Квалификационные характеристики должностей работников организаций ракетно-космической промышленности
    1. Должности руководителей, занятых в организациях ракетно-космической промышленности
    2. Должности специалистов, занятых в организациях ракетно-космической промышленности
    Квалификационные характеристики должностей специалистов, осуществляющих работы в сфере переводческой деятельности
    Должности специалистов, осуществляющих работы в сфере переводческой деятельности
    Квалификационные характеристики должностей специалистов, осуществляющих работы в области судебной экспертизы
    Должности специалистов, осуществляющих работы в области судебной экспертизы
    Квалификационные характеристики должностей работников территориальных органов Федеральной миграционной службы
    1. Должности руководителей территориальных органов Федеральной миграционной службы
    2. Должности специалистов территориальных органов Федеральной миграционной службы

  3. vbondus Ответить

    Согласно принципу единоначалияработник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организа­ции, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимо­отношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову сво­его непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.
    Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
    На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, на­личие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руко­водителя и т. п.
    В процессе организации деятельности многие линейные руководите­ли сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разре­шить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т. п.), т. е. линейные полномо­чия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административ­ного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.
    Аппаратные (штабные) полномочия.Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.
    В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увели­чение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.
    Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, при­глашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т. п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, ре­ференты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.
    Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендатель­ные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
    Суть распорядительныхполномочий состоит в том, что их облада­тели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.
    Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и ру­ководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).
    Рекомендательныеполномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них ру­ководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыду­щего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководи­тели могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив ап­парат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.
    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках провер­ку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.
    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организа­ции. Координационными полномочиями обладают различного рода ко­митеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комис­сии по трудовым спорам и др.
    Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и систе­мой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.
    Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
    Согласительные полномочия могут быть предостерегающимиили блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который про­веряет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководитель может не при­нять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответст­венности за возможные негативные последствия.
    Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает глав­ный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подпи­си, вообще не может быть принято решение, реализация которого свя­зана с расходованием денежных средств.
    Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, ху­же знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приво­дить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать.
    Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линей­ными и штабными видами деятельности предусматривается организа­ционной структурой управления, т. е. официально оформленной систе­мой отношений между ее подразделениями и должностями, сформиро­вавшейся в процессе делегирования полномочий.
    Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны, ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персо­нальную ответственность перед руководством за их использование. Ру­ководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими ин­станциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.
    Различают два вида ответственности: общую и функциональную.
    Общаяответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.
    Функциональнаяответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.
    Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превыше­ния полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобо­да для административного произвола, поскольку многие действия ру­ководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опа­саться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.
    Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
    Должностные права и обязанности руководителей
    Должностные права и обязанности руководителя находятся в тес­ной зависимости от тех задач, которые ему предстоит решать в про­цессе своей работы. Поэтому их рассмотрение целесообразно начать с анализа важнейших функций руководителя.
    В процессе управления руководитель осуществляет ряд функций, т. е. обязательных видов деятельности (обязанностей), среди которых необходимо выделить следующие: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, инновационная, представительская, коммуникационная и социальная. Разберемся в содержании названных выше функций.
    Административная функцияявляется одной из наиболее значи­мых в деятельности руководителя. В переводе с латинского «админи­стратор» буквально означает «управитель», человек, выполняющий управленческую работу.
    Традиционно специалисты склонны разделять управленческий про­цесс на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе каждый управленец. Поэтому в административную функ­цию входит пять подфункций:
    1) планирование, в процессе которого руководитель определяет эта­пы выполнения задания, намечает, как достичь единых рабочих целей,
    предполагает возможные варианты решения потенциальных проблем;
    2) организационная, связанная с созданием необходимых условий
    деятельности — распределение среди исполнителей полномочий, задач,
    ресурсов, инструктирование и др.;
    3) кадровая, заключающаяся в организации подбора необходимых
    работников, их ориентации, профессионального обучения, обеспечения
    необходимым инструктажем и т. п.;
    4) стимулирующая, предполагающая действия, направленные на
    убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно
    выполненную работу, наказание за провинности;
    5) контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конеч­ных результатов деятельности организации, проведение ее необходимой корректировки.
    В основе стратегической функциилежат планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности не только конкретного руководителя, но и всей организации в целом в процессе разработки стратегии и составления планов.
    Экспертно-консультативная функцияимеет как минимум три основных направления развития деятельности руководителя:
    1) в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
    2) в связи с действиями по оптимизации организационного процес­са, который выражается в передаче части руководящих полномочий
    подчиненным;
    3) в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в
    форме консультирования, проведения собеседования, публичного обсуждения результатов и др.
    В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция,тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей пере­стройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным.
    Осуществляя представительскую функцию,руководитель в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с вышестоящим руководством, администрацией). Эта сторона представительства выра­жается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения). Кроме этого, представительская функция может реализовываться в активности руководителя за пределами его организации, т. е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей это деятельности руководитель является своеобразным «лицом коллектива».
    В век информации все большую роль играет коммуникативная функция,включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.
    Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию.Выполняя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
    В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:
    – соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
    – круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;
    полномочия во внешних контрактах.
    В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные права и обязанности руководителя имеют неодинаковое значе­ние. Так, в период создания или перестройки организации, прежде все­го нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию раз­вития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на ре­шение поставленных задач.
    В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью прика­зов, поощрений и наказаний.
    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.
    В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выде­лить три звена руководства: высшее, среднее и низшее.
    Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.
    Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способно­стей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым об­легчает смену поколений менеджеров.
    Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.
    Руководители среднего звена (основных подразделений и пред­приятий, входящих в данную организацию). Они назначаются и осво­бождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных за­даний и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подраз­делениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют теку­щий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию органи­зации и технологии производства, условий труда, соблюдению сани­тарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право: решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с пред­ложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных.
    Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу­точных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удает­ся сократить по численности на 30-40 %.
    Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и др.). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входят: организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для вы­полнения ими качественно и в срок производственных заданий; кон­троль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технологической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содейст­вие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых ме­тодов работы.
    Руководители низшего звена имеютправо в установленном поряд­ке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.
    По мнению западных специалистов, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несутпо отношению к своим подчиненным обязанности неофициаль­ные.Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работ­никам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успе­хам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
    Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала, закрепляются в должностных инструкци­ях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядо­чить процесс распределения полномочий и добиться более эффектив­ной технологии управления в организации.
    Должностная инструкция не только позволяет определить обязан­ности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от вы­полнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотно­шений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников. (Подробнее см. тема 5.)
    Однакоинструкция не является неизменной, она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющи­мися условиями деятельности.

  4. MSL-1 Ответить

    При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.

    Административные функции

    Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.

    Организационная функция

    Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:
    определение целей и задач деятельности предприятия, подразделения или группы;
    выявление особенностей взаимодействия входящих в группу сотрудников;
    расчёт потребности в ресурсах, необходимых для перебойной работы подразделения;
    распределение полномочий, определение порядка действий, построение иерархии (системы подчинения) внутри группы;
    поддержание должного уровня мотивации у сотрудников;
    осуществление направляющей функции (координации подчинённых);
    контроль за деятельностью подразделения.

    Кадровая функция

    Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:
    формирование кадровой политики обеспечивает реализацию стратегических задач предприятия; положения кадровой политики зависят от состояния рынка труда (наличия необходимых специалистов) и предполагаемой кадровой потребности в процессе развития компании; политика определяет общие моменты: роль персонала, стиль решений кадровых вопросов, основные приоритеты в работе с персоналом;
    кадровое планирование включает три этапа: оценка существующих ресурсов; анализ прогнозируемых потребностей по качеству и количеству персонала; выработка графика (программы) действий по привлечению (обучению) необходимых специалистов;
    набор и отбор персонала путём выбора кандидатов, чьи профессиональные и личные качества максимально отвечают квалификационным требованиям предприятия;
    разработка системы заработной платы и иных методов стимулирования сотрудников.

    Стимулирующая (мотивационная) функция руководства

    Мотивация персонала как инструмент базируется на двух  «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.
    Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.
    “Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
    А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
    Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:
    материальные неденежные поощрения, которые принято называть необязательными (с точки зрения закона) компонентами «социального пакета»;
    нематериальные стимулы: признание заслуг, личные льготы вроде свободы планирования графика, улучшение культуры и норм взаимодействия между сотрудниками.
    Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).

    Коммуникативно-регулирующая деятельность

    Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:
    персонал не понимает интересов и степени ответственности начальника;
    руководитель занимает роль контролёра, в которой велика вероятность ошибочного объяснения неудач не обстоятельствами, а ленью, некомпетентностью, глупостью подчинённого.
    На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:
    недостаток у исполнителя информации, времени, материалов;
    задание было возложено на сотрудников, не обладающих достаточной квалификацией;
    начальник не учёл, что он сам обладает правом отдавать распоряжения, а ответственный за работу сотрудник может только уговаривать коллег.
    Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:
    управление людьми должно строиться на выявлении их положительных качеств: определяйте сильные стороны ваших сотрудников и соответственно используйте эти знания при распределении обязанностей;
    не забывайте хвалить личные и профессиональные качества работника, полезные для бизнес-процесса;
    прежде чем отчитывать сотрудника, обсуждая его личные качества, разберите с ним обстоятельства неудачи: возможно, он сам признает, что в данных условиях мог бы сработать качественнее;
    прибегайте к компромиссам: при твёрдом управлении и наличии определённых принципов коллектив не будет воспринимать уступки как слабость начальника.
    Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.

    Контролирующая функция руководителя

    Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:
    установление норм и стандартов выполнения работ;
    определение круга контрольных показателей, по которым можно объективно оценивать результаты работы отдельных сотрудников, ответственных групп или подразделений;
    оценка результатов;
    выявление причин расхождений между заданными и фактическими показателями;
    принятие управленческих решений на основе полученной информации.
    Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.

    Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса

    Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:
    макроуровень — изменение стандартов, освоение нового оборудования, выпуск новой продукции, внедрение новой программы или стратегии;
    микроуровень — привлечение новых специалистов, учреждение новых должностей, организация проектов.
    Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:
    опасения по поводу увеличения объёмов работ;
    непонимание причин изменений;
    объективный страх перед чем-то новым;
    излишняя самоуверенность или императивная манера продвижения новой стратегии у начальников среднего звена.
    Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.

    Круг социальных обязанностей

    Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.
    PR и отношения с потребителями. В деле реализации продукта трудно переоценить роль имиджа, создаваемого компанией, и степень лояльности клиентов по отношению к ней. Работа с потребителем не должна строиться по принципу обороны, когда предприятие работает в основном с претензиями. Успешные предприятия прилагают большие усилия, чтобы покупатель был как можно полнее осведомлён о качествах продукта к моменту предполагаемой покупки, а также изучают особенности спроса на свой продукт в различных регионах, социальных слоях, возрастных группах.
    Партнёрские отношения. Большинство серьёзных проектов сегодня осуществляются на основе сотрудничества нескольких участников. Основной принцип партнёрства — это постулат, что сотрудничество эффективнее конкурентной борьбы. Заключая соглашение, компании обязуются проявлять честность, доверие и уважение по отношению друг к другу, а задача руководителя — внушить потенциальным партнёрам уверенность в своей организации и обеспечить соблюдение принятых финансовых, технических и моральных обязательств.
    Отношения с органами местной власти. Многочисленные проверки со стороны различных структур являются большой помехой российскому бизнесу, поскольку система проверок выстроена так, чтобы находить нарушения и наказывать за них, а не оказывать методическую или консультативную помощь в их устранении. Представители органов исполнительной власти часто толкуют сомнения в свою пользу, трактуя рекомендательные положения как императивные, исключая из обсуждения «неудобные» нормативные акты и т. д. Задача руководителя — минимизировать последствия визитов контролирующих органов. Если не брать в расчёт противоправный метод взяточничества, то у владельца остаётся два инструмента: наличие в штате юриста соответствующего профиля и работа по обеспечению максимально возможного уровня по исполнению предписаний.

    Заключение

    Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.

  5. marsian4uk Ответить

    К руководителям низового звена относятся: старшие кладовщики, старшие продавцы, секретарь-машинистка.
    К руководителям среднего звена относятся: товароведы, зам. главного бухгалтера, заведующие складами.
    К руководителям высшего звена относятся директор, главный бухгалтер, экономист, главный инженер, инженер по кадрам, юрисконсульт, начальник отдела охраны, начальник торгового отдела, заведующие магазинами, начальник транспортно-экспедиционного отдела, заведующая материальным складом.
    По характеру связей структура управления Универсальной базой является линейно-функциональной.
    По линии общего руководства каждый работник аппарата управления подчиняется только одному руководителю.
    Например, оперативно-складской аппарат подчиняется главному инженеру, а главный инженер, в свою очередь, подчиняется директору Универсальной базы.
    Функциональные связи существуют между главными специалистами базы и начальниками служб и отделов.
    Например, начальник транспортного отдела взаимодействует с начальником торгового отдела по вопросам отправки транспорта к поставщикам и т.д.
    Функциональные связи существуют в рамках полномочий должностных лиц, которые закреплены в должностных инструкциях.
    Конкретное выражение структура управления находит в штатном расписании.
    В целом можно дать среднюю оценку структуре управления Универсальной базы облпотребсоюза. При этом можно отметить следующие недостатки в структуре управления.
    ) Для данной организационной структуры характерна высокая централизация власти. Так, например, для директора и ряда специалистов Универсальной базы характерно превышение нормы управляемости.
    Предлагается широкий диапазон чисел для нормы управляемости. Ряд авторов считает, что наилучшей является норма от 7 до 10 подчиненных.
    В данном случае в подчинении у директора находится 13 человек, у главного инженера – 28 человек, у начальника торгового отдела – 13 человек.
    ) Товароведы, не имея специального образования в области маркетинга, занимаются изучением и анализом спроса и предложения на рынке, в рамках которого действует Универсальная база облпотребсоюза.
    Кроме того, круг их обязанностей слишком широк. Они обязаны проводить как рекламные кампании, так и работать с покупателями, устанавливать контакты с поставщиками, заключать договора, исследовать рынок, проводить ярмарки и т.д.
    ) Начальнику торгового отдела напрямую подчиняются как заведующая складом, так и старшие кладовщики, кладовщики. В то время как заведующая материальным складом находится в подчинении непосредственно у директора Универсальной базы. На лицо слишком сложная система соподчинения работников складов.
    ) Водители подчиняются не начальнику транспортно-экспедиционного отдела, а главному инженеру.
    ) Ряд рабочих (таких как уборщицы, дворники и т.д.) подчиняются главному инженеру, в компетенцию которого не входят вопросы, связанные с их работой.
    ) Оба экономиста Универсальной базы подчиняются непосредственно директору. Это излишне и ведет к увеличению числа подчиненных высшему руководству организацией.
    Таким образом, можно сказать, что на предприятии имеются резервы для улучшения организационного устройства базы. Это приведет к улучшению управляемости базы и положительно скажется на финансовых показателях работы.
    элемент управления – технические средства управления. Каждый работник аппарата управления имеет в своем распоряжении персональный компьютер, выход в интернет, а также необходимую оргтехнику. Например, главный бухгалтер имеет принтер и сканер.
    Характеристика технических средств управления представлена в таблице 8.
    Таблица 8 – Характеристика технических средств
    Характеристики
    Значение
    Доля технических средств управления в общей стоимости основных средств, %
    1,5
    Средний возраст оргтехники, лет
    2,1
    Уровень технического обеспечения управления, доли от единицы
    0,95
    Уровень технической вооруженности управленческого труда, доли от единицы
    0,82
    Уровень охвата автоматизаций задач управления
    0,32
    Уровень использования типовых рабочих мест руководителей, специалистов и исполнителей
    0,74
    Страницы: 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
    Смотрите также
    Эффективный менеджмент как основа успеха в деятельности фирмы
    Реферат
    Курсовая работа на тему «бизнес-план
    как основа успеха в деятельности фирмы» представлена в объеме страниц. В работе
    рисунков, таблица, формул, приложений, использованных библ …
    Управление прибылью торгового предприятия
    Введение
    Предметом изучения в данной курсовой работе является прибыль.
    Прибыль является важнейшей категорией рыночной экономики и
    одним из важнейших показателей деятельности предпри …
    Управление ассортиментной политикой торгового предприятия
    Введение
    На сегодняшний день на рынке присутствует огромное количество
    торгово-розничных организаций. Каждая из них занимается торговлей или
    оказанием, каких-либо видов услуг.
    …

  6. vbrv Ответить

    Расследованию и учету в соответствии с настоящей главой подлежат несчастные случаи, происшедшие с работниками и другими лицами, участвующими в производственной деятельности работодателя (в том числе с лицами, подлежащими обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний), при исполнении ими трудовых обязанностей или выполнении какой-либо работы по поручению работодателя (его представителя), а также при осуществлении иных правомерных действий, обусловленных трудовыми отношениями с работодателем либо совершаемых в его интересах.
    2. Основные положения системы информации “Работник на пути”
    Система информации «Работник на пути» направлена на предупреждение случаев производственного травматизма по причине наезда подвижного состава на работающих на железнодорожных путях и обеспечение контроля за соблюдением работниками правил нахождения на железнодорожных путях, а также на уменьшение количества случаев, влияющих на ухудшение функционального состояния машиниста и снижение его работоспособности.
    Главным функциональным звеном в работе системы информации “Работник на пути” являются:
    -локомотивные бригады Дирекции тяги, Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава, Дирекции скоростного сообщения (далее – локомотивные бригады);
    -машинисты (водители) и помощники специального самоходного подвижного состава, железнодорожно-строительных машин (далее – бригады ССПС).
    Локомотивные бригады и бригады ССПС осуществляют действия по предупреждению наездов подвижного состава на работающих на путях и принимают меры по оповещению дежурного по станции или поездного диспетчера при диспетчерской централизации (далее – ДЦ) об имеющих место нарушениях правил безопасного выполнения работ.
    Работники других хозяйств осуществляют действия по предупреждению нарушений требований безопасности со стороны локомотивных бригад и бригад ССПС.

  7. Ag4565 Ответить

    “Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях” от 30.12.2001 N 195-ФЗ
    (ред. от 27.12.2019)
    (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.02.2020)Примечание. Под должностным лицом в настоящем Кодексе следует понимать лицо, постоянно, временно или в соответствии со специальными полномочиями осуществляющее функции представителя власти, то есть наделенное в установленном законом порядке распорядительными полномочиями в отношении лиц, не находящихся в служебной зависимости от него, а равно лицо, выполняющее организационно-распорядительные или административно-хозяйственные функции в государственных органах, органах государственных внебюджетных фондов Российской Федерации, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных организациях, а также в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках и воинских формированиях Российской Федерации. Совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководители и другие работники иных организаций, арбитражные управляющие, а также совершившие административные правонарушения, предусмотренные статьями 9.22, 13.25, 14.24, 14.25, 14.55, 14.56, частью 3 статьи 14.57, 14.61, 14.63, 14.64, 15.17 – 15.22, 15.23.1, 15.24.1, 15.25, 15.26.1, 15.26.2, 15.29 – 15.31, 15.37, 15.38, частью 9 статьи 19.5, статьями 19.7.3, 19.7.12 настоящего Кодекса, члены советов директоров (наблюдательных советов), коллегиальных исполнительных органов (правлений, дирекций), счетных комиссий, ревизионных комиссий (ревизоры), ликвидационных комиссий юридических лиц и руководители организаций, осуществляющих полномочия единоличных исполнительных органов других организаций, физические лица, являющиеся учредителями (участниками) юридических лиц, руководители организаций, осуществляющих полномочия единоличных исполнительных органов организаций, являющихся учредителями юридических лиц, несут административную ответственность как должностные лица. Лица, осуществляющие функции члена комиссии по осуществлению закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, контрактные управляющие, работник контрактной службы, совершившие административные правонарушения, предусмотренные статьями 7.29 – 7.32, 7.32.5, частями 7, 7.1 статьи 19.5, статьей 19.7.2 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица. Лица, осуществляющие функции по организации и осуществлению закупок в соответствии с законодательством Российской Федерации в сфере закупок товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц, в том числе члены комиссии по осуществлению закупок, совершившие административные правонарушения, предусмотренные статьей 7.32.3, частью 7.2 статьи 19.5, статьей 19.7.2-1 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица. Лица, осуществляющие функции члена лицензионной комиссии и совершившие административное правонарушение, предусмотренное статьей 19.6.2 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица. Лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, совершившие административные правонарушения, несут административную ответственность как должностные лица, если настоящим Кодексом не установлено иное. Лица, осуществляющие функции по организации и проведению обязательных в соответствии с законодательством Российской Федерации торгов, в том числе члены конкурсной комиссии, аукционной комиссии, совершившие административные правонарушения, предусмотренные статьей 7.32.4 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица. Лица, осуществляющие деятельность в области оценки пожарного риска (аудита пожарной безопасности), совершившие административные нарушения, предусмотренные частью 9 статьи 20.4 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица. Физические лица, осуществляющие деятельность в области проведения экспертизы в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, совершившие административное правонарушение, предусмотренное статьей 7.32.6 настоящего Кодекса, несут административную ответственность как должностные лица.

  8. airfalcon Ответить

    Перед квалификацией нужно понять, кто именно относится к персоналу. Персонал характеризуется этими признаками:
    Вовлеченность в трудовые отношения. Последние должны быть закреплены документально. В частности, должно быть оформлено трудовое соглашение.
    Характеристики, на базе которых осуществляется деятельность. К примеру, это может быть квалификация, специальность, образование, наличие опыта.
    Наличие цели деятельности. Цели работы специалиста должны соотноситься с целями деятельности предприятия.
    Управление персоналом отличается такими особенностями, как:
    Интеграция в общую управленческую структуру.
    Соответствие имеющейся корпоративной культуре.
    Наличие планирования должностных мест, подготовки сотрудников.
    Учет профессиональных качеств и оценка деятельности сотрудников.
    Централизация управленческих процессов.
    Сотрудники, никак не оформленные на предприятии, не будут являться персоналом.

    Нормативное обоснование

    Категории персонала регулируются «Инструкцией численности рабочих на предприятиях» №17-10-0370, утвержденной Госкомстатом 17 сентября 1987 года. Ключевым документом также является Классификатор профессий №367, утвержденный Постановлением Госстандарта от 26 января 1994 года. Минздравсоцразвитием было издано несколько приказов, которые утверждают квалификационные категории:
    Приказ №525 от 6 августа 2007 года. Устанавливает критерии отнесения представителей персонала к той или иной квалификационной группе.
    Приказ №248н от 29 мая 2008 года. Устанавливает квалификационные уровни работников.
    Приказ №247н от 29 мая 2008 года. Также устанавливает квалификационные уровни, но уже относительно руководителей и специалистов.
    В нормативных актах выделены эти группы персонала:
    Должности рабочих и служащих, для работы на которых не нужно профессионального образования.
    Должности, для устройства на которые нужно начальное или среднее образование.
    Руководящие должности, для которых нужно начальное профессиональное образование.
    Специальности, для которых нужно высшее образование (квалификация «бакалавр»).
    Должности, для устройства на которые нужно иметь высшее образование по квалификации «дипломированный специалист» или «магистр».
    Необходимость в образовании определяется в зависимости от специфики деятельности. Сложная интеллектуальная работа предполагает наличие соответствующих знаний и навыков. Для исполнения простой работы достаточно начального образования.

    Основные категории персонала

    Персонал – это совокупность сотрудников различных специализаций, входящих в штатный состав. Подразделяется он на две основных категории: производственный и непроизводственный. Производственный персонал занимается трудом, результат которого выражен в материальной форме. К примеру, это могут быть лица, работающие над созданием автомобилей, строительством зданий. Рассмотрим составляющие первой категории:
    Рабочие. Деятельность их носит в основном физический характер. Эти сотрудники специализируются на выпуске товара или на обслуживании производства. К примеру, это могут быть строители, повара. Рабочие подразделяются еще на две категории. Это основной персонал, занятый на главных производственных цехах. Это также вспомогательный персонал. Его представители работают в заготовительных или обслуживающих цехах.
    Служащие. Деятельность их носит в основном умственный характер. Итог их работы – это выявление управленческих проблем, формирование новых информационных потоков, принятие различных решений в сфере управления. Примером этой категории могут являться бухгалтеры, юристы, менеджеры. Служащие подразделяются еще на три категории. Это руководители самого предприятия или его подразделений. В эту группу входят также заместители руководителей. Это специалисты: инженеры, экономисты, бухгалтеры. Третья группа – это сами служащие (младший технический персонал, учетчики и делопроизводители).
    Вторая категория – это непроизводственный персонал. Под ним понимаются сотрудники, занятые на непромышленных хозяйствах. То есть итогом их труда не является создание чего-то материального. Примером непроизводственного персонала являются работники ЖКХ, столовых, поликлиник.

    Категории руководителей

    Руководители производства подразделяются на эти категории:
    Линейные. Эти руководители принимают решения, касающиеся всех функциональных направлений деятельности. Примеры: генеральный директор, руководитель технического обслуживания, начальник цеха.
    Нелинейные. Это функциональные руководители, исполняющие конкретные управленческие функции. Примеры: финансовый директор, управленец, отвечающий за персонал.
    Руководители подразделяются по уровням управления:
    Низовое звено. К примеру, мастер.
    Среднее звено. Начальники отдела и цеха.
    Высшее звено. Директор или его заместитель.
    Руководители низового звена управляют небольшими отделами, среднего — укрупненными подразделениями, высшего – предприятием в целом.

    Классификация персонала предприятия

    Персонал подразделяется на категории в зависимости от конкретных признаков. Рассмотрим их подробнее:
    Имущественные отношения. Есть собственники (учредители) юридического субъекта. Они владеют долей предприятия, извлекают прибыль от его деятельности. Есть также наемные сотрудники.
    Степень вовлечения в производственную деятельность. Производственный персонал вовлечен в деятельность напрямую, непроизводственный – опосредованно.
    Место основной службы. Работники могут как состоять в штате предприятия, так и не состоять в нем.
    Одни сотрудники отличаются от других по специфике своей деятельности, особенностям трудовых взаимоотношений с предприятиями.

    Дополнительная классификация

    Рассмотрим дополнительные категории для разделения персонала на группы:
    Формы производственной деятельности (к примеру, строительство здания или создание скважин).
    Тарифные разряды (от одного до восьми).
    Классы квалификации (от одного до трех).
    Модели оплаты работы (к примеру, классическая, сдельная, премиальная).
    Уровень механизации деятельности (ручная или автоматизированная работа).
    Производственные направления (старший, помощник старшего).
    Классификации также поддаются должности:
    Должности: управленец или специалист.
    Должность: старший и младший.
    Уровень квалификации (1-3-класс).
    К СВЕДЕНИЮ! В России существует главный Классификатор профессий.

    В зависимости от чего должность относится к той или иной категории

    Существуют следующие характеристики, влияющие на отношение должности к той или иной категории:
    Уровень образования.
    Уровень квалификации.
    Наличие профессионального опыта.
    Трудовое оформление (к примеру, лицо может работать по совместительству).
    Специфика деятельности (физическая или интеллектуальная).
    Наличие подчиненных.
    Место работы.
    Как правило, персонал поддается четкой квалификации. Структурный состав сотрудников определяется в зависимости от особенностей конкретного мероприятия.

  9. ssghome Ответить

    осуществлять контроль за участием сил и средств, входящих в сеть наблюдения и лабораторного контроля, в мониторинге складывающейся обстановки в районе ЧС;
    осуществлять разработку типовых сценариев возникновения и развития чрезвычайных ситуаций;
    владеть информацией по результатам оперативных радиометрических, радиохимических, химических, микробиологических, токсикологических и других анализов объектов окружающей среды, продовольствия, питьевой воды, пищевого и фуражного сырья в районах ЧС.
    знать состав и возможности сил и средств, привлекаемых для оказания пострадавшим медицинской помощи, проведения санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий, выполнения мероприятий по эвакуации, в том числе в лечебные учреждения;
    осуществлять сбор, анализ и обобщение данных о ходе выполнения мероприятий по эвакуации, ИТМ и РХБ защите населения;
    организовать контроль за осуществлением карантинных, обсервационных, санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий в районах ЧС;
    организовать контроль за результатами дозиметрического контроля и контроля за зараженностью отравляющими и сильно действующими ядовитыми веществами;
    контролировать работу пунктов временного размещения населения;
    знать сведения о наличии, состоянии сил и средств, для организации медицинского обеспечения в зоне ЧС;
    знать районы (места) развертывания сил и средств медицинского обеспечения, старшего должностного лица взаимодействующих структур участвующих в ликвидации ЧС;
    вести учет пострадавших (погибших) в результате ЧС (происшествий) как сил МЧС России, так и во взаимодействий с лечебными учреждениями в районе ЧС граждан;

    владеть информацией по размещению медицинских учреждений, станций переливания крови, санитарно – эпидемиологических станций, центральных аптечных складов, складов длительного хранения медицинского имущества, местам развертывания эвакопунктов, медицинских распределительных пунктов;
    организовывать и координировать действия сил и средств, привлекаемых для медицинского обеспечения населения в очагах поражения, районах аварий, катастроф и стихийных бедствий, а также при проведении АСДНР;
    организовать контроль за действием медицинских учреждений и формирований в районе ЧС;
    предоставлять документы в ОШ ЛЧС согласно приложения № 8 по направлению деятельности;
    соблюдать технику безопасности в зоне ЧС.
    5. Специалист по материально-техническому обеспечению ликвидации ЧС – специалист управления материально-технического обеспечения.
    Подчиняется старшему ОГ ГУ. Отвечает за организацию материально-технического обеспечения подразделений, подведомственных МЧС России в зоне ЧС.
    Основные задачи:
    организация материально – технического обеспечения задействованных на ликвидацию ЧС сил МЧС России;
    материально-техническое обеспечение ОГ ГУ;
    тыловое обеспечение ОГ ГУ.
    Он обязан:
    постоянно владеть оперативной обстановкой в зоне ЧС, сведениями о составе привлекаемых сил и средств Главного управления, МЧС России;
    знать размещение и наличие запасов МТС в Главном управлении и организациях МЧС России по Республике Бурятия, ремонтных организаций по ремонту автомобильной и специальной техники на территории Республики Бурятия;

    обеспечить своевременное представление старшему ОГ сведений о наличии материально – технических средств в Главном управлении и организациях МЧС России по Республике Бурятия, находящихся в зоне ЧС;
    контролировать организацию питания личного состава и подвоз материальных средств (технических средств приготовления пищи, продовольствия, спальных и постельных принадлежностей), обеспечение техники горючим, а также размещение группировки МЧС России, участвующей в АСДНР в зоне ЧС;
    осуществлять контроль за материально – техническим обеспечением проведения АСДНР, знать потребность материальных ресурсов для проведения работ в зоне ЧС, готовить предложения по вопросам пополнения запасов материально-технических средств и способам их доставки;
    своевременно представлять в ОШ ЛЧС информацию об организации материально-технического обеспечения при ликвидации последствий ЧС сил и средств МЧС России;
    организовать взаимодействие по вопросам материально – технического обеспечения с органами власти, министерствами, ведомствами и другими организациями, участвующими в ликвидации ЧС;
    организовать отправку в ремонт и ремонт техники и технических средств;
    установить связь с группой обеспечения ОШ ЛЧС;
    проводить сбор, изучение и оценку данных о наличии техники, ее состоянии, наличии и состоянии технических средств инженерной, продовольственной и вещевой служб, служб РХБЗ и горючего, запасах вещевого, продовольственного имущества, ГСМ в подразделениях МЧС России и сил РСЧС, участвующих в ликвидации ЧС;

    проводить анализ полученных данных, готовить расчеты и предложения для подготовки решения по обеспечению техникой, техническими средствами и имуществом сил и средств СРЦ МЧС России в зоне ЧС;
    осуществлять контроль за движением колонн с техникой и имуществом, а при перевозках железнодорожным, авиационным транспортом прохождением эшелонами станций, аэропортов;
    владеть информацией о потребности техники, технических средств МЧС в ремонте, знать места проведения ремонта;
    знать места и порядок организации питания личного состава, пункты заправки техники горючим, а также места размещения группировки МЧС России, участвующей в АСДНР в зоне ЧС;
    готовить и представлять предложения в решение начальника Главного управления на применение сил и средств по материально-техническому обеспечению группировки МЧС России;
    готовить донесения и доклады (сводки) по требованию ОШ ЛЧС по своему направлению;
    организовывать взаимодействие служб по обеспечению имуществом и техническими средствами сил, привлекаемых для выполнения АСДНР в зоне ЧС;
    соблюдать технику безопасности в зоне ЧС.
    6. Специалист по взаимодействию с ФОИВ, ОИВ РБ, ОМСУ и обеспечения работы КЧС и ОПБ – специалист управления надзорной деятельности и профилактической работы.
    Подчиняется старшему ОГ ГУ. Отвечает за организацию взаимодействия с аппаратом ПППРФ в РБ, федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти Республики Бурятия, органами местного самоуправления Республики Бурятия, органами управления и силами РСЧС, а также с органами военного командования и силовыми структурами дислоцирующиеся на территории Республики Бурятия.

    Основные задачи:
    организация взаимодействия с аппаратом ПППРФ в СФО, органами исполнительной власти Республики Бурятия;
    организация взаимодействия по обмену информацией с органами управления и силами РСЧС на месте ЧС;
    сбор и обобщение информации, представляемой в ОГ ГУ от органов управления и сил РСЧС;
    подготовка предложений в решение начальника Главного управления по применению сил и средств взаимодействующих сил РСЧС;
    доведение до соответствующих органов управления Республики Бурятия решения и рекомендации Главного управления;
    обеспечение работы Правительственной комиссии по предупреждению и ликвидации ЧС и обеспечению пожарной безопасности.
    Он обязан:
    организовать взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти Республики Бурятия, органами местного самоуправления Республики Бурятия, органами управления и силами РСЧС, силовыми структурами по вопросам защиты населения и территорий, жизнеобеспечения населения;
    готовить предложения по номенклатуре необходимой гуманитарной помощи;
    готовить информацию о количестве пострадавшего в ЧС населения, которому необходимо оказать помощь из резервного фонда Правительства РФ по предупреждению и ликвидации ЧС;
    организовать взаимодействие с Правительством РБ, ФОИВ по вопросам выделения финансовых средств из резервного фонда Республики Бурятия;
    готовить информацию о результатах выделения и доведения финансовых средств до потребителей;
    организовать взаимодействие (через СРЦ) с Федеральным агентством по государственным резервам (далее – Росрезерв) по вопросу выпуска из государственного материального резерва материальных ценностей для обеспечения неотложных работ при ликвидации ЧС и оказания помощи пострадавшему населению;

  10. serge553 Ответить

    Авторы: Радчук Анатолий, Беловодская Елена, Кихтенко Александр
    Источник: Справочник кадровика
    Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.
    Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.
    Основные функции руководителя
    1. Административно-организационные
    Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:
    распределять обязанности между сотрудниками;
    контролировать процесс выполнения заданий;
    оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
    2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения
    Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.
    К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:
    На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
    Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
    Какими средствами собираемся это сделать?
    3. Экспертно-консультативные
    В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.
    4. Коммуникативные
    Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.
    5. Воспитательные
    Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».
    В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.
    К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.
    6. Функция представительства
    Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию общения.

    Уровни управления

    Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист — на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.
    Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.
    Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях — это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью — частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного — на общение со своим начальством.
    Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.
    Высший организационный уровень — это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.
    Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

    Стили управления

    Стиль управления — это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.
    К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.
    Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.
    Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.
    К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.
    Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже — холерического темперамента.
    Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере — сангвиникам.
    Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.
    Эффективность руководства оценивается по таким показателям:
    производительность труда руководимого коллектива;
    успешность решения профессиональных задач;
    психологический климат в коллективе;
    здоровье сотрудников, наличие травматизма;
    текучесть кадров.

    Личность руководителя

    Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.
    Цель влияния руководителя на сотрудников — побуждение их к определенному служебному поведению, которое соответствовало бы как требованиям организации, так и собственным представлениям.
    Известны два способа воздействия на сотрудников: прямой (приказ, задание) и опосредствованный , мотивирующий (через стимулы). В первом случае возникает ситуация, когда невыполнение необходимых действий приводит к наказанию. Такая формула отношений между руководителем и подчиненным называется принуждением, когда цели руководителя непосредственно не связаны с интересами исполнителей, а иногда могут и противоречить им. Во втором случае складывается ситуация, когда за выполнение необходимых действий поощряют, оказывают влияние на потребности и мотивы сотрудников.
    Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Управляющий лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств. Если хороший руководитель воспринимается как «мозг группы», то лидер — как «сердце группы». Руководитель-лидер должен объединять в себе эти качества.
    Принятие роли руководителя — первый этап его работы. Обычно он сопровождается процессом обучения соответствующим функциям, выработкой определенных позиций, стиля поведения и общения. Понимание и принятие новой для человека роли руководителя — очень сложное дело, требующее напряжения умственных и нравственных сил, внутренней перестройки, осознания своего нового положения. В этот момент человеку очень важно обладать знаниями о себе, о своем психологическом портрете, умением понять и использовать свои сильные, а также нейтрализовать свои слабые стороны. Надо дать время начинающему руководителю на освоение этого сложного дела, на процесс вхождения в роль, налаживание деловых отношений с членами группы.
    Следующий этап в системе ролевого поведения руководителя — исполнение роли. Такое исполнение имеет две стороны: поведение руководителя и оценка окружающих. Оценка делается как самим субъектом управленческой деятельности в виде самооценки, так и другими людьми, имеющими различный статус по отношению к нему: сверху (начальником), со стороны (сотрудниками равного статуса) и снизу (подчиненными).
    Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания группы — первое и необходимое условие успешного налаживания руководителем отношений с управляемой группой.
    Второе условие — хорошее знание состава группы, уровня образованности и квалификации ее членов. Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы. Следует учитывать также пол и возраст членов группы. Для руководителя понимание этих особенностей очень важно, поскольку каждый возраст имеет свои психологические особенности. Многие социальные психологи считают благоприятным фактором сочетание в производственных группах мужчин и женщин, что способствует развитию группы и созданию положительного психологического климата.
    Третье условие — правильный индивидуальный подход к подчиненным. Руководитель должен помнить, что каждый член коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуальных свойств: темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями. Требовательность руководителя к подчиненным в отношении их профессиональных обязанностей должна сочетаться с адекватной оценкой их деятельности, с учетом возможностей, способностей, особенностью стиля их деятельности. Руководитель должен знать не только о производственной деятельности членов группы, но также об их личных делах, возникающих трудностях, а по возможности — способствовать их разрешению.
    Четвертое условие — культура общения с членами коллектива. Проведение совещаний, заседаний, различных бесед, дискуссий, переговоров, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п. — все это существенно зависит от культуры общения руководителя.

    Отбор и аттестация руководящих кадров

    Изучение свойств личности руководителя, его психологической пригодности к выполнению сложных функций управления людьми приобретает особую значимость в современных условиях выделения социальной теории управления (менеджмента) как особой прикладной области психологии. Обновленные пути оценки личности руководителя заключаются в использовании комплекса методов, среди которых следует выделить:
    наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;
    опрос-анкетирование для выявления самооценки задач (деловые игры);
    экспертные оценки специалистов по управлению;
    психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;
    социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;
    биографический метод (изучение документов, анализ личности).
    Личность — это сложная система разнообразных свойств, поэтому применение одного метода, даже такого, как метод тестов, не может дать правильного прогноза относительно пригодности человека к выполнению руководящих функций.
    В Украине, как и в других странах, активные методы социально-психологической подготовки находят все более широкое распространение.
    Использование этих методов способствует ускорению адаптации руководителей к изменившимся условиям своего труда или работы на новом месте, позволяет более обоснованно устанавливать организаторский потенциал претендентов на определенную руководящую должность, оказывает помощь руководителям в организации своей деятельности и самовоспитания.

    Краткий перечень требований к личности современного руководителя

    Руководитель обязан быть управляющим, а не погонщиком, поэтому он должен:
    вести коллектив;
    заинтересовывать сотрудников в решении проблем, а не полагаться исключительно на свою власть;
    всегда говорить «мы», объединяя себя с коллективом, а не только «я»;
    подавая пример, самому всегда соблюдать дисциплину, а не требовать этого только от подчиненных;
    исправлять свои ошибки, а не искать виновных;
    верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь демонстрировать эти качества своим подчиненным;
    интересоваться передовым опытом, касающимся управления персоналом;
    ценить время подчиненных;
    проявлять строгость и требовательность (без придирчивости);
    уметь критиковать и воспринимать критику;
    уметь наказывать и поощрять;
    быть приветливым, тактичным и доброжелательным;
    уметь говорить, беседовать, а также слушать.

  11. olegr1 Ответить

    Линейное управление производством: распределение материальных и трудовых ресурсов, контроль и регулирование хода производства, проведение диспетчерских совещаний, информационное обеспечение всех должностных лиц и тому подобное.
    Управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива – функция, выполнением которой заняты, кроме руководителей организаций и подразделений, специалисты по кадрам, планово-экономического отдела. К числу их работ относятся: комплектование и учет кадров, подготовка, переподготовка и повышение их квалификации, научная организация труда и заработной платы, охрана труда и техника безопасности. Все большее значение приобретает создание благоприятного социального и психологического климата в трудовых коллективах.
    Управление научно-техническим развитием производства (технологическое руководство)в современных условиях является одной из важнейших функций, которая обеспечивает разработку и внедрение прогрессивной технологии и связанной с ней технической подготовкой производства, с капитальным строительством. Также эта деятельность связана с реорганизацией производства и труда: участие в разработке организационно-производственной структуры хозяйства, специализации и концентрации производства по подразделениям и т.д.
    В процессе выполнения этих действий составляются технологические карты, инструкции и другие руководящие документы.
    Выполняют эту группу функций отраслевые специалисты: зоотехники, агрономы, ветеринарные врачи, частично инженеры, руководители обслуживающих подразделений и др.
    Управлением материально-техническим снабжением и сбытом продукции в организациях в основном заняты руководитель организации и его профильные заместители, маркетинговая служба, заведующие складом. Очевидно, что в небольшой организации все эти функции будут в сфере деятельности заместителя директора по коммерции и, быть может, одного агента-экспедитора, совмещающего свою работу с работой шофера.
    Бухгалтерский учетявляется одной из очень ответственных функций в управлении организацией. Он очень жестко регламентируется государством и служит двум целям:
    ­ составить руководству организации представление о финансовом состоянии организации в каждый конкретный момент времени (месяц, квартал, год) в целом и в разрезе основных статей прихода и расхода ресурсов;
    ­ представить государству и всем заинтересованным лицам сведения о финансовом состоянии организации, с четким выделением налогооблагаемых статей доходов организации и работающих в ней лиц.
    В последе время очень большое внимание уделяют управлению финансами и финансовому управлению, зачастую смешивая представления об этом. В больших многопрофильных организациях выделение функции управления финансами вполне правомерно, так как очень часто проблемы управления заключаются в том, что на всех финансов не хватает. Надо прекрасно владеть ситуацией по поводу финансовых резервов, возможности их получения в будущем и оптимизации использования в настоящем. В больших сельскохозяйственных организациях для этой работы целесообразно выделение в помощь высшему руководству одного специалиста-аналитика. В общем случае указанные функциональные обязанности могут быть возложены на экономиста, но не на бухгалтера. Функциональные обязанности бухгалтера заключаются в адекватном отражении в отчетности всех оборотов денежных средств и материальных ресурсов.
    Таким образом, весь комплекс указанных функций управления организацией можно разделить на функции: общего руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал принято делить на три категории: линейный, функциональный и вспомогательно- технический.
    Работников управления, исходя из выполняемых ими функциональной роли и вида работ, можно разделить на три большие группы: руководители, к которым относятся работники, наделенные правом принятия решений, специалисты – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности; вспомогательно-технические работники, обеспечивающие первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создающие условия для реализации основных функций управления.
    Специализация управленческих работников составляет основу функционального построения аппарата управления, тогда как специализация по уровням управления – основу линейного соподчинения нижестоящих вышестоящим.
    Высокий уровень управления производством достигается тог­да, когда функции четко распределены между конкретными ис­полнителями и выполняются ими ответственно, при тесном взаимодей­ствии руководителей, специалистов и технических исполнителей.

  12. allastr09 Ответить

    ОКЗОбщероссийский классификатор занятий2014ОК 010-2014, действует с 01.07.20151РУКОВОДИТЕЛИ11Руководители высшего звена, высшие должностные лица и законодатели111Руководители (представители) федеральных и региональных органов законодательной, судебной и исполнительной власти, их аппаратов и иных органов112Руководители учреждений, организаций и предприятийЗадачи, выполняемые работниками данной подгруппы, обычно включают: руководство или участие в работе законодательных органов, советов директоров и комитетов; разработку и консультирование по вопросам бюджетной политики, законам и нормативным актам деятельности предприятий, государственных структур и других организаций; постановку целей для предприятий, государственных учреждений и ведомств, других организаций; разработку или утверждение и оценку программ, политики и процедур их реализации; обеспечение надлежащих систем и процедур, которые разработаны и реализуются для обеспечения контроля за исполнением бюджета; санкционирование объемов материальных, человеческих и финансовых ресурсов для реализации политики и выполнения программ; мониторинг и оценку деятельности организации или предприятия; подбор или утверждение подбора сотрудников высшего звена; выполнение церемониальных обязанностей и представление предприятия, государства и правительства, организации или сообщества на официальных мероприятиях и встречах, переговорах, собраниях и общественных слушаниях.
    Занятия данной подгруппы подразделяются на следующие малые группы:
    111 Руководители (представители) федеральных и региональных органов законодательной, судебной и исполнительной власти, их аппаратов и иных органов
    112 Руководители учреждений, организаций и предприятий

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *