Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала?

20 ответов на вопрос “Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала?”

  1. unix Ответить

    Анализ планов технического перевооружения, модернизации, технологического развития, пространственных изменений, инновационных преобразований и т.д.
    Анализ стратегии организации и стратегии развития ее кадрового потенциала, оценка миссии организации и позиции на рынке труда.
    Оценка специфики программ подготовки специалистов в образовательных организациях различных уровней, а также организациях, ведущих дополнительную подготовку работников и специалистов разных отраслевых профилей и направлений.
    В каждой организации возникает потребность в мониторинге рынка образовательных услуг по следующим направлениям:
    • выявление соотношения цены и качества различных программ обучения;
    • выявление состояния спроса, т.е. востребованности другими организациями выбранной программы обучения;
    • определение состояния предложения по данной обучающей программе, т.е. частоты ее встречаемости на рынке образовательных услуг, что позволит организации манипулировать оплатой стоимости этой программы.
    Такой мониторинг позволяет организации определять общий уровень затрат на образовательные программы, корректировать бюджеты в зависимости от тенденций развития рынка образовательных услуг[3].
    Диагностика уровня профессиональной подготовки специалистов, приходящих в организацию, проводится с помощью различных методов и инструментов оценки, применяемых в процедурах отбора персонала.
    Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать согласованию и достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.
    Качественная (чему учить, какие навыки и компетенции развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
    1. Оценка информации о работниках, имеющейся в подразделении управления персоналом: стаж работы, профессиональный опыт, базовое образование, участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
    2. Оценка результатов работы персонала (аттестация). В ходе оценки результатов работы (аттестации) выявляются сильные и слабые стороны профессиональной деятельности работника. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом[4]. Итогом подобной оценки может стать определение категорий работников, которым необходимо пройти обучение, выбор конкретных форм и содержания этого обучения.
    3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и отдельных подразделений, определяемых стратегией ее развития, проводится с целью согласования уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, который необходим для обоснования возможностей достижения стратегических и тактических целей организации. В частности, определяется, какое именно профессиональное обучение, его содержание, используемые методы и технологии позволят работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки для успешного осуществления поставленных задач.
    4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к проведению работы на низком уровне качества, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при разработке содержания программ обучения.
    5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Затраты организации на обучение персонала зависят от способа определения потребности в обучении. В настоящее время большинство организаций пользуются заявочной формой определения потребностей, собирая перед формированием бюджета на обучение заявки руководителей подразделений с пожеланиями относительно программ обучения[5]. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. Случается, что многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
    6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного работника требует совместных усилий руководства и самого работника. Причем каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемого ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития[6]. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком обучении он нуждается.
    7. Организация работы с кадровым резервом и при планировании карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты службы по управлению персоналом получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления[7].
    8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов, внедрение новых приемов и процедур в работе, применение современных технологических процессов, модернизация оборудования и т.д. определяют потребность в дополнительном обучении персонала с целью приобретения им новых знаний, формирования дополнительных профессиональных умений и навыков, а также развития профессиональных компетенций. Подобные нововведения необходимо учитывать при разработке программ дополнительного обучения персонала и планирования численности обучающихся, нуждающихся в повышении квалификационного уровня.
    9. Опросы работников, призванные выявить их личную потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков, позволяют оптимизировать работу организации по выявлению потребности в обучении конкретных категорий персонала, отдельных подразделений и работников.
    С этой целью работникам предлагается участвовать в опросах с помощью анкеты, где обозначены вопросы, ответы на которые позволят им высказать мнение относительно уровня своей подготовленности к выполняемой работе. Для линейных руководителей и топ-менеджеров с той же целью наиболее целесообразно использование комплексного опроса, как с помощью анкетирования, так и в его сочетании со структурированными интервью.
    10. Изучение опыта других организаций по построению системы обучения персонала позволяет выявить дополнительные возможности и преимущества, которые можно использовать при принятии управленческих решений в различных организациях, предварительно адаптировав его к своим организационным особенностям, что позволит обеспечить и поддержать необходимый уровень конкурентоспособности.
    11. Экспертные оценки. Изучив состояние системы обучения в организации и ознакомившись с результатами обучения персонала, эксперт формирует заключение о потребности организации в обучении персонала, опираясь при этом как на собственную точку зрения и опыт, так и используя комплексный подход, ориентируясь на результаты исследования системы обучения с привлечением различных методов, в том числе и вышеперечисленных. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и собственные работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
    12. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации). Период испытательного срока, устанавливаемого для работников, а также проведение адаптационных мероприятий для вновь принятых работников позволяют ознакомиться с традициями организации, ее ценностями и системой требований, предъявляемых к персоналу. К основным этапам и формам адаптации персонала относятся: непосредственно испытательный срок, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями, а также «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места; адаптация молодых специалистов, в течение которых они набирают необходимый опыт; программа введения в должность руководящего работника; наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации со стороны опытных руководителей; развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации[8]. Проводя периодический анализ результатов деятельности персонала в период адаптации и исходя из результативности самих адаптационных мероприятий, можно получить обратную связь о необходимости совершенствования системы профессионального обучения персонала.
    13. Метод «360 градусов» заключается в получении сведений о действиях работника, его профессиональных и личностных качествах, проявленных в реальных рабочих ситуациях.
    К оценке работников с помощью методики «360 градусов» могут быть привлечены: руководитель, коллеги, подчиненные руководителя, независимые эксперты, покупатели, а также использованы результаты самооценки[1]. На основе полученной информации разрабатываются планы индивидуального развития работников, выбираются методы индивидуального и группового обучения, осуществляется построение карьерной траектории.
    14. Ассессмент-центр — процедура, в процессе осуществления которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.
    Потенциал ассессмент-центра используется как при приеме кандидатов на работу, так и при построении процессов обучения и развития персонала. Технологии и инструменты ассессмент-центра привлекаются с целью принятия управленческих решений при назначении работников на руководящие должности, о их соответствии занимаемой должности, для определения возможности выполнения работником новых функций, при планировании дальнейшего обучения работников внутри организации и определения потенциала их дальнейшего развития.

  2. Kerakelv Ответить

    1. Проведение оценки имеющихся у исполнителей навыков, знаний и способностей (компетенций), а также наблюдения за его трудовым поведением. Выявляется в ходе аттестации персонала (см. тема 7, параграф 1).
    2. Сопоставление полученных в ходе оценки результатов труда работников данных с требованиями, предъявляемыми к занимаемому ими рабочему месту. Проводится сравнение с должностной инструкцией и данными анализа рабочего места (см. тема 4, параграф 3).
    3. Определение несоответствия между имеющимися компетенциями и требуемыми. Разница будет свидетельствовать о необходимости проведения соответствующего обучения, а значит и разработки обучающей программы.
    Такой подход позволяет организации вести систематическую и планомерную работу по развитию способностей своих работников, избегая поспешных и необдуманных затрат на обучение.
    Для реализации Программы развития персонала требуется следующее1:
    1. Определение потребности в обучении. Постановка целей обучения. Фаза оценки.
    2. Определение содержания программы обучения. Выбор средств, принципов и методов обучения. Фаза внедрения.
    3. Оценка эффективности обучения. Определение критериев оценки обучающих средств. Фаза контроля.
    Как уже отмечалось, определение потребности в обучении является ключевым моментом в формировании политики организации по развитию своих человеческих ресурсов. Для удобства оценки, требуемые для выполнения работы навыки, могут быть сгруппированы или проранжированы. Например, для управленческих должностей требуется три основных группы навыков: управленческие (включающие понимание сложности организации, способность ставить перед собой и подчиненными четкие цели, способность решать проблемы и контролировать результаты), межличностные (понимание человеческой мотивации, умение устанавливать эффективные взаимоотношения с коллегами), технические (знание сферы бизнеса, в который вовлечены работники, его основных методов и технологий, а также способность использовать их). На основании анализа выявленных потребностей кадровая служба должна сформулировать специфические цели программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, а также поддающимися оценке (измерению). При определении целей необходимо помнить2 о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием. Первое служит развитию конкретных навыков и умений, необходимых данной организации; второе – направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
    Определение содержания программы обучения проводится на основе оценки потребности. В зависимости от требуемой для развития группы навыков, выбирается необходимый для данной группы тип познавательной деятельности и соответствующий вид и форма обучения. Тремя основными типами познавательной деятельности являются: когнитивный тип (приобретение новых знаний), психомоторный тип (приобретение новых умений) и аффективный тип (формирование нового отношения).
    Для повышения эффективности Программы обучения необходимо также принимать во внимание следующие моменты:
    – Кто обучается (желательно, чтобы аудитория была однонаправленной, т.е. имела перед собой одну цель, а не много. Например, в группе изучающей иностранный язык, все бы стремились научиться общаться на языке, а не только читать и понимать тексты);.
    – Кто обучает (начальники, коллеги, специалисты отделов кадров, специалисты других отделов или компаний, консультанты, преподаватели университетов и т.д.);
    – Какие средства обучения используются (лекции, лекции-дискуссии, деловые игры, ролевые игры, поведенческое моделирование, упражнения группового участия, демонстрирование видеофильмов и т.п.);
    – Каким должен быть уровень подготовки (приобретение фундаментальных знаний, развитие навыков, приобретение дополнительного опыта);
    – Какие обучающие принципы будут использованы (мотивация работников и т.п.);
    – Где будет проводиться обучение (на рабочем месте, вне рабочего места).
    Оценка эффективности обучения. Оценка эффективности программ обучения центральный момент управления профессиональным обучением в современной компании. Существуют четыре основных типа эффектов обучения, которые можно измерить:
    1. Реакция. Оценивают реакцию обучаемых на программу: нравится ли эта программа, считают ли полезной.
    2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы и приобрести необходимые навыки.
    3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабочем месте благодаря обучению.
    4. Результаты. Определяют, какие окончательные результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей. Снизилось ли число жалоб со стороны клиентов, уменьшились ли отходы производства, выполняются ли после профессионального обучения производственные нормативы и т.д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.
    Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (аффективная познавательная деятельность). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:
    – тесты, приводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
    – наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников.
    Как показывают исследования, успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому кадровые службы должны уделять особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут ориентировать сотрудников на активное участие в программе обучения:
    – стремление сохранить работу, оставаясь в занимаемой должности;
    – желание получить повышение или занять новую должность;
    – заинтересованность в увеличении заработной платы;
    – интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками.
    Таким образом, развитие персонала – это система мероприятий, представляющих целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития самого предприятия.

  3. ombudsmen Ответить

    Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.
    Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
    Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
    Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
    Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
    Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
    Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
    Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
    Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.
    К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с тем, что организации проводят обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую они рассчитывали. Обобщение известного нам опыта показывает, что это обусловлено следующими причинами.
    Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.
    В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.
    Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.
    Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок. Проблема оценки эффективности обучения будет рассмотрена позже.
    Приведенные выше ошибки показывают необходимость крайне внимательного и требовательного отношения к этой проблеме. Не стоит ее «скидывать» на исполнителя, надеясь, что учебное заведение или преподаватель подготовят именно такую программу, которая на все 100 процентов устроит организацию.

  4. Gardana Ответить

    13.Кто из ученых разработал теорию выбора карьеры?Дж. Холланд
    14.На какие два основных вида ученые разделяют деловую карьеру в зависимости от места ее развития?внутриорганизационная, межорганизационная.
    15.Планирование карьеры осуществляется прежде всего с целью:повышения мотивации и закрепления работников;
    16.При каком типе карьеры конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию в стенах одной организации?внутриорганизационная.
    17.При реализации какой организационной стратегии имеются очень большие возможности для профессионального развития, но проводится жесткий отбор претендентов для этого развития:предпринимательской.
    18. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может пройти:
    · последовательно, работая в различных организациях;
    · работая всю жизнь в одной организации;
    19.Центростремительная карьерадвижение к руководству организации
    20.Что такое специализированная карьера?когда работник в рамках одной профессии проходит различные стадии карьеры.
    1.В каком случае цена рабочей силы, определяемая заработной платой, будет равна ее стоимости? когда спрос на рабочую силу соответствует ее предложению;
    3. В соответствие с Трудовым кодексом, оплата труда– это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
    4.В соответствие с Трудовым кодексом, заработная плата– это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени.
    5. В соответствие с Трудовым кодексом, минимальная заработная плата (минимальный размер оплаты труда) – это гарантируемый законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.
    6. В соответствие с Трудовым кодексом, тарифная ставка (оклад)– это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
    7. В соответствие с Трудовым кодексом, тарификация работы– это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
    8. В соответствие с Трудовым кодексом, тарифный разряд– это величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника.
    9. В соответствие с Трудовым кодексом, квалификационный разряд– это величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.
    10. В соответствие с Трудовым кодексом, тарифная сетка– это совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с помощью тарифных коэффициентов.
    11. В соответствие с Трудовым кодексом, тарифная система– это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий.
    12. В том случае, когда результаты работника нельзя точно учесть, а также когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, применяется:повременная форма оплаты труда.
    13. В чем заключается роль минимальной оплаты труда?является средством социальной защиты работников.
    14. Выделите одну из функций накопительных пенсионных фондов: сбор пенсионных отчислений.
    15. Денежные средства на выплату пенсий поступают в видестраховых платежей, начисляемых в зависимости от размера:фонда оплаты труда.
    16. Для оплаты труда специалистов и служащих чаще всего применяются:должностные оклады.
    17. Из каких средств выплачивается материальная помощь на предприятии?из прибыли.
    18. Из каких структурных компонентов складывается вознаграждение работника?основная часть, дополнительная (переменная) и вознаграждение, определяемое с учетом корпоративных факторов.
    19. Как определяется «относительная (сопоставимая) ценность работы»? на базе качественной оценки всех работ.
    20. Какая заработная плата определяется не по конкретному результату, а по времени, которое работник отработает в организации?повременная.
    21. Какая из перечисленных систем оплаты труда не относится к сдельной форме оплаты?
    тарифно-аттестационная.
    22. Какие две основные формы заработной платы существуют?повременная, сдельная.
    23. Какие функции присущи заработной плате? воспроизводственная, стимулирующая, социальная, учетно-производственная.
    24.Минимальная заработная плата имеет силу закона, не подлежит понижению, но должна время от времени регулироваться с учетом изменения стоимости жизни и других экономических условий.
    25. Минимальная часовая тарифная ставка первого разряда рассчитывается путем умножением тарифного коэффициента первого разрядана месячный фонд оплаты труда.
    26. По принципам оплаты труд можно разделить натруд, выполняемый по заданной технологии и творческий труд.
    27.При какой форме заработной платы размер заработка зависит от производительности труда работника?сдельная;
    28. При установлении размера минимальной заработной платы в расчет берутсяуровень минимального потребительского бюджета;
    29. Работникам организаций, финансируемых из бюджета, системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплатустанавливаются соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами.
    30. Работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаютсязаконами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций.
    31.Работникам организаций, не финансируемых из бюджета, системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются:коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.
    32. Сумма денег, которую работник наемного труда получает за свой дневной, недельный, месячный труд, носит названиеноминальной заработной платы.
    33.Чем определяется стоимость рабочей силы?стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника.
    34. Что является целью установления минимальной заработной платы?предоставление лицам, работающим по найму, необходимой социальной защиты;
    1.Выделите один из способов управления конфликтамирешение проблемы.
    2.Из чего складывается конфликт?конфликтной ситуации и инцидента;
    3.Избегание является оптимальным способом управления конфликтом:нет;
    4.Как называются методы управления конфликтами, которые заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека? внутриличностные.
    5.Как называются методы управления конфликтами, которые заключаются в разъяснении требований к работе, использовании координационных и интеграционных механизмов, установлении общеорганизационных комплексных целей и использовании системы вознаграждений?Межличностные.
    6.Какиедва независимых параметра составляют основу классификации формы поведения личности в конфликтной ситуации по К.Томасу и А.Килменну?уровень конфликтности, уровень терпимости.
    7.Какие три вида посредничества различают при решении конфликта? внутриорганизационные, межорганизационные, внеорганизационные.
    8.Какие три уровня конфликтов выделил С.Хэндивнутриличностные, межличностные, групповые;
    9.Каковы могут быть последствия конфликта в организации? могут быть как негативные, так и позитивные последствия;
    10.Какое название носят методы по устранению организационных конфликтов? структурные;
    11.Какой элемент координационного механизма управления конфликтной ситуацией является основным? разъяснение требований к работе;
    12.Кому принадлежит идея о том, что при соблюдении правил научного менеджмента конфликты в организации не должны возникать?Ф.Тейлору.
    13.Конфликт в организации должен рассматриваться как явление, которое может, как разрушить организацию, так и способствовать ее развитию.
    14.Кто из ученых рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности?Гераклит
    15.На какомэтапе урегулирования жалобы менеджер проверяет факты, собранные сотрудником?на этапе исследования.

  5. Kiri Ответить

    6. индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
    7. организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
    8. изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 ( это набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Он описывает базовые принципы построения работы компании, т.е. имеет отношение не к работе отдельных подразделений, отвечающих за контроль качества, а к компании в целом. Термин “ISO 9000” объединяет несколько документов: три стандарта, по которым проводится сертификация, и руководства по их внедрению.) должно предшествовать обучение основных категорий персонала.
    9. опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников.Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
    10. изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
    11. экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).
    Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
    · динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
    · развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
    · изменение стратегии развития организации;
    · создание новой организационной структуры;
    · освоение новых видов деятельности.
    Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
    В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом “идеального” сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
    Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
    В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

  6. Aga Ответить

    I:
    S: Источники формирования резерва кадров:
    -: бывшие работники предприятия
    +: заместители руководителей
    -: неквалифицированные специалисты
    I:
    S: Исходя из каких критериев можно оценить программу обучения на уровне организации:
    -: степень привлекательности для сотрудников, прошедших курс обучения
    -: последующие позитивные изменения той или иной организационной функции
    +: стоимость затрат, связанные с обучением персонала, с количественными результатами работы сотрудников
    I:
    S: К внешним источникам набора персонала относятся:
    -: ротация
    -: совмещение должностей
    +: объявления в средствах массовой информации
    I:
    S: К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:
    -: низкие затраты на адаптацию персонала
    +: появление новых импульсов для развития
    -: повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников
    I:
    S: К каким методам управления персоналом Вы отнесете разработку положений, должностных инструкций:
    +: административные
    -: экономические
    -: социально-психологические
    I:
    S: К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
    -: психологические тесты
    -: проверка знаний
    -: проверка профессиональных навыков
    +: графические тесты
    I:
    S: К преимуществам внутренних источников найма относят:
    +: низкие затраты на адаптацию персонала
    -: появление новых идей, использование новых технологий
    -: появление новых импульсов для развития
    I:
    S: К содержательным теориям мотивации не относится:
    -: Иерархическая теория Маслоу
    -: Теория потребностей Мак Клелланда
    -: Теория Герцберга
    +: Теория ожиданий Врума
    I:
    S: К целям кадрового планирования не относятся:
    -: обеспечение организации работниками нужной квалификации и в требуемом объеме
    -: максимальное использование потенциала персонала
    -: умение предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала
    +: обеспечение организации запланированного уровня прибыли
    I:
    S: К явной функции аттестации относится:
    +: установление факта пригодности человека к определенной социальной роли
    -: углубление знакомства с подчиненными
    -: разрушение круговой поруки
    -: мотивация и стимулирование труда
    -: поиск оснований для увольнения конкретных работников
    I:
    S: Как добиться уменьшения предложение работников в организации (привести численность в соответствие с ее реальными потребностями), не прибегая к увольнениям:
    +: перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю
    -: прекращение приема на работу
    -: заключение краткосрочных контрактов
    -: переобучение персонала
    -: использование гибких режимов работы
    I:
    S: Какие качества и навыки не нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций:
    -: компетентность в своей профессиональной области
    -: знание общих законов развития организации
    +: профессионализм в области управления организацией
    I:
    S: Какое из перечисленных понятий более емкое, т.е. содержит в себе совокупность социо-культурных характеристик и личностно-психологических свойств людей:
    -: трудовые ресурсы
    -: персонал
    +: человеческие ресурсы
    I:
    S: Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
    +: продвижение изнутри;
    -: компенсационная политика
    -: использование международных кадров
    I:
    S: Какой метод в области совершенствования управления персоналом получил наибольшее распространение:
    +: метод аналогий
    -: метод творческих совещаний
    I:
    S: Какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия:
    +: административные
    -: экономические
    -: социально-психологические
    I:
    S: Какой основной источник оценки для аттестации кадров?
    -: со стороны администрации
    +: коллективная
    -: экспертная
    -: со стороны потребителей
    I:
    S: Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом. Выбрать и указать только одну группу задач управления персоналом:
    -: использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда
    -: контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия
    -: планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение
    +: найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала
    I:
    S: Карьера – это:
    +: индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека
    -: повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии
    -: предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти
    I:
    S: Качественные характеристики персонала – это:
    +: уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт, личные качества
    -: уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт
    -: численность персонала
    -:доля специалистов во всем персонале
    I:
    S: Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с:
    -: привычкой тех, кто работает
    -: приемом по рекомендательным письмам
    +: требованием со стороны самой работы
    -: недостаточной практикой набора
    I:
    S: Ключевая характеристика теста при его включении в процесс отбора:
    +: действенность
    -: масштабность
    -: преемственность
    I:
    S: Количество сотрудников, которое официально работает в организации в данный момент – это:
    -: численность персонала
    -: общая численность персонала
    -: трудоспособное население
    +: списочная численность работников
    I:
    S: Комплекс кадровых мероприятий, уменьшающий приток новых людей и идей в организацию:
    +: продвижение изнутри
    -: компенсационная политика
    -: использование международных кадров
    I:
    S: Конечной целью традиционной аттестации является:
    +: письменное официальное решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли
    -: выработка мер по улучшению качества работы сотрудника в его рабочем окружении
    -: неофициальные рекомендации по улучшению качества работы сотрудника в его рабочем окружении
    I:
    S: Конфликт, в основе которого лежит служебная целесообразность и он носит конструктивный характер – это конфликт:
    -: межгрупповой
    +: деловой
    -: межличностный
    -: внутриличностный
    I:
    S: Корпоративная культура основана в первую очередь на:
    -: правилах, определяемых руководством организации
    +:разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях
    -: кодексе корпоративной этики
    -: национальных традициях
    I:
    S: Краткая трудовая биография кандидата – это:
    -: профессиограмма
    -: карьерограмма
    +: анкета сотрудника
    -: рекламное объявление
    I:
    S: Играет роль связующего звена между адаптантом и коллективом, доводит требования коллектива, определяет порядок их выполнения, включает в отношения с коллективом:
    +: наставник
    -: начальник
    -: руководитель
    -: бригадир
    I:
    S: Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:
    +: самопроявившиеся кандидаты
    -: безработные;
    -: неквалифицированные работники
    I:
    S: Маркетинг персонала – это:
    +: вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале
    -: такая поведенческая культура, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость
    -: анализ ситуации на рынке труда для регулирования потребности в специалистах дефицитных специальностей
    -: анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников (например, при найме на работу), а также определение выполнимости и реальной степени исполнения этих ожиданий
    I:
    S: Межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии – это:
    +: конфликт
    -: антипатия
    -: конкуренция
    -: напряженность
    I:
    S: Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников – это:
    -: развитие персонала
    -: организация персонала
    +: высвобождение персонала
    I:
    S: Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:
    -: анкетный опрос
    -: интервью
    -: шкалирование
    -: парные сравнения
    +: самооценка
    I:
    S: Метод оценки персонала, предполагающий проведение беседы с работником в режиме «вопрос-ответ» называется:
    -: анкетный опрос
    -: критический инцидент
    +: интервью
    -: ранжирование
    -: шкалирование
    I:
    S: Метод приведения численности работников в соответствие с ее реальными потребностями, позволяющий не прибегать к увольнениям:
    +: перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю
    -: прекращение приема на работу
    -: заключение краткосрочных контрактов
    -:использовать лизинг рабочей силы
    I:
    S: Метод приведения численности работников в соответствие с ее реальными потребностями, позволяющий не прибегать к дополнительному найму со стороны:
    +: использовать лизинг рабочей силы
    -: использовать гибкое рабочее время
    -: использовать контракты на конкретную работу
    I:
    S: Метод, позволяющий выявить наивысшие рейтинги различных сотрудников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнение сотрудников друг с другом называется методом:
    +: попарного сравнения
    -: принудительного распределения
    -: альтернативных характеристик
    -: упорядочения рангов
    -: управления по целям
    I:
    S: Метод, позволяющий наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала – это:
    +: анализ исполнения работы
    -: анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях
    -: балансовый метод
    I:
    S: Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:
    -: анализ анкетных данных
    +: профессиональное испытание
    -: экспертиза почерка
    I:
    S: Методы управления персоналом подразделяются на:
    +: административные, экономические, социально-психологические
    -:экономические, правовые, административные
    -: правовые, социально-психологические, научные
    I:
    S: Методы управления персоналом, отличающиеся прямым характером воздействия:
    +: административные
    -: экономические
    -: социально-психологические
    I:
    S: Методы управления персоналом, предполагающие разработку положений, должностных инструкций:
    -: экономические
    +: административные
    -: социально-психологические
    I:
    S: Мотивированное общение людей – это:
    -: взаимопомощь
    -: взаимодействие
    +: взаимоотношения
    -: взаимооценка
    I:
    S: На требованиях законов, соглашений, инструкций и других нормативных документов основаны взаимоотношения:
    -: межличностные
    +: официальные
    -: межгрупповые
    -: деловые.
    I:
    S: На межличностных интересах, симпатиях и доверительности основаны взаимоотношения:
    +: неофициальные
    -: официальные
    -: деловые
    -: формальные
    I:
    S: Основные виды деловой карьеры в зависимости от места ее развития:
    -: бизнес-карьера, домашняя карьера
    -: социальная, политическая
    +: внутриорганизационная, межорганизационная
    I:
    S: Основным элементом в культуре предприятия является (-ются):
    +: организационные ценности
    -: дисциплина
    I:
    S: Основными характеристиками персонала организации являются:
    -: уровень образования и профессионализма
    -: возраст и пол
    +: численность и структура
    I:
    S: Основой для выработки и принятия решения по стимулированию труда персонала является:
    -: оценка личных и деловых качеств
    -: оценка труда
    +: оценка результатов труда
    -: комплексная оценка качества работы
    I:
    S: Отдельные личности или группы непримиримо, контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны – это стороны:
    -: конкурирующие
    -: враждующие
    -: конфликтующие
    +: противостоящие
    I:
    S: Отрицательное отношение к людям характеризует:
    +: антипатия
    -: телепатия
    -: эмпатия
    -: симпатия
    I:
    S: Оценить результативность учебной программы, семинара можно:
    -: по отзывам тренера, ведущего семинар
    -: по отзывам участников семинара
    -: по отзывам руководителя участников семинара
    +: по применимости полученных знаний, умений на практике
    -: по затраченным на обучение ресурсам
    I:
    S: Оценка результатов труда – это:
    +: одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы
    -: функция управления персоналом, направленная на выявление кадрового резерва
    -: анализ результатов проведения аттестации работников
    I:
    S: Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это системный процесс, направленный на (выберите правильный ответ):
    +: соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб
    -: соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности организации в целом
    -: соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности других подразделений
    I:
    S: Оценка, которая относится исключительно к текущей деятельности, т.е. еще недостаточно «овеществленной» – это оценка:
    -: комплексная
    -: пролонгированная
    +: экспрессивная
    -: локальная
    I:
    S: Оценочное суждение группы, коллектива о каком-либо событии, факте, явлении, в котором отражается отношение к данной информации большинства членов коллектива – это:
    +: общественное мнение
    -: коллективные традиции
    -: коллективное настроение
    -: общественная мораль
    I:
    S: Период адаптации к новым обязанностям:
    -: более продолжителен в случае привлечения с помощью внутренних источников найма
    +: более продолжителен в случае привлечения с помощью внешних источников найма
    -: примерно одинаков по продолжительности для всех и не зависит от источников привлечения персонала
    I:
    S: Персонал – это:
    -: основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, временных работников
    +: весь личный состав работников, включая постоянных и временных
    -: коллектив для решения новых стратегических задач организации
    I:
    S: Планирование карьеры осуществляется, прежде всего, с целью:
    -: избегания ошибок при замещении вакансий
    -: упрощения процедуры подбора персонала
    -: создания благоприятного психологического климата
    +: повышения мотивации и закрепления работников
    -: по требованию законодательства
    I:
    S: Планирование человеческих ресурсов это:
    -: процесс, цель которого представить сотрудникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве
    -: процесс организации планомерного продвижения работника по системе должностей или рабочих мест
    +: процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие сотрудники потребуются организации
    I:
    S: Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает:
    +: обучение по договору с учебным центром
    -: ротацию менеджеров
    -: делегирование полномочий подчиненному
    -: формирование резерва кадров на выдвижение
    I:
    S: Планы по человеческим ресурсам определяют:
    -: политику по набору женщин и национальных меньшинств
    -: политику по отношению к временным работающим
    -: уровень оплаты
    +: оценку будущих потребностей в кадрах
    I:
    S: Побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных ориентациях, интересах – это:
    -: желание
    +: мотивация
    -: мышление
    -: склонность
    I:
    S: Повышение квалификации кадров – это:
    +: подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности
    -: подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков
    -: подготовка кадров с целью получения знаний, умений и навыков по другой профессии
    I:
    S: Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
    +: численную адаптацию рабочей силы
    -: функциональную адаптацию рабочей силы
    -: дистанционную адаптация рабочей силы
    -: финансовая адаптация рабочей силы
    -: лизинг рабочей силы
    I:
    S: Под категорией «кадры организации» следует понимать:
    -: часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике
    +: трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне
    I:
    S: Под профессиональной адаптацией обычно понимают:
    +: приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы
    -: освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе
    -: привыкание к новым условиям труда
    I:
    S: Подходы, выделяемые в управлении персоналом организации:
    -: экономический, социальный, производственный
    +: экономический, органический, гуманистический
    -: научно-технический, производственно-коммерческий, социальный
    I:
    S: Помощь в установлении личных контактов как между людьми внутри коллектива, устранение конфликтных ситуаций – это:
    -: контроль адаптации кадров
    -: развитие личности работника
    +: улучшение психологического климата
    -: оптимизация условий труда
    I:
    S: Последствия конфликта в организации могут быть:
    -: негативные
    -: позитивные
    +: могут быть как негативные, так и позитивные последствия
    I:
    S: Постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда – это адаптация:
    -: социальная
    -: физиологическая
    -: психологическая
    +: промышленная
    I:
    S: Потребность в персонале, определяемая по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, называется:
    -: количественной
    +: качественной
    -: персональной
    I:
    S: Правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения между работодателем и наемными работниками в организации, есть:
    -: трудовое соглашение
    -: трудовой договор
    +: коллективный договор
    -: трудовой контракт
    I:
    S: Практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса – это:
    -: ситуация
    -: столкновение
    -: конфликт
    +: инцидент
    I:
    S: При закрытой кадровой политике:
    +: Допускается включение нового персонала только на нижних должностных уровнях
    -: Механизм принятия решений достаточно прозрачен для сотрудников
    -: Включение нового персонала допускается на высшие должностные уровни
    I:
    S: При открытой кадровой политике:
    +: Механизм принятия решений достаточно прозрачен для сотрудников
    -: Решение кадровых вопросов осуществляется с учетом сложного механизма внутриорганизационных социальных связей
    -: Допускается включение нового персонала только на нижних должностных уровнях
    I:
    S: При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается:
    +: на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца
    -: на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время
    -: на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей
    I:
    S: При проведении SWOT-анализа к факторам внутренней среды организации относятся:
    -: технология
    -: потребители
    +: цели, задачи и ресурсы организации
    -: конкуренты
    I:
    S: Признаком классификации управленческих кадров, предусматривающей деление на руководителей, специалистов и технических исполнителей, является:
    -: степень ответственности за работу структурных подразделений
    +: степень отношения к управленческому решению
    -: иерархический признак
    I:
    S: Применение какого метода планирования производится с использованием опыта специалистов и руководителей:
    +: метод экспертных оценок
    -: метод расчета по рабочим местам
    -: корреляционный анализ
    I:
    S: Принцип комплексности подразумевает:
    -: многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
    +: учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом
    -: ориентированность на развитие производства, опережение функций управление персоналом функций, направленных на обеспечение функционирования производства
    I:
    S: Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства подразумевает, что:
    -: функции управления персоналом, ориентированные на развитие производства, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования производства
    +: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями производства
    -: необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
    I:
    S: Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности – это:
    +: первичная адаптация
    -: вторичная адаптация
    I:
    S: Профессионально-квалификационная структура отражает:
    -: соотношение работников разных профессиональных групп
    +: соотношение работников разных уровней и профессиональных групп для оценки его соответствия целям и задачам организации
    -: общую структуру персонала организации
    I:
    S: Процесс приспособления человека к новым для него условиям функционирования – это:
    -: интеграция
    -: дезинтеграция
    +: адаптация
    -: индивидуализация
    I:
    S: Процесс традиционной аттестации персонала не предполагают выполнение следующих обязательных мероприятий:
    -: разработка методики аттестации и привязка к конкретным условиям организации
    -: формирование аттестационной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника
    -: определение места и времени проведения аттестации
    +: предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива
    -: проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса аттестации
    I:
    S: Процесс управления деловой карьерой начинается:
    +: при приеме на работу
    -: после первого года работы
    -: после адаптации работника
    I:
    S: Процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендующих людей – это:
    -: Набор персонала
    +: Отбор персонала
    -: Конкурс претендентов
    -: Принятие на работу кандидата
    I:
    S: Психические состояния, переживания, мотивы человека являются объектами общения:
    -: служебного
    +: межличностного
    -: делового
    -: профессионального
    I:
    S: Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:
    -: да;
    +: нет
    -: иногда
    I:
    S: Работники, которые призваны выполнять конкретные функции управления для содействия в принятии управленческих решений, а также обеспечить деятельность линейных и функциональных обязанностей – это:
    -: руководители
    +: специалисты
    -: технический персонал
    I:
    S: Рабочее место, орудия и средства труда, технологический процесс относятся к факторам:
    -: управления
    -: социально-психологическим
    +: среды
    -: индивидуально-личностным
    I:
    S: Развитие персонала – это:
    +: процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач
    -: процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах
    -: обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей
    I:
    S: Результат деятельности по управлению персоналом является переменной:
    -: стабильной
    -: независимой
    -: одномерной
    +: зависимой
    I:
    S: Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
    +: отбор кандидатов
    -: найм работника
    -: подбор кандидатов
    -: заключение контракта
    I:
    S: С включением в жизнь коллектива, быт, спорт, художественную самодеятельность и отдых связан аспект адаптации:
    -: управленческий
    -: социально-экономический
    -: административно-правовой
    +: рекреационно-творческий
    I:
    S: С включением в соревнование различного рода движения, интенсификацией производства и повышением качества работы предприятия связан аспект адаптации:
    -: административно-правовой
    -: рекреационно-творческий
    +: социально-экономический
    -: управленческий
    I:
    S: С принятием решения о будущей профессии связана (о):
    +: профессиональное самоопределение
    -: профессиональная ориентация
    -: профессиональная консультация
    -: профессиональная подготовка
    I:
    S: С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):
    -: ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников
    -: распространением «научной организации труда», развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями
    +: ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры
    I:
    S: Сдержанность, аффектация, индифферентность относятся к:
    -: психическим процессам
    -: психическим состояниям
    +: эмоциональным качествам
    -: волевым качествам
    I:
    S: Система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей и задач управления персоналом называется:
    +: концепцией управления персоналом
    -: философией управления персоналом
    -: организационной культурой
    I:
    S: Система целей управления персоналом является основой определения:
    -: политики организации
    -: стратегии развития организации
    +: состава функций управления персоналом
    I:
    S: Совокупность действий и поступков индивида по его адаптации к условиям и требованиям окружения – это:
    -: организационная культура

  7. Dismos Ответить

    4.1. Развитие персонала – это:
    а – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;
    б – процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;
    в – обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.
    4.2. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
    а – инструктаж;
    б – ротация;
    в – ученичество и наставничество;
    г – лекция;
    д – разбор конкретных ситуаций;
    е – деловые игры;
    ж – самообучение;
    з – видеотренинг
    4.3. Какие методы наиболее эффективные для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей, прием коммунальных платежей, расчет процентов по вкладам). При необходимости указать несколько:
    а – инструктаж;
    б – ротация;
    в – ученичество и наставничество;
    г – лекция;
    д – разбор конкретных ситуаций;
    е – деловые игры;
    ж – самообучение;
    з – “сидя рядом с Нелли”.
    4.4. Карьера – это:
    а – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;
    б – повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;
    в – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.
    4.5. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию:
    а – неструктурированный, непланируемый;
    б – планируемое развитие за пределами работы;
    в – планируемое развитие на работе.
    4.6. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
    а – обучение по договору учебным центром;
    б – ротацию менеджеров;
    в – делегирование полномочий подчиненному;
    г – формирование резерва кадров на выдвижение.
    4.7. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:
    а – резерв руководителей на выдвижение;
    б – аттестационная комиссия;
    в – кадровая служба.
    4.8. Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:
    а – да;
    б – нет;
    в – иногда.
    4.9. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может ли пройти последовательно, работая в различных организациях:
    а – да;
    б – нет.
    4.10. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
    а – горизонтального типа;
    б – вертикального типа;
    в – центростремительного типа.
    4.11. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
    а – горизонтального типа;
    б – вертикального типа;
    в – центростремительного типа.
    4.12. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:
    а – анализ исполнения работы;
    б – анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;
    в – балансовый метод.

  8. RYXUSIS Ответить

    а) процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;
    б) процесс периодической подготовки работника на специализированных курсах;
    в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.
    2. Наиболее эффективными для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе) являются методы:
    а) деловые игры;
    б) ротация;
    в) ученичество и наставничество.
    3. Наиболее эффективными для обучения техническим приемам (ремонт несложной бытовой техники, электродвигателей) являются методы:
    а) инструктаж;
    б) ротация;
    в) ученичество и наставничество.
    4. Наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала позволяет:
    а) анализ исполнения работы;
    б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;
    в) балансовый метод.
    5. Система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации:
    а) сокращает текучесть рабочей силы;
    б) сокращает расходы на управление персоналом;
    в) способствует притоку специалистов со стороны.
    6. Метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации:
    а) подготовка;
    б) обучение;
    в) повышение квалификации.
    7. Недостатком внутриорганизационного обучения является:
    а) экономичность при небольшом количестве обучаемых;
    б) экономичность при большой аудитории;
    в) ограниченность новой информации
    8. Преимуществом обучения с отрывом от производства является:
    а) психологическая раскованность обучаемых;
    б) экономичность при небольшой аудитории;
    в) психологическая скованность обучаемых.
    9.Компетентность:
    а)высокое мастерство, глубокое овладение профессией, качественное, профессиональное исполнение дела;
    б) знания и практические умения, благодаря которым работник оказывает качественные услуги (производит товар);
    в) знания, умения, навыки.
    10. Ролевые игры:
    а) метод, при котором небольшой группе людей предлагается разыграть рабочую ситуацию;
    б) метод применяется, когда возникает необходимость показать реальную ситуацию и разные способы действия в ней;
    в) метод, при котором инструктор ставит задачу и дает общие указания по её выполнению, предоставляя возможность обучающимся проявить инициативу.
    11. Метод, применяемый, когда нужно сообщить большой объем информации значительному числу людей одновременно:
    а) групповая дискуссия;
    б) анализ ситуации;
    в) лекция;
    Установите соответствие:
    12.Формы индивидуальной или групповой подготовки:
    Ученичество
    а
    Передача знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения.
    Наставничество
    б
    лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю – наставнику.
    Ассистирование
    в
    прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным работникам, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки.
    13. Виды обучения:
    Подготовка новых работников
    а
    первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц.
    Повышение квалификации
    б
    освоение новых профессий.
    Переподготовка
    в
    направлена на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний.
    Содержание темы
    Понятие «деловая оценка персонала». Цели деловой оценки персонала. Эффективные модели и тестовые программы оценки персонала. Основные этапы деловой оценки при текущей и периодической аттестации персонала организации. Организация и технология проведения текущей и периодической оценки персонала. Объекты и субъекты деловой оценки. Критерии оценки персонала. Показатели оценки личностных качеств и уровня профессионализма, поведения. Методы оценки персонала: аттестация в комиссии, собеседование, оценка по методу «360*», психологические методы оценки. Нетрадиционные методы оценки персонала, применяющиеся в динамичных организациях. Организация делового оценивания персонала. Анализ кадрового потенциала.

  9. Плюшевый Ответить


    Наталья Краснова

    Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников.


    Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

    ЗАЧЕМ?
    Определяем цели обучения в соответствии со стратегическими планами компании
    КОГО?
    Определяем структуру персонала и политики в отношении каждой категории сотрудников
    ЧЕМУ?
    Анализируем потребности в обучении
    КАК?
    Выбираем формы и методы обучения

    Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен 2-мя способами:
    В соответствие со стратегическими ориентирами или целями Компании
    В соответствие с основными портретами компетенций сотрудников.

    Система управления по результатам широко используется в практике работы компаний. Не секрет, что между этой системой и системой развития персонала существует взаимосвязь. Простой алгоритм, показанный выше на рисунке, поможет вам добиться гармоничного сосуществования обеих систем.
    Одновременно с постановкой целей в формате МВО происходит определение компетенций, значимых для должности, которую занимает сотрудник.
    В период, предшествующий оценке результатов работы сотрудника за год, его линейный руководитель осуществляет не только мониторинг процесса достижения поставленных перед ним целей, фиксируя промежуточные результаты, но и наблюдает за тем, как проявляются необходимые компетенции в рабочем поведении сотрудника.
    Наконец, наступает момент оценки результатов работы за год, во время которой происходит также оценка компетенций.
    По результатам оценки происходит планирование обучения и развития сотрудника на следующий год, выплата вознаграждения, изменение условий труда и постановка целей на перспективный период.

    Human Performance Improvement

    В международной практике управления персоналом подход к развитию людей с позиций улучшения их бизнес-результативности получил название Human Performance Improvement, или “HPI”. В основе HPI-подхода лежит убеждение, что на результативность работы людей в организации влияют 3 ключевых фактора:
    1. Уровень развития умений и навыков;
    2. Отношение к работе (мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов);
    Возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации, либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).


    Определение потребности в обучении персонала в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании.
    Система развития персонала компании – это лишь один из инструментов достижения целей и задач компании. Развитие персонала – не самоцель, а метод достижения плановых показателей. Именно поэтому система изначально должна выстраиваться под стратегию компании.
    Например, если Компания поставила перед собой задачу «Стать к 2017 году компанией № 1 в Европе по уровню сервиса», то следующий шаг, который необходимо сделать – это понять, какой персонал должен быть подготовлен для достижения уровня «сервиса № 1», т.е. что конкретно люди должны будут знать и уметь к указанному году. Затем следует оценить качество персонала на сегодняшний день, в чем он не дотягивает до «идеального». И уже после этого, переходить к поиску того, какая же система развития нам понадобится, чтобы из работающих сегодня людей сделать таких, какие нам необходимы для успеха в будущем.
    При этом необходимо иметь в виду, что только с четкими ответами на эти вопросы мы можем выстраивать систему развития персонала, так как развитие человека (работника) – задача не одного дня, а, как правило, нескольких лет.
    Необходимо учитывать также, что сами задачи должны быть одного масштаба. Вспомните, например, анекдот о собрании, где на повестке дня «стояло» два вопроса: 1) починка сарая и 2) строительство коммунизма. Подумайте, если вы пишете инструкцию строительства коммунизма, то зачем вам сарай? А если – починки сарая, то причем тут коммунизм?

    Из представленного выше рисунка видно, что развитие персонала – не самоцель, а только метод достижения плановых показателей. Поэтому изначально система развития персонала должна выстраиваться под миссию, видение перспектив развития, стратегические цели и корпоративные ценности компании. Мы должны четко ответить себе на вопросы:
    Какова стратегия компании на ближайшие 3-5 лет?
    Какой персонал нам нужен для достижения этой стратегии?
    Какие у людей должны быть навыки и умения сейчас, чтобы достичь успеха завтра, через год, 3 и 5 лет?
    При решении задачи повышения производительности труда персонала, оптимальна следующая последовательность действий:
    1. Определение целей компании или отдела (соответствующих SMART – критериям: конкретных, измеримых, достижимых, актуальных, ограниченных во времени).
    2. Фиксация требований к результатам труда работников, необходимым для достижения этих целей.
    3. Анализ текущей результативности сотрудников.
    4. Выявление разрывов между реальной и желаемой результативностью
    5. Определение причины разрыва и поиск путей устранения.

    Если вам кажется, что единственным методом устранения разрыва является обучение, проверьте себя, задайте себе вопрос: «А сможет ли этот работник делать, то, что сейчас не делает, будучи обеспечен всеми необходимыми ресурсами, под угрозой увольнения?»
    Если вы ответили «Да», ищите причину разрыва в системе мотивации, планирования и контроля.
    Если вы дали отрицательный ответ, действительно, единственное средство – обучение.

  10. CkympRyy=Channel Ответить

    целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками под руководством руководителей
    + обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;
    планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения
    378.ТЗ 378 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Переподготовка кадров – это:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию труда
    целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками под руководством руководителей;
    + обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности
    планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
    379.ТЗ 379 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    К концепции специализированного обучения квалифицированных кадров относятся следующие характеристики:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    повышение внутренней производственной и внепроизводственной мобильности работника
    + ориентация на ближайшее будущее
    меньшая привязанность работника к соответствующему рабочему месту
    + обучение эффективно только непродолжительный отрезок времени
    развитие человеческих качеств, заложенных природой
    380.ТЗ 380 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Концепции многопрофильного обучения соответствует:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    эффективность обучения только на непродолжительный отрезок времени
    сохранение соответствующего рабочего места
    + повышение внутрипроизводственной и внепроизводственной мобильности работника
    отношение только к персоналу, обладающему талантом руководителя
    + меньшая привязанность работника к соответствующему рабочему месту
    381.ТЗ 381 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Эффективной с экономической точки зрения для обучения квалифицированных кадров будет концепция…
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + многопрофильного обучения
    ориентированная на личность
    специального обучения
    индивидуального обучения
    382.ТЗ 382 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Для работников, занятых в производстве и имеющих практический опыт, характерны виды обучения:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    профессиональная специализированная подготовка
    + профессиональная переподготовка
    + профессиональное совершенствование
    профессиональная начальная подготовка
    переподготовка
    383.ТЗ 383 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), как вид обучения, имеет следующие характеристики:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    расширение знаний, умений, навыков и способов обращения с целью приведения их в соответствии с современными требованиями производства
    + получение специфической профессиональной квалификации
    + подготовка к выполнению качественно более высоких задач
    углубление знаний и способностей с целью овладения определённой профессии
    обучение учащейся молодёжи
    384.ТЗ 384 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Профессиональная подготовка кадров, как вид обучения, имеет следующие характеристики:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствии с современными требованиями производства
    получение специфической профессиональной квалификации
    подготовка к выполнению качественно более высоких задач
    + углубление знаний и способностей с целью овладения определённой профессии
    получение знаний, умений, навыков и овладение способами новой профессии
    385.ТЗ 385 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей характеризует процесс:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    развития персонала
    + обучения персонала
    повышения квалификации
    планирования работы с кадровым резервом
    планирования деловой карьеры
    386.ТЗ 386 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Профессиональная переподготовка означает:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    получение специфической профессиональной квалификации
    подготовка к выполнению качественно более высоких задач
    + получение знаний, умений, навыков и овладение способами новой профессии
    развитие знаний, умений, навыков и способов общения для дальнейшей профессиональной подготовки
    + обучение занятых в производстве работников, имеющих практический опыт
    387.ТЗ 387 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Главными задачами обучения для такой целевой группы, как руководители с опытом работы, является:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + методика принятия решений
    теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специализации
    повышение квалификации для углубления знаний по специальности
    + развитие перспективного видения
    + совершенствование отработки поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров
    388.ТЗ 388 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Начальным этапом организации процесса обучения персонала является:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    определение целей обучения
    формирование бюджета обучения
    + определение потребностей в обучении
    выбор форм и методов обучения
    непосредственно обучение
    389.ТЗ 389 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    По степени организации процесса обучения выделяют формы обучения персонала:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    внутреннее
    + организованное
    целевое
    + неорганизованное
    открытое
    390.ТЗ 390 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    В зависимости от содержания мероприятий по обучению выделяют…
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + обучение в профессиональной области
    обучение на рабочем месте
    + отработка поведения
    + проблемно-ориентированное обучение
    общее обучение
    391.ТЗ 391 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    К методам обучения в форме “на рабочем месте” относятся:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    деловые игры
    + наставничество
    + консультирование
    + показ приемов работы
    круглый стол
    392.ТЗ 392 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    К методам обучения в форме “вне рабочего места” относятся:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + лекция
    наставничество
    + стажировки
    консультирование
    + семинары
    393.ТЗ 393 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Производственный инструктаж – это:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    пассивный метод обучения, используемый для изложения теоретических знаний, практического опыта
    + сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии
    метод внепроизводственного обучения
    + введение в специальности и адаптация работника к новой обстановке
    394.ТЗ 394 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Метод обучения “Менторство” относится к методам обучения:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    вне рабочего места
    + на рабочем месте
    совмещение методов
    дистанционного обучения
    пассивным методам
    395.ТЗ 395 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Метод обучения “Обзор обратной связи” означает:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    отработку изменений в поведении персонала
    показ приемов работы новичку
    + изучение взаимоотношений между служащими и позволяет менеджеру решать возникшие проблемы вместе со служащими
    совершенствование навыков ведения переговоров
    396.ТЗ 396 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Для изложения и передачи большого объема теоретических и методических знаний в сжатые сроки наилучшим образом подходит:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    деловая игра
    тренинг
    + лекция
    наставничество
    рабочая группа
    397.ТЗ 397 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Предметом обучения является:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + знания
    учебные материалы
    + умения
    + навыки
    наука
    учебники
    398.ТЗ 398 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Высокая степень умения применять полученные знания на практике, мера освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль. Данное определение характеризует следующий предмет обучения персонала:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    способы общения
    знания
    умения
    + навыки
    399.ТЗ 399 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Обучение квалифицированных кадров является не эффективным в том случае, если связанные с ним издержки, будут в дальнейшем…
    Закрытые ответы (альтернативы):
    + выше издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы
    равны издержкам организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы;
    меньше издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы;
    400.ТЗ 400 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    К преимуществам обучения на рабочем месте относятся:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    участники обучения встречаются только с работниками этой же организации
    могут использоваться современные учебные тренажеры, моделирующие производственные ситуации
    + участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением
    + может быть экономически более выгодным
    + содержание и время проведения обучения приспособлены к потребностям и условиям организации
    401.ТЗ 401 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    К преимуществам обучения вне рабочего места относятся:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    доступность и частота обучения
    + участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
    + может использоваться дорогостоящее учебное оборудование
    облегчается переход от обучения на примере учебных ситуаций к непосредственному выполнению работы
    сокращение числа занятых
    402.ТЗ 402 Тема 6-30-0
    Вопрос:
    Подготовка персонала характеризуется следующими характеристиками:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    фиксированные расходы на обучение
    методика в соответствии с учетом специфики предприятия
    + опытные преподаватели в широком диапазоне своего опыта
    + значительные, изменяющиеся нефиксированные расходы
    передача знаний простым наглядным способом
    легко контролирующийся результат
    403.ТЗ 403 Тема 6-31-0
    Вопрос:
    К социальным факторам эффективности обучения профессиональных кадров относятся:
    Закрытые ответы (альтернативы):
    снижение издержек организации на повышение производительности труда;
    + гарантии сохранения рабочего места
    + возможности повышения в должности
    снижение издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы

  11. Axefist Ответить

    В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала. Например, некоторые руководители посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все остаются ими довольны, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует системное обучение. Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении. Рассмотрим его подробно.
    В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы — посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?
    Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.
    В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

    Анализ потребности в обучении

    Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.
    Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров — только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.
    Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?»
    Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.
    То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания — наш клиент, обучение (знания) — наш товар, а наша задача — понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу).
    Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». — «А по какой тематике?» — «По менеджменту».)
    Наша задача — узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности.
    Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.
    Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении
    Сотрудникам отдела продаж:
    В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?
    На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?
    На какую тему чаще всего бывают рекламации?
    Руководителям (для управленческого тренинга):
    Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?
    В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?
    Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?
    Сколько вопросов вы решаете на совещании?
    Специалистам (для семинара по маркетингу):
    Где вы берете данные для анализа?
    Что вам нужно для получения достоверной информации?
    Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?
    Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера — «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.
    Следующая задача HR-менеджера — грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

    Позиционирование проблемы

    После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения (табл. 1).
    Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании
    Уровень Содержание Мероприятия для решения проблем Система Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачи Выстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование Структура Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал Выстраивание оргструктуры через оргконсультирование Информация (власть) Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры Культура Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR) Персонал Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыками Обучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях:
    Первый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.
    Второй уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.
    Третий уровень — «Информация»: одно дело — нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое — как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются.
    Четвертый уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности.
    Пятый уровень — «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.
    На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия.
    Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать.
    На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница?
    Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.
    На третьем уровне (информация) наша задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере.
    Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.
    Пример 1. Запрос: компания — трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.
    Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:
    продавцы исследованием рынка не занимаются;
    есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;
    маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;
    есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;
    рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;
    маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;
    менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.
    Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.
    Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).
    Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.
    Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.
    Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.
    Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:
    сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
    в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
    руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
    бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.
    Проблема: двойное подчинение.
    Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).
    Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.
    Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.
    Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.
    Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.
    В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

  12. Nuanrad Ответить

    Метод
    Краткая характеристика
    Аттестация и подготовка индивидуального плана развития
    В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом.
    Профессиональное и психологическое тестирование
    Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения.
    Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом
    Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д.
    Работа с планами организации
    Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации.
    Наблюдение за работой персонала на рабочих местах
    Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации.
    Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе
    Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров.
    Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала
    Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др.
    Опрос, анкетирование, интервьюирование
    Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика.
    Работа с заявками и предложениями работников
    Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения.
    Анализ стратегии развития организации
    «Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения.
    Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.
    В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения. Например:
    – обучение при вступлении в должность (первичное обучение);
    – обучение при переходе, переводе, смене статуса;
    – обучение под конкретную задачу (в том числе проект);
    – обучение плановое;
    – развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).
    Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.
    Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения).Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:
    – средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
    – время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).
    В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.
    Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом – теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование. Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.
    Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.

  13. PolliPlay Ответить

    204. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может пройти
    а) последовательно, работая в различных организациях;
    б) работая всю жизнь в одной организации;
    в) не работая вообще;
    г) ответы «б» и «в»;
    д) ответы «а» и «б»
    205. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
    а) горизонтального типа;
    б) вертикального типа;
    в) центростремительного типа;
    г) спонтанного типа;
    д) планомерного типа
    206. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
    а) горизонтального типа;
    б) вертикального типа;
    в) центростремительного типа;
    г) межорганизационного типа;
    д) ступенчатого типа
    207. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:
    а) анализ исполнения работы;
    б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;
    в) балансовый метод;
    г) метод линейного программирования;
    д) метод синектики
    208. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации
    а) сокращает текучесть рабочей силы;
    б) сокращает расходы на управление персоналом;
    в) способствует притоку специалистов со стороны;
    г) снижает эффективность управления персоналом;
    д) ответы «б» и «в»
    209. Каковы причины высвобождения работников в организации:
    а) структурные сдвиги в производстве;
    б) перемещения работников внутри организации;
    в) текучесть кадров;
    г) ротация;
    д) все вместе
    210. Какие возможны программы поддержки развития сотрудника, если он стремится установить и закрепить основу для будущего продвижения (при необходимости указать несколько):
    а) понижение в должности;
    б) досрочное увольнение или добровольный выход в отставку;
    в) обучение;
    г) аттестация сотрудника;
    д) вознаграждение сотрудника
    211. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
    а) горизонтального типа;
    б) вертикального типа;
    в) центростремительного типа;
    г) потенциального типа;
    д) ступенчатого типа
    212. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
    а) горизонтального типа;
    б) вертикального типа;
    в) центростремительного типа;
    г) потенциального типа;
    д) ступенчатого типа
    213. Источниками формирования резерва кадров являются:
    а) неквалифицированные работники;
    б) сотрудники предпенсионного возраста;
    в) руководители нижнего звена;
    г) руководители высшего звена;
    д) сотрудники пенсионного возраста
    214. Источники формирования резерва кадров?
    а) бывшие работники предприятия;
    б) заместители руководителей;
    в) неквалифицированные специалисты;
    г) сотрудники предпенсионного возраста;
    д) сотрудники пенсионного возраста
    215. Как называют совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организации?
    а) система служебно-профессионального продвижения;
    б) система стимулирования и мотивации;
    в) система стратегического планирования и прогнозирования;
    г) система маркетинговых исследований;
    д) система поддержки кадрового состава
    216. Какая карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры, которые он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется?
    а) неспециализированная;
    б) внутриорганизационная;
    в) специализированная;
    г) горизонтальная;
    д) центростремительная
    217. Какие два вида служебно-профессионального продвижения (карьеры) различают с точки зрения практики управления организацией?
    а) вертикальное, ступенчатое;
    б) продвижение руководителя и продвижение специалиста;
    в) постепенное, центростремительное;
    г) внутреннее и внешнее;
    д) специальное и специализированное
    218. Какой из элементов не может служить источником формирования резерва кадров?
    а) квалифицированные специалисты;
    б) дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих;
    в) руководители низового уровня;
    г) заместители руководителей подразделений;
    д) любые работники данного предприятия
    219. Какой тип карьеры наиболее характерен для японских организаций?
    а) специализированная;
    б) неспециализированная;
    в) межорганизационная;
    г) скрытая;
    д) внеорганизационная
    220. Какой ученый разработал теорию выбора карьеры в зависимости от принадлежности индивидуума к одному из 6 типов личности?
    а) Дж.Холланд;
    б) А.Маслоу;
    в) Ф.Тейлор;
    г) А.Маслоу;
    д) У.Оучи
    221. Карьера – это:
    а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;
    б) повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;
    в) предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти;
    г) осознанное регулярное перемещение работника с одной должности на другую;
    д) потенциальная возможность занятия вакантной должности
    222. Когда начинается процесс управления деловой карьерой?
    а) при приеме на работу;
    б) после первого года работы;
    в) после адаптации работника;
    г) после достижения работником высшего уровня компетенции;
    д) после смены нескольких должностей в организации
    223. Кто из ученых разработал теорию выбора карьеры?
    а) Дж. Холланд;
    б) К.Дэвис;
    в) А.Маслоу;
    г) Г.Фордр;
    д) Д.Карнеги
    224. На какие два основных вида ученые разделяют деловую карьеру в зависимости от места ее развития?
    а) бизнес-карьера, домашняя карьера;
    б) социальная, политическая;
    в) внутриорганизационная, межорганизационная;
    г) вертикальная, горизонтальная;
    д) сплошная, выборочная
    225. Планирование карьеры осуществляется прежде всего с целью:
    а) избежания ошибок при замещении вакансий;
    б) упрощения процедуры подбора персонала;
    в) создания благоприятного психологического климата;
    г) повышения мотивации и закрепления работников;
    д) по требованию законодательства
    226. При каком типе карьеры конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию в стенах одной организации?
    а) межорганизационная;
    б) политическая;
    в) внутриорганизационная;
    г) ступенчатая;
    д) смешанная
    227. При реализации какой организационной стратегии имеются очень большие возможности для профессионального развития, но проводится жесткий отбор претендентов для этого развития:
    а) предпринимательской;
    б) динамического роста;
    в) прибыльности;
    г) ликвидационной;
    д) циклической
    228. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может пройти:
    а) последовательно, работая в различных организациях;
    б) работая всю жизнь в одной организации;
    в) не работая вообще;
    г) ответы «б» и «в»;
    д) ответы «а» и «б»
    229. Центростремительная карьера:
    а) движение к руководству организации;
    б) повышение квалификации;
    в) чередование вертикального и горизонтального роста;
    г) снижение потенциала сотрудника;
    д) снижение уровня квалификации сотрудника
    230. Что такое специализированная карьера?
    а) когда работник в рамках одной профессии проходит различные стадии карьеры;
    б) когда сотрудник работает на различных должностях в разных организациях;
    в) когда сотрудник работает на различных должностях в одной организации;
    г) когда сотрудник владеет несколькими специальностями и постоянно использует на практике эта знания;
    д) это карьера в государственных учреждениях

  15. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *