Ловушки мышления как принимать решения о которых вы не пожалеете?

17 ответов на вопрос “Ловушки мышления как принимать решения о которых вы не пожалеете?”

  1. Ariulace Ответить

    ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.
    «Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow[1] Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.
    Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.
    Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).
    Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.
    Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?
    А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

  2. nellon Ответить

    Если жизнь предлагает «выбрать то или другое», мы должны обладать достаточным нахальством, чтобы спросить: а может правильный ответ — «оба»? Если мы сможем сделать оба хода, найти варианты, которые минимизируют вред и максимизируют возможности, то с большей вероятностью охватим весь спектр своего выбора.

    Найдите того, кто уже решил вашу проблему

    Проведите анализ хороших идей конкурентов, их передового опыта. Поищите внутри себя светлые пятна — попытайтесь воспроизвести собственный успех, свой положительный опыт.
    Записывайте результаты поиска — они могут пригодиться в будущем. Не забывайте об аналогиях, ведь можно использовать мировую копилку решений, а не искать ответ самостоятельно, что неразумно и быстро не получится.

    Проверьте свои предположения в реальных условиях

    Рассмотрите противоположное

    Мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей наше мнение информации. Это искажает оценку и приносит вред.
    Существует три способа борьбы с предвзятостью.
    Сделайте так, чтобы людям стало проще с вами не соглашаться, спорьте, не становясь врагом, разжигайте конструктивные разногласия в коллективе.
    Задавайте вопросы, позволяющие обнаружить противоположную информацию.
    Проверяйте себя, рассматривая противоположные точки зрения.

    Уменьшите и увеличьте масштаб

    Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд снаружи более точен, это — не впечатление одного человека, а широкий спектр похожих ситуаций, краткий обзор реального опыта.
    Если вы действительно нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, используйте каждый клочок опыта, задействуйте взгляд извне, поговорите с экспертом, и ваша жизнь станет намного легче.
    Но взгляд снаружи не учитывает особенностей вашей ситуации. И мы продолжаем доверять взгляду изнутри — своим впечатлениям и оценкам, а это часто загоняет в ловушку.
    При оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план. Он усиливает интуицию, выявляет нюансы, добавляет информацию для наших решений.
    Когда мы уменьшаем масштаб, то берём на вооружение взгляд извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в схожей ситуации. Обе стратегии полезны, обе улучшают понимание. Мы должны использовать оба подхода.
    Смесь общей картины и крупного плана была стратегией Ф.Рузвельта, которого считают мастером сбора информации. Он задавал вопросы широкого диапазона, все замечал и анализировал.

    Учинг

    Провести учинг означает протестировать свои результаты в реальных условиях, прежде чем начать действовать. Учинг даёт более полную информацию, позволяющую сделать правильный выбор. Эта идея распространилась на разные области (дизайн, бизнес и т.?д.).
    Учинг позволяет подтвердить идею и уверенно начать работу, так как вносит в проект позитивные изменения, и его разработка постепенно улучшается. Он лучше всего подходит для ситуаций, когда мы нуждаемся в быстром сборе достоверных данных.
    Люди часто не хотят возиться с учингом, считая это лишней тратой времени и будучи уверены в своей способности прогнозировать будущее. Но образец работы нового сотрудника скажет о нём больше, чем самое благоприятное впечатление от собеседования.
    Самый большой враг мудрых решений — сам человек. Что делать с ним?

    Дистанцируйтесь перед решением

    Преодолевайте мгновенные эмоции

    Это особенно важно, когда мы сталкиваемся с трудным выбором. Ослеплённые частностями, мы сомневаемся и мучаемся, ежедневно изменяя своё мнение. Мгновенные эмоции — плохие советчики. Для борьбы с ними существует стратегия 10/10/10, следуя которой мы будем рассматривать свои решения в трёх временных рамках. Как мы будем относиться к ним через 10 минут? А через 10 месяцев? А через 10 лет?
    10/10/10 помогает справиться с нервозностью и страхом перед отрицательным ответом. То, что мы чувствуем сейчас, интенсивно и остро, а будущее представляется размытым. Это даёт настоящему слишком большую власть. Предлагая с той же интенсивностью представить свои эмоции 10 месяцев спустя, метод помогает рассмотреть мгновенные эмоции в перспективе, показывая, что не только они важны при обсуждении.
    Более тонкая форма мгновенной эмоции — принцип простой экспозиции: люди предпочитают знакомые вещи. Мы можем думать, что делаем выбор на основании фактов, а на самом деле больше доверяем привычным для нас вещам.
    Ещё одно предубеждение — отвращение к потере: величина отрицательных эмоций при потере превышает величину положительных от равнозначного приобретения. Когда эти две силы — ощущение незнакомого и страх потери — выступают вместе, мы испытываем мощное предубеждение против потери статус-кво.
    Итак, эмоции могут склонить нас к неправильному выбору. Чтобы этого не произошло, необходимо дистанцироваться. Расстояние добавляет ясности; когда мы думаем о друзьях, то видим лес; когда о себе — застреваем между деревьями. У советов другим есть одно преимущество — мы советуем не обращать внимания на мгновенные эмоции и стремиться к выделению важных факторов. Пожалуй, самый полезный вопрос для личных решений: «Что бы я посоветовал в этой ситуации лучшему другу?».
    Все эти приёмы позволяют нам лучше видеть общие очертания ситуации и сделать более мудрый и смелый выбор.

    Проясните базовые приоритеты

    Перед каждым когда-то встаёт вопрос: «Что я ценю больше? Что является целью моей работы?». Часто мучительный процесс решения — признак конфликта «базовых приоритетов». Для людей это цели и устремления, убеждения и ценности, для организаций — система направлений, которая обеспечивают здоровье компании на долгие годы.
    Самое трудное решение — сделать выбор между двумя базовыми направлениями, разобраться со своими предпочтениями в жизни. «Я работаю, чтобы иметь деньги для путешествий и любимых занятий. Но если у меня не будет достаточно времени, чтобы это делать, деньги не принесут радости», — так мы закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.
    Как сделать, чтобы решения отражали наши базовые приоритеты? Как победить менее важные задачи, которые угрожают отвлечь от них? Чтобы посвятить больше времени приоритетным делам, мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи.
    Спросите себя, от чего можно отказаться, чтобы выкроить время на нужные вам занятия? Создайте список того, что должны прекратить делать. Это нелегко. Ещё можно установить таймер, который звонит раз в час, и в момент звонка спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?». Это продуктивное прерывание напоминает о наших приоритетах.

    Приготовьтесь к возможной ошибке

    Крайние варианты будущего

    Когда мы думаем о крайних вариантах, то растягиваем своё ощущение на все имеющиеся возможности, и этот диапазон лучше отражает реальность. Мы должны быть готовы столкнуться с любым вариантом между двумя крайними, которые наметили. Не поддавайтесь радужным надеждам. Это как «прививка» — мы не просто думаем о сложных ситуациях, а думаем, как реагировать, когда в них окажемся.
    Самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности — предсмертный анализ и предпарад: «С настоящего времени прошёл год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?» или «С настоящего времени прошёл год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?».
    Ещё один метод защиты от неизвестности: задать разумный предел ошибки. Ведь мы склонны к чрезмерной самоуверенности и не готовы к неприятным сюрпризам. Мы должны рассматривать будущее в виде спектра, а не в виде точки, перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Так мы можем подготовиться как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью предпарада) ситуациям. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.
    Но даже при наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Как узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Как не упустить шанс сократить потери или максимально повысить возможности? Для этого нам нужны «минные растяжки».

    Установите «минные растяжки»

    Мы плывём по течению жизни на автопилоте, на волне прошлых решений, забывая, что можем изменить направление. Цель «растяжек» — вытряхнуть нас из бессознательной рутины и заставить понять, что есть выбор и настало время решать. Самая знакомая форма «растяжки» — установить крайний срок. Сроки хватают нас за шиворот: если ты собираешься это сделать, то должен действовать прямо сейчас.
    Другая стратегия — «разделение» — эффективный способ задуматься, стоит ли продолжать. Например, инвесторы предпочитают выдавать деньги раундами, постепенно, каждый раз взвешивая, правильный ли план? «Минная растяжка» гарантирует, что мы не выбросим деньги или время на ветер. Так они ограничивают риск, придают уверенность и создают психологический комфорт, так как позволяют оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер — ощущение опасности или возможности успеха.
    Людям требуется напоминание, что текущая траектория жизни не должна быть неизменной. «Растяжки» обеспечивают внезапное бесценное осознание: у меня есть выбор!

    Доверяйте процессу

    Групповые решения принимать сложнее. Как убедить тех, чьи идеи отвергли, что принятое решение справедливо?
    Самый прямой и трудный способ принять справедливое решение — это вовлечь как можно больше людей и добиться общего согласия. Обсуждение проводится, пока не находится решение, удовлетворяющее большинство.
    Слушайте, что говорят другие! Используйте точную информацию, чтобы решать, и дайте людям возможность оспорить данные, если они неверны. Избегайте предвзятости и личных интересов, не забывайте о самокритике, объясняйте, почему было принято именно такое решение. При этом неизбежны компромисс и затраты времени. Переговоры — действительно более медленный способ принять решение, но они дают серьёзное преимущество: ускоряют реализацию.

    Заключение

    Когда мы делаем выбор, то не можем знать, окажется ли он успешным. Успех зависит от качества принятых решений и от удачи. Мы не можем контролировать удачу. Но мы можем контролировать то, как делаем выбор. Правильный процесс — союзник в любой ситуации.

  3. Spellwood Ответить


    КНИГА «ЛОВУШКИ МЫШЛЕНИЯ. КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ, О КОТОРЫХ ВЫ НЕ ПОЖАЛЕЕТЕ»
    Мы постоянно принимаем неосмысленные решения: в бизнесе и личной жизни. Сколько раз вы сгоряча уходили с работы или увольняли, рвали отношения, шли на поводу у сиюминутных эмоций, а потом успокаивались и жалели о своих действиях, словах, решениях или покупках?
    Часто мы вообще не задумываемся о том, что делаем. К примеру, в 2009 году 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Практика показывает, что, когда дело доходит до выбора, нам мешают предубеждения, сомнения, боязнь выйти из зоны комфорта и даже интуиция, на которую многие и полагаются.
    Принимая решения, мы в лучшем случае используем метод «моральной алгебры», предложенный Бенджамином Франклином. Он состоит в том, чтобы несколько дней добавлять аргументы в колонки «Плюсы» и «Минусы». Метод «моральной алгебры» более-менее помогает, но у него есть большой дефект. За последние 40 лет психологи выявили в нашем мышлении ловушки, обрекающие на неудачу решения на основе анализа плюсов и минусов. Чтобы принимать верные решения и делать лучший выбор, нужно понять, как работают четыре ловушки мышления и как их избегать.
    Алгоритм принятия решений подробно описан в книге Чипа и Дэна Хиз «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» (Desicive: How to Make Better Choices in Life and Work), которую выпустило в России издательство «Манн, Иванов и Фербер». Сразу после выхода книгу включили в списки бестселлеров Amazon, The New York Times и The Wall Street Journal.

    Книга «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» и ее авторы – Братья Хиз, известные американские психологи, авторы бизнес-бестселлеров. Чип Хиз – профессор Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете. Дэн Хиз – старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства Университета Дьюка.


    4 ЛОВУШКИ МЫШЛЕНИЯ И WRAP-МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
    Обычно принятие решения протекает в четыре этапа: мы оказываемся перед необходимостью выбирать, анализируем варианты, делаем выбор, а затем живем с этим. На каждом из этих этапов мы сталкиваемся с 4 ловушками мышления:

    УЗКИЕ РАМКИ

    МГНОВЕННЫЕ ЭМОЦИИ

    ПРЕДВЗЯТОСТЬ

    САМОНАДЕЯННОСТЬ
    Они и заставляют принимать решения, о которых мы потом жалеем. Четыре раздела книги на примерах из жизни рассказывают о четырех этапах правильного процесса принятия решений. Их можно описать аббревиатурой WRAP.

    Widen: расширьте возможности выбора.

    Reality-Test: проверьте свои предположения в реальных условиях.

    Attain Distance: дистанцируйтесь от мгновенных эмоций перед решением.

    Prepare: приготовьтесь к возможной ошибке.

    Здесь присутствует и языковая игра, потому что слово wrap означает «развернуть» – необходимо развернуть перед собой всю картину, чтобы прийти к правильному решению. Обычно люди сталкиваются с эффектом прожектора, из-за которого застревают в узких рамках. Мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое внимание тому, что видим, и не обращаем внимания на скрытое от глаз. Прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. Все за его пределами – в тени. Суть модели WRAP в том, чтобы перейти от «автоматического прожектора» на ручной вариант. Вместо того чтобы основывать выбор на информации, которая сама собой попадает в сферу внимания (эмоции, самоуверенные прогнозы и т. д.), вы сознательно освещаете стратегически важные участки для получения широкого обзора ландшафта. Если при принятии решений последовательно проходить по всем четырем этапам, картина жизни станет приносить удовлетворение, человек ни в чем не будет нуждаться, а коллеги станут считать его мудрым.


    ЛОВУШКА МЫШЛЕНИЯ #1: УЗКИЕ РАМКИ
    УЗКИЕ РАМКИ ВЫНУЖДАЮТ НАС УПУСКАТЬ ВАРИАНТЫ.
    Мышление в узких рамках – это тенденция к выбору в узком спектре и двоичном коде. Мы делаем быстрые выводы под влиянием эффекта прожектора, который освещает ту область, на которую светит. Пример: иногда вместо увольнения сотрудника, нужно найти мотивацию или изменить его обязанности так, чтобы они соответствовали его сильным сторонам.

    Как избежать? Widen: расширьте поле выбора для принятия правильного решения.

    Расширьте набор вариантов

    Неправильно. «Порвать мне со своим партнером или нет?» и «Должен ли я купить новую машину или нет?». Правильно. «Каким образом мне сделать наши отношения лучше?» и «Как потратить деньги, чтобы принести наибольшую пользу семье?».
    Возможностей обычно больше, чем кажется. Подростки принимают глупые решения, потому что 30% не рассматривают более одной альтернативы. То же делают организации: только 29% команд рассматривают более одного варианта.
    Сосредоточенность на имеющихся вариантах оставляет множество других за пределами внимания.
    Чтобы избежать узких рамок, подумайте об альтернативной стоимости («один бомбардировщик стоит, как 30 школ»).
    Попробуйте тест исчезновения имеющихся вариантов: что вы будете делать?
    Мыслите, как консультант по решениям. Ищите решение «И», а не «Или».

    Применяйте мультитрекинг

    Мультитрекинг – это одновременное рассмотрение нескольких вариантов со смысловыми отличиями. Он дает «общие очертания» проблемы, расширяет область поиска, держит под контролем эго, помогает двигаться быстрее и оставаться открытым для непредвзятых отзывов, не дает принимать работу близко к сердцу. Поэтому он хорош для управления работой дизайнеров.
    Клиенты часто приходят с узким пониманием задачи – нужно отвлечься от очевидного варианта, чтобы найти лучший инсайт. Вместо одноканального процесса, рассмотрения под разными углами ищите аналогии в других областях.
    Ищите варианты, пока не «влюбитесь» дважды.
    Избегайте фиктивных вариантов, при которых выгоднее выглядит желательный.
    Добавьте пару вариантов: избыточный мультитрекинг вреден.
    Переключайтесь между профилактическим настроем и настроем на продвижение.

    Найдите того, кто решил вашу проблему

    В 1954 году основатель Walmart Сэм Уолтон бродил по другим магазинам в поисках хороших идей.
    Посмотрите наружу (делайте сравнительный анализ, ищите эталон и передовой опыт) и внутрь (найдите у себя положительный опыт, чтобы развить его). Создавайте «плей-листы» контрольных вопросов и лучших решений.
    Используйте силу аналогий (для мелких проблем – местные, для концептуальных – региональные). Этот совет важен для педагогов, молодых ученых и дизайнеров.
    В поиске вдохновения применяйте леддеринг (ledder с англ. – «лестница»). На нижних ступенях видны ситуации, близкие к вашей (аналогии с низким риском и низкой новизной). Поднимаясь выше, вы будете видеть много вариантов из других областей – они могут дать неожиданный прорыв, но и риск выше.
    Заимствуйте идеи: у природы, других изобретений и областей.

    Фото: Afroz Nawaf

    Widen: расширьте поле выбора для принятия правильного решения.


    ЛОВУШКА МЫШЛЕНИЯ #2: ПРЕДВЗЯТОСТЬ
    ПРЕДВЗЯТОСТЬ ПРИВОДИТ К СБОРУ ТОЛЬКО ТОЙ ИНФОРМАЦИИ, КОТОРАЯ ПОДТВЕРЖДАЕТ НАШУ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ.
    Зачастую мы думаем, что сравнение объективно, а мозг выполняет «спецзаказ» наших симпатий и антипатий. Мы ищем подтверждения наших представлений о ситуации и высвечиваем их. В 60-х годах, когда еще не было однозначных научных выводов о курении, исследования доказали, что курильщики проявляли больший интерес к статьям с заголовками о том, что курение якобы не приводит к раку легких. Другой пример: испытывая желание купить понравившийся автомобиль, потребители ищут причины для этого.

    Как избежать? Reality-Test: проверять предположения в реальных условиях.

    Рассмотрите противоположное

    Ищите людей с противоположной точкой зрения. Провоцируйте конструктивные разногласия, не превращая это в порочную политику. Рассматривайте плюсы и минусы каждого варианта. Спорьте, не становясь противниками. Воспринимайте критику как полезную функцию. Сделайте так, чтобы людям было проще не соглашаться с вами.
    Все ищут подтверждение предубеждения: 91 исследование с участием 8000 человек показало, что мы в два раза чаще склоняемся в сторону подтверждающей информации, чем опровергающей.
    Собирая информацию, мы обычно «выклянчиваем поддержку». Задавайте жесткие вопросы, которые позволят обнаружить противоположную информацию (но не в ситуации доминирования). Неправильно: «С ним действительно нет никаких проблем?». Правильно: «Какие с ним проблемы?».
    Чтобы избежать подтверждения предвзятости, начинайте с широких и открытых вопросов и продвигайтесь к узким.
    Сознательно боритесь с тенденцией отмечать только плохое. Предположите положительное намерение. Применяйте принцип рассмотрения противоположностей.

    Уменьшайте и увеличивайте масштаб

    Взгляд изнутри опирается на свою оценку и впечатление от ситуации. Взгляд снаружи игнорирует подробности ситуации, но отражает обычное развитие подобных ситуаций, поэтому делает жизнь легче. Надо использовать оба подхода: увеличение и уменьшение масштаба дает реальную картину последствий выбора.
    Определите базовые ставки – спросите себя: «Чего я могу ожидать, если сделаю этот выбор?».
    Применяйте стратегию «Смесь общей картины и крупного плана» – определить базовые ставки в ситуации, добавить к ним текстуру и крупный план.
    Если не можете определить базовые ставки в ситуации, спросите эксперта – тщательно сформулируйте вопросы.
    Разновидности крупных планов полезно применять в бизнесе. Идите в genba («в поля», на место) – оцените ситуацию на месте и поговорите с вовлеченными людьми.

    Применяйте учинг

    Эксперты много знают, но плохо прогнозируют. Чтобы снять неопределенность, используйте учинг – проведение небольших экспериментов для проверки предположений в реальных условиях. Мелкие предприниматели более склонны к проверке гипотез на практике, а не к прогнозам. Большие компании начинают заимствовать у них эту стратегию.
    Нанимая людей на работу, делайте прогноз на основании тестового задания, а не интервью. Исследования подтверждают низкую эффективность собеседований – мы больше оцениваем, как человек отвечает на вопросы.
    В любой сфере сначала «пробуйте воду». Маленькие ставки в самом начале оптимизируют большие решения. Выбирая профессию, пройдите стажировку, чтобы узнать работу изнутри. При создании дизайна сначала делайте быстрые опытные модели.
    Учинг должен использоваться в ситуациях как способ ускорить сбор достоверной информации, а не оттянуть решение, требующее обязательств.

    Фото: Nathalie Gouzеe

    Reality-Test: проверяйте предположения в реальных условиях.


    Профессор Дэн Ловалло:

    /изучает способность принимать решения/

    «Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди. Они выходят и собирают данные, и им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными».

    ЛОВУШКА МЫШЛЕНИЯ #3: МГНОВЕННЫЕ ЭМОЦИИ
    МГНОВЕННЫЕ ЭМОЦИИ ЧАСТО ПРОВОЦИРУЮТ НАС НА НЕПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР.
    Когда необходимо принять трудное решение, чувства бурлят, и мы прокручиваем в голове одни и те же решения. Мы поднимаем столько пыли, что не видим путь вперед.

    Как избежать? Attain Distance: дистанцироваться от мгновенных эмоций.

    Преодолевайте мгновенные эмоции

    Худшие долгосрочные решения мы принимаем в тисках висцеральных эмоций: гнева, похоти, тревоги и жадности.
    В противовес эмоциям ищите варианты и продумывайте стратегию. Готовьтесь к крупным покупкам: формулируйте, что именно вам нужно.
    Исследования показывают: нам больше нравится и кажется правдивым привычное и знакомое (эффект простой экспозиции). Предпочтение знакомого и отвращение к потерям вызывает предубеждение против потери статус-кво. Когда руководитель предлагает изменить направление деятельности, это решение подвергается эмоциональным искажениям. Ощущение незнакомого и ощущение потери дают предубеждение против того, что происходит сегодня.
    Дистанцируйтесь разными способами. Во времени: выравнивайте эмоциональное игровое поле, чтобы увидеть перспективу, – используйте анализ 10/10/10 (как вы будете относиться к своему решению через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет?). Спросите себя, что бы сделал преемник, что бы вы посоветовали в этой ситуации лучшему другу.
    Теория интерпретации уровня подтверждает: чем больше «расстояние», тем яснее мы видим самые важные аспекты.
    Если вы занимаетесь продажами, то мгновенные эмоции клиентов – ваши союзники. Они помогают продавать что угодно – от автомобилей до колечек с миндалем. Устраивайте шоу, создавайте фальшивое напряжение и снимайте его хорошей «новостью» о доступности продукта или скидке. Повышайте уровень восторга клиента, внушайте необходимость перейти к сделке в тот же день.

    Проясните базовые приоритеты

    Мучительный процесс принятия решения – признак конфликта базовых, то есть долгосрочных приоритетов. Для человека это цели и устремления, а для организации – система ценностей и здоровье компании. Проясните свои базовые приоритеты. Важно дать себе время, чтобы снять эмоциональную нагрузку и понять ценности и убеждения. Что вами движет? Каким человеком вы стремитесь быть? Что лучше для вас в долгосрочной перспективе? WRAP не дает универсального ответа, он помогает найти решения, хорошие для конкретного человека.
    Выяснили приоритеты компании? Зафиксируйте их и доведите до сведения каждого сотрудника, чтобы он мог влиять на сотни будущих решений. Без четких приоритетов решения принимаются произвольно – во многих ситуациях это критично. Составьте списки руководящих принципов – это позволит группе действовать последовательно, принимать решения быстро и без мучений.
    Ответьте себе на вопрос: «От чего надо отказаться, чтобы появилось время на приоритетное»?. Исследование MIT показало, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами.
    Установите таймер: когда он зазвонит, спросите себя: «Делаю ли я сейчас необходимое?».

    Фото: Wojtek Witkowski

    Attain Distance: дистанцируйтесь от мгновенных эмоций.


    ЛОВУШКА МЫШЛЕНИЯ #4: САМОНАДЕЯННОСТЬ
    ЗАЧАСТУЮ МЫ БЫВАЕМ ЧЕРЕСЧУР САМОУВЕРЕННЫМИ ОТНОСИТЕЛЬНО ТОГО, КАК СИТУАЦИЯ СЛОЖИТСЯ В БУДУЩЕМ.
    Исследование показало, что врачи, считающие себя «полностью уверенными» в диагнозе, ошибаются в 40% случаев. Невозможно осветить прожектором участки, о которых мы не догадываемся: в 1992 году кривая графика показывала, что турагентство может открывать новые филиалы в разных городах – кто знал, что появится Интернет.

    Как избежать? Prepare: приготовьтесь к возможной ошибке.

    Рассматривайте крайние варианты будущего

    Рассматривайте будущее как спектр. Применяйте стратегию крайних вариантов: учитывайте на равне хорошие и плохие возможности. Не учитывая крайние варианты, мы выбираем диапазоны, ширина которых – 45% от оптимальной статистической модели.
    Проводите мысленный эксперимент. Первая часть: ответьте на вопрос «Какова вероятность, что…?» – запишите несколько причин, почему это может случиться. Вторая часть: представьте, что нечто уже произошло – почему это могло случиться?
    Мы ошибаемся, потому что не учитываем возможные проблемы. Чтобы обнаружить нижнее крайнее значение, проведите с командой «предсмертный анализ». Задайте вопрос: «С настоящего момента прошло 12 месяцев – проект провалился. Почему?». Так всплывают угрозы. Используйте метод FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): что может пойти не так на каждом этапе?
    В дополнение к «предсмертному анализу» запустите репетицию парада – «препарад». Чтобы обнаружить верхнее крайнее значение, спросите команду: «Предположим, с настоящего момента прошел год, и наше решение привело к потрясающему успеху. Готовы ли мы к нему?». Это позволит подготовить цепь поставок и т. п.
    Предположите, что вы излишне самоуверенны. Задайте себе разумный предел ошибки.
    Чтобы быть готовыми к непредвиденным событиям, добавляйте буферный коэффициент – он добавляет надежности, защищает от невыполнения сроков и т. п.
    Рассматривая крайние варианты будущего, мы предвидим и неприятности, и успех: готовимся к ним и подталкиваем события к позитивному развитию. Перед серьезным разговором о прибавке к зарплате представьте воображаемый сценарий, подготовьте аргументы для возражений.

    Установите «минные растяжки»

    «Минные растяжки» – это инструмент, который позволяет сократить потери и увеличить возможности.
    Действуя на автопилоте, мы движемся по инерции, опираясь на прошлые решения, и пренебрегаем возможностями. Циклы автопилота трудно прервать. Необходимо связать намерения с сигналами «минных растяжек», которые будут помогать проснуться и пересмотреть решение или принять новое.
    Используйте разные растяжки, чтобы привлекать внимание к глупым решениям. Это крайний срок, дата, измерения, разделение, ограничения. Превращайте обнадеживающие отчеты в ранние сигналы предупреждения с помощью такой «минной растяжки»: «Мы будем действовать когда:…».
    Разделение и лимиты помогут ограничить финансовые потери при вложениях в неверные решения.
    «Минные растяжки» поощряют рискованные мероприятия, создавая безопасное пространство для эксперимента, – придают уверенность, минимизируя самоуверенность. Они ограничивают риски, создают психологический комфорт и позволяют оставаться на автопилоте, пока не сработает триггер.
    «Минные растяжки» срабатывают от внезапного узнавания образцов (паттернов) – вы смутно чувствуете негативные изменения и признаки возможностей.
    Тренируя людей распознавать паттерны, угрозы и возможности, вы можете получить эффект «вижу везде». Помечайте «растяжки» словами-ярлыками, чтобы их было легче распознавать. Это быстрый переход с автопилота на ручное управление.

    Доверяйте процессу WRAP

    Подход «торг» при принятии решений повышает успешность решения. В его основе лежит компромисс – ведение переговоров до обнаружения решения, удовлетворяющего всех. Для решения, которое принимают несколько сторон, неизбежен компромисс.
    Людей заботит не только результат, но и справедливый процесс. Дайте сторонам быть услышанными и оспорить информацию; объясняйте, избегайте предвзятости и личных интересов, будьте откровенны, говоря о рисках.
    Если вы приняли решение, оппоненты должны знать, что оно не слепо и не наивно. Иногда лучший способ защитить решение – указать его изъяны. Самокритика менеджера успокаивает, потому что сигнализирует, что он принимает решения, основанные на реальности.
    Доверяйте процессу принятия решений WRAP – он дает страховку, позволяет принимать решения без мучений и создает условия для проявления смелости. Правильный процесс направляет к правильному выбору.
    Решения не могут быть совершенными, но они могут быть лучше, смелее и мудрее.

    Фото: Oliver Pacas

    Prepare: приготовьтесь к возможной ошибке.



    РЕЗЮМИРУЕМ
    «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» – умная, вовлекающая книга, требующая интеллектуального чтения. В ней нет «воды», она чрезвычайно насыщена цифрами, фактами, историями, именами, брендами и практическими рекомендациями. Очень много интересных примеров из жизни бизнесменов, политиков и ученых, из практики разных профессий и компаний (в том числе Intel, Colgate, Paypal, Walmart, Microsoft, Dell, Zappos, Kodak, Apple, Sony и др.). Ее захочется перечитать, чтобы запомнить больше.
    КОМУ НЕОБХОДИМО ПРОЧИТАТЬ ЭТУ КНИГУ?
    Тем, кто склонен к необдуманным решениям, о которых часто жалеет.
    Нерешительным людям, которые боятся принять неправильные решения и не принимают никаких.
    Тем, кто управляет компанией и коллективом, ищет работу, ставит диагнозы, создает новые продукты, занимается брендингом и графическим дизайном.
    Всем – от подростков до бизнесменов и врачей.

  4. Yukitora Ответить



    Чип Хиз, Дэн Хиз

    Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

    Chip Heath and Dan Heath
    Decisive
    How to Make Better Choices in Life and Work
    Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency
    © Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.
    © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013
    Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
    Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
    © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)


    Эту книгу хорошо дополняют:

    Гибкое сознание
    Кэрол Дуэк
    Искусство объяснять
    Ли ЛеФевер
    Эмоциональный интеллект
    Дэниел Гоулман
    Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли


    Введение

    Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.
    К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.
    Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?
    ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.
    «Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow[1] Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.
    Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.
    Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).
    Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.
    Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?
    А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.
    Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.
    ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.
    Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.
    Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.
    Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.
    На личном фронте мы действуем не намного лучше. Люди не откладывают достаточно средств для жизни на пенсии, но, даже если им удается что-то скопить, они последовательно обесценивают свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые люди завязывают отношения, которые им не подходят. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему не тратили больше времени, чтобы наслаждаться ароматом роз, когда были молодыми{4}.
    Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме оптимальных решений. Предубеждения… Иррациональные соображения… Ясно, что, когда дело доходит до решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок мы не уделяем должного внимания еще одному, не менее важному вопросу: коль скоро мы запрограммированы на глупые поступки, что нам сделать, чтобы стать лучше?[2]
    Иногда нам советуют: принимая важные решения, доверяйтесь интуиции[3], так сказать, «кишками чуйте». Однако, к сожалению, кишки часто дают сомнительные советы. Вот, например, завершающий красный бархатный чизкейк, который производится на фабрике чизкейков. Это действительно отменный десерт, однако он содержит 1540 калорий, что эквивалентно трем двойным чизбургерам из «Макдональдса» плюс пачке конфет Skittles. И вот это, как предполагается, вы должны съесть после основных блюд.
    Завершающий красный бархатный чизкейк, несомненно, порадует наши вкусовые пупырышки. Однако никто не считает мудрым решение съесть его. Если подходить к питанию с умом, никто и никогда не скажет себе: я просто обязан добавить чизкейк.
    Большие решения перевариваются не лучше. 10 октября 1975 года Лиз Тейлор и Ричард Бартон отпраздновали бракосочетание. Для Тейлор это был шестой брак, для Бартона – третий. Сэмюэл Джонсон однажды написал о втором браке как о «победе надежды над опытом». Однако, учитывая биографии Тейлор и Бартона, их союз представлял нечто более грандиозное: победу надежды над горой эмпирических данных (брак продолжался 10 месяцев){5}.
    Часто мы вообще не задумываемся, что делаем. По оценкам экспертов, в 2009 году в США 61 535 человек пожелали избавиться от татуировок. Анкетирование более 3000 человек, проведенное в Великобритании, показало: 88 % новогодних обещаний не выполняется, в том числе 68 % решений «активнее наслаждаться жизнью»{6}. Защитник Бретт Фарв[4] вышел в отставку, затем вернулся, а потом опять вышел в отставку. В настоящее время он играет… нет, в отставке.
    Если мы не можем доверять интуиции, то чему же доверять? Многие предприниматели уповают на тщательный анализ. Чтобы проверить этот метод, два исследователя, Дэн Ловалло, профессор Университета Сиднея, и Оливье Сибони, директор McKinsey & Company, изучили 1048 бизнес-решений, принятых более чем за пять лет. Они отслеживали и то, как они принимаются, и их последующие результаты с точки зрения доходов, прибыли и доли на рынке. Они изучали только важные решения (запускать или нет новый продукт или услугу, изменять ли структуру организации, включать ли в бизнес новую страну или, может, стои …

  5. Enesbest Ответить

    Привет тебе, любитель чтения. Не советуем тебе открывать “Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете” Хиз Дэн утром перед выходом на работу, можешь существенно опоздать. Произведение пронизано тонким юмором, и этот юмор, будучи одной из форм, способствует лучшему пониманию и восприятию происходящего. Отличительной чертой следовало бы обозначить попытку выйти за рамки основной идеи и существенно расширить круг проблем и взаимоотношений. С помощью намеков, малозначимых деталей постепенно вырастает главное целое, убеждая читателя в реальности прочитанного. Финал немножко затянут, но это вполне компенсируется абсолютно непредсказуемым окончанием. Умелое и красочное иллюстрирование природы, мест событий часто завораживает своей непередаваемой красотой и очарованием. Существенную роль в успешном, красочном и динамичном окружающем мире сыграли умело подобранные зрительные образы. Захватывающая тайна, хитросплетенность событий, неоднозначность фактов и парадоксальность ощущений были гениально вплетены в эту историю. Диалоги героев интересны и содержательны благодаря их разным взглядам на мир и отличием характеров. Главный герой моментально вызывает одобрение и сочувствие, с легкостью начинаешь представлять себя не его месте и сопереживаешь вместе с ним. Актуальность проблематики, взятой за основу, можно отнести к разряду вечных, ведь пока есть люди их взаимоотношения всегда будут сложными и многообразными. “Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете” Хиз Дэн читать бесплатно онлайн приятно и увлекательно, все настолько гармонично, что хочется вернуться к нему еще раз.

  6. Polushtaisev Ответить


    Многие психологи и нейрофизиологи рекомендуют регулярно изучать какие-либо новые материалы, которые бы расширяли твои горизонты. Поэтому я взял за правило как можно чаще что-либо читать. Но так как читать весь объем книги – это долго (даже используя скорочтение), то я взял за привычку читать конспекты книг, ужимая их до смыслового минимума. Надеюсь вам это тоже сэкономит время и позволит стать на 1 книгу умней.
    Конспект книги: Дэн Хиз, Чип Хиз — Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете
    Ловушка первая. Модель «да или нет». Когда вы задаете себе вопрос «мне стоит пойти в театр на такую-то пьесу или нет», вы автоматически решаете себя возможности найти множество вариантов своего времяпрепровождения.
    Ловушка вторая. «Заявление о решении». Например: «Я собираюсь прекратить обвинять других». Или «мне нужно сбросить вес». Или «я заработаю миллион денег». Когда вы делаете подобные заявления, вы автоматически теряете из поля зрения все те причины, которые вас привели в сложившуюся ситуацию.
    Первый шаг к цели — научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.
    Почему нам всем так трудно увидеть более широкую картину? Чтобы понять, что удерживает нас в узких рамках, попробуем разобраться, казалось бы, в простом вопросе — выбор и покупка стереосистемы. Разберем трудности, с которыми столкнемся.
    В начале 1990-х Шейн Фредерик, в то время аспирант, пришел в магазин в Ванкувере, чтобы купить стереосистему, и «застыл в нерешительности» между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов. Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете: Pioneer — или Sony плюс 300 долларов на альбомы?» Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он решился на Sony. Pioneer имел крутые дополнительные функции, но они не могли сравниться с кучей новой музыки.
    «Альтернативная стоимость» — экономический термин, обозначающий то, от чего мы отказались, приняв решение, то есть нереализованные варианты. Например, если вы и ваш супруг потратили 40 долларов на мексиканский ужин в пятницу вечером, а затем пошли в кино (20 долларов), то альтернативная стоимость, составляющая 60 долларов, может включать обед с суши плюс просмотр телевизора дома. Комбинация «суши + ТВ» — следующий лучший вариант, который вы могли бы предпочесть, истратив такое же количество времени и денег.
    Или если вы в равной степени любите походы в магазин и пешие прогулки, то альтернативная стоимость второй половины дня субботы в торговом центре является упущенной возможностью совершить длительную прогулку в ближайшем парке. Иногда приходится делать выбор с очень высокой альтернативной стоимостью. Например, если мы пригласим вас на районный праздник «Споем вместе» на тот же вечер, что и Super Bowl. Если вы в здравом уме, то откажетесь от нашего приглашения, потому что его альтернативная стоимость слишком высока.
    Вопрос продавца стереосистем явился классическим призывом подумать об альтернативной стоимости: для Фредерика купить Pioneer за 1000 долларов означало, что он жертвует шансом купить 700-долларовую стереосистему Sony плюс музыку. Фредерика заинтересовало, что ему просто не приходило в голову рассмотреть выбор таким образом. Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. В одной журнальной статье мы нашли типичное обобщение: «Люди, принимающие решения, глядя на витрину с белужьей икрой, учитывают, сколько гамбургеров могли бы купить за те же деньги. Они интуитивно принимают в расчет альтернативную стоимость».
    Но Фредерик знал: до того как вмешался продавец, он не делал никакого анализа. Подозревая, что и другие потребители попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость.
    Одним из вопросов в исследовании был такой:
    Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу нового кино. В нем снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр кино (например, комедия, драма, триллер и т. д.). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Он продается по специальной цене 14,99 доллара.
    Что бы вы сделали в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.
    1. Купите развлекательный фильм.
    2. Не купите развлекательный фильм.
    При такой альтернативе 75% купили видео и только 25% прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).
    Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):
    1. Купите развлекательный фильм.
    2. Не купите развлекательный фильм. Сохраните 14,99 доллара
    на другие покупки.
    Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это очевидно, и напоминание даже немного обидно. Действительно ли нам нужно напоминать людям, что они могут использовать свои деньги, чтобы купить другие вещи, а не фильм?
    Тем не менее, когда людям показывали эту простую и очевидную альтернативу, 45% людей решили не покупать. Альтернатива почти в два раза повысило вероятность, что человек пройдет мимо кино!
    Это исследование несет в себе очень хорошую новость. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу — если бы вы захотели, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, — бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке.
    Мы можем понять, если вы с некоторым подозрением отнесетесь к тому, что наши решения так легко улучшить. Редко получается так просто «отремонтировать» то или иное когнитивное предубеждение. Это все равно что узнать, что можно вылечить птичий грипп, похлопав в ладоши.
    Но загвоздка-то в том, что вы не будете хлопать в ладоши, если не осознаете, что у вас птичий грипп. Или, видоизменяя эту метафору, не подумаете о других альтернативах, пока не поймете, что пренебрегаете ими. Часто вы просто не осознаёте, что застряли в узких рамках.
    Подумайте о затруднении Фредерика. Что высветил его прожектор? Две стереосистемы. Он смотрит на них, мысленно сравнивая внешний вид, характеристики и цены. Это тяжелое сравнение: насколько важно иметь широкий диапазон частот? Или крутой дизайн колонок? Поскольку он зациклен на том, что находится внутри светового пятна, его мозг услужливо игнорирует то, что находится снаружи, например музыку, которую он мог бы купить, если бы выбрал более дешевую стереосистему. В некотором смысле он стал жертвой собственной способности сосредоточиться.
    Сосредоточенность отлично подходит для анализа альтернатив, но ужасно сказывается на их поиске. Визуальная аналогия: когда мы концентрируем взгляд, то жертвуем периферическим зрением. И для этого нет никакой естественной коррекции — жизнь не вмешается, чтобы обратить наше внимание на остальные варианты.
    Подписаться на мои статьи и заметки блога можно здесь
    Хотите научиться управлять своим неврозом самостоятельно?
    Пройдите онлайн курс психокоррекции индивидуально или в группе!

  7. Fordrelace Ответить

    Дэн Ловалло рассказывает, что, когда он говорит об этом с корпоративными лидерами, они выражают скепсис: «Как правило, они не верят, что мягкая составляющая играет более важную роль, чем жесткая. Они не желают тратить время. Каждый уверен, что знает, как нужно делать»{7}. Тем не менее плоды пожинают только те, кто обращает внимание на мягкую составляющую: более качественный процесс решения существенно повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.
    Подход, выбранный хорошими корпоративными специалистами, принимающими решение, – изучение альтернативных точек зрения, признание неопределенности, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, – может помочь не только в работе, но и в семейных и в дружеских отношениях. Правильно организованный процесс хорош не только в бизнесе, но и во всей нашей жизни.
    Почему процесс? Потому что понять недостатки не значит от них избавиться. Станете ли вы лучше видеть, просто зная, что близоруки? Подавите ли вспышки раздражения, просто зная, что у вас плохой характер?.. Точно так же вы не справитесь с перекосами в мыслительных процессах, просто зная о них.
    Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко использует «процесс». Например, уволить Клайва или перевести его на новую работу? Или – как общаться с немощными престарелыми родителями?.. Принимая решения, мы широко пользуемся одним только списком плюсов и минусов. Он заставляет размышлять, и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами о Клайве, мы начнем искать аргументы за и против, то есть водить прожектором в разные стороны, пока не почувствуем себя готовыми к решению.
    Вы можете не знать, но список аргументов за и против имеет достойную историческую родословную. В 1772 году коллега Бенджамина Франклина, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что, не зная ситуации, совет дать не может, но предложил процесс, с помощью которого коллега мог бы принять решение самостоятельно. Франклин написал, что его способ – «разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы». Затем в течение ближайших трех-четырех дней он добавлял дополнительные аргументы, постепенно приходившие ему в голову.

  8. Люфтер Ответить

    В тот момент Intel стала компанией с двумя продуктами: памятью и микропроцессорами. Память по-прежнему оставалась основным источником доходов. Но в начале 1980-х конкурентное положение в бизнесе памяти оказалось под угрозой японских компаний.
    «Люди, возвратившиеся из поездок в Японию, рассказали страшные вещи», – пишет Гроув. Сообщалось, что одна японская компания одновременно проектировала несколько поколений памяти: сотрудники команды 16K были на одном этаже, сотрудники 64K находились этажом выше, а над ними была команда 256K.
    Клиенты Intel начали петь дифирамбы качеству японской памяти. «По нашему мнению, уровень качества, который приписывали японской памяти, выходил за пределы возможного, – сказал Гроув. – Нашей первой реакцией было отрицание: это не может быть правдой. И мы поступили так же, как большинство людей в подобной ситуации: активно опровергали эту информацию. И начали работать над качеством своего продукта, лишь когда получили подтверждение, что в целом оценки справедливы. Мы оказались позади».
    В период с 1978 по 1988 год доля рынка, принадлежащая японским компаниям, удвоилась с 30 до 60 %. Внутри Intel бушевали дебаты, как ответить на вызов японцев. Одни хотели обогнать соперника по производительности. Они предлагали построить гигантский новый завод, чтобы производить микросхемы памяти. Другие предлагали сделать ставку на передовые технологии, с которыми не смогли бы сравниться японцы. Третьи уповали на стратегию обслуживания специализированных рынков.
    Дебаты продолжались, но решение все не приходило. Компания теряла деньги. Производство и продажа микропроцессоров быстро росли, но неудачи с памятью препятствовали повышению прибыли. Подводя итог 1984 году, Гроув сказал: «Это был мрачный год, полный разочарований. Все это время мы много работали, не имея четкого представления, как можно что-то улучшить. Мы потеряли направление».
    В середине 1985 года, спустя еще несколько месяцев бесплодных дискуссий, Гроув в своем офисе обсуждал затруднительное положение с председателем корпорации Intel и CEO[6] Гордоном Муром. Оба они устали от внутренних обсуждений. Затем Гроува посетило вдохновение:

  10. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *