Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?

14 ответов на вопрос “Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?”

  1. Dianalbine Ответить

    154. Какой из перечисленных пунктов является особенно важным для эффективной работы руководителя?
    а) выбор стиля управления, приемлемого для данной организации;
    б) сокращение управленческого штата на предприятии;
    в) способность менеджера к творческой инициативе;
    г) приспособление под требования подчиненных;
    д) дружелюбное отношение к подчиненным
    155. Механизм управления профессиональной ориентацией и адаптацией осуществляется через …
    а) формирование органов образования;
    б) формирование и развитие системы органов управления различного уровня;
    в) формирование и развитие системы органов контроля различного уровня;
    г) сокращение текучести рабочей силы;
    д) формирование и развитие технической системы
    156. Новый сотрудник приходит в отдел, где все работники давно знают друг друга и привыкли работать в команде. Они не стремятся общаться с новичком, предпочитая сначала к нему присмотреться. С Вашей точки зрения, как должен поступить руководитель в подобной ситуации?
    а) назначить одного из сотрудников наставником новичка и попросить помочь адаптироваться;
    б) опекать новичка, контролировать его действия и защищать от критики других сотрудников;
    в) не вмешиваться в процесс адаптации, чтобы новичок сам решал свои проблемы;
    г) заставить работников признать новичка;
    д) изолировать нового сотрудника во избежание негативных последствий
    157. Обязанности, которые прежде выполнялись одним сотрудником, планируется распределить между двумя работниками. При этом один из них – новичок в организации. На ваш взгляд, следует:
    а) позволить им самостоятельно разделить функции;
    б) посоветовать опытному сотруднику отдать новичку более легкую работу;
    в) составить должностные инструкции для обоих;
    г) дать новичку более сложную работу для ускорения процесса адаптации;
    д) изолировать нового сотрудника во избежание негативных последствий
    158. Один из кандидатов на вакантную должность получил хорошее образование, мотивирован на работу в вашей компании и умеет легко находить общий язык с людьми. Но у него отсутствует опыт работы в аналогичной должности. На Ваш взгляд, следует:
    а) отказать ему в приеме на работу;
    б) принять с испытательным сроком;
    в) принять без испытательного срока;
    г) принять, но с более низким жалованием;
    д) порекомендовать обратиться через год – после обретения опыта
    159. Определите одну из стадий адаптации:
    а) ассимиляция;
    б) выплата заработной платы;
    в) «акклиматизация»;
    г) конфронтация;
    д) легализация
    160. Организационно – административная адаптация позволяет работнику:
    а) ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией;
    б) ознакомиться с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения в организационной структуре;
    в) включиться в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;
    г) ознакомиться с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины;
    д) ознакомиться с правовой стороной деятельности организации
    161. Период адаптации к новым обязанностям:
    а) более продолжителен в случае привлечения с помощью внутренних источников найма;
    б) более продолжителен в случае привлечения с помощью внешних источников найма;
    в) примерно одинаков по продолжительности для всех и не зависит от источников привлечения персонала;
    г) зависит только от уровня образования человека;
    д) зависит только от психологических особенностей личности
    162. По результатам исследований, полная адаптация работника в коллективе завершается, как правило, по окончании:
    а) первого года работы;
    б) двух лет работы;
    в) трех лет работы;
    г) пяти лет работы;
    д) десяти лет работы;
    163. Под профессиональной адаптацией обычно понимают:
    а) приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы;
    б) освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе;
    в) привыкание к новым людям;
    г) адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого;
    д) адаптация к ближайшему социальному окружению
    164. Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности – это:
    а) первичная адаптация;
    б) вторичная адаптация;
    в) второстепенная;
    г) факторная;
    д) регрессивная
    165. Психофизиологическая адаптация характеризует:
    а) приспособление работника к относительно новому социуму, нормам поведения; налаживание контактов;
    б) приобретение или доработку трудовых способностей (профессиональных знаний, навыков), изучение технологического процесса;
    в) приспособление к новым физическим и психологически нагрузкам, условиям труда;
    г) усвоение роли или организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание механизма управления;
    д) обсуждение новейших разработок и определение приоритетных направлений развития персонала, исходя из целей и задач инновации
    166. С какого процесса начинается адаптация работника в коллективе?
    а) приспособления;
    б) ориентации;
    в) идентификации;
    г) стереотипизации;
    д) аккредитации
    167. Чем характеризуется полная адаптация?
    а) сочетанием профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, а также планирования карьеры персонала организации;
    б) сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе;
    в) сочетанием мер по профинформации, профконсультированию, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям;
    г) признанием новичка другими сотрудниками;
    д) снижением трудовой мотивации
    168. Что относится к социально-психологическим процессам в коллективе?
    а) планирование человеческих ресурсов, стимулирование труда, прогнозирование, управление карьерой;
    б) обучение, аттестация, оценка потенциала, развитие способностей и навыков;
    в) адаптация, коммуникация, идентификация, интеграция;
    г) планирование карьеры, обучение, стажировки;
    д) материальное стимулирование труда – повышение зарплаты, премирование
    169. Что подразумевается под процессом ориентации сотрудника?
    А) получение сотрудником информации об организации, где он начинает работать;
    Б) возможность работника выбрать организацию, где он хотел бы работать;
    В) выбор учебного заведения, где работник хотел бы пройти профессиональную подготовку;
    г) завершающий этап процесса адаптации;
    д) подготовка к уходу из организации
    170. Что способствует уменьшению стрессовых ситуаций руководителя?
    а) правильная организация труда;
    б) демократический стиль руководства;
    в) возраст менеджера;
    г) пол менеджера;
    д) увеличение функциональных обязанностей и ответственности
    171. Ядро любого коллектива составляют:
    а) безразличные работники;
    б) частично идентифицированные;
    в) полностью идентифицированные;
    г) не адаптированные работники;
    д) наименее квалифицированные работники

  2. making Ответить

    . Организационная адаптация – принятие установленных ценностей, установок и принципов организации, понимание своего подразделения в структуре компании, понимание информационных потоков;
    . Профессиональная адаптация – включение личности в предметную сферу, приведение имеющихся знаний и навыков в соответствие со спецификой компании;
    . Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника к санитарно-гигиеническим условиям, к режиму работы, питанию, дороге, удобству рабочего места.
    Задача отдела персонала – организовать процесс адаптации в рамках всей компании и разработать все необходимые для этого механизмы и инструменты, оценить эффективность проведенных мероприятий.
    Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить потери персонала на этапе адаптации, однако избежать их полностью не удается. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации – собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность эффективность процесса подбора персонала, интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.
    В таблице 1 представлена матрица ответственности сотрудников организации при проведении мероприятий по адаптации персонала.
    Таблица 1
    Матрица ответственности сотрудников организации, ответственных за проведение процесса адаптации Вид адаптации
    Кто проводит
    Социально-психологическая адаптация – вхождение в коллектив
    Менеджер по персоналу
    Наставник
    Организационная адаптация – принятие установленных ценностей, установок и принципов организации
    Директор по персоналу
    Наставник
    Профессиональная адаптация – включение личности в предметную сферу
    Непосредственный руководитель
    Наставник
    Психофизиологическая адаптация – адаптация работника к санитарно-гигиеническим условиям
    Сотрудник отдела персонала
    Наставник
    Результаты эффективной адаптации могут рассматриваться как с точки зрения организации, так и сточки зрения сотрудника, принятого на работу в организацию.
    Для компании:
    сокращение текучести кадров и снижение затрат на подбор новых сотрудников;
    экономия времени линейного руководителя;
    формирование позитивного отношения к компании, формирование мотивирующего фактора;
    быстрое освоение правил компании и «включение» в рабочий процесс – «выдача» результата.
    Для сотрудника:
    снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником;
    понимание ожиданий и требований компании, структуру, правила, нормы компании;
    развитие удовлетворенности работой;
    понимание специфики схем взаимодействия в организации, специфики рынка и продукта.

  3. Jugal Ответить

    К внешним факторам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая политическая ситуация в стране, конкурентоспособность организации. система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести психологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько этапов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уговаривание, депрессия, принятие, прогресс. Волее подробно работу наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги.
    Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника. Новичок в компании сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием у него информации о порядке работы, организации пространства, особенностях коллег, специфике организации. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
    Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
    Этап 1.
    Оценка уровня подготовленности новичка
    Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров —технология деятельности, внешняя инфраструктура и специфика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию.
    Этап 2. Ориентация
    Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение вдоджность.
    Введение в организацию Ос результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у нихостанечся негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количест ве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник подучает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент. Часто эти сведении содержатся в корпоративных буклетах. Также проводятся лекции, ознакомительные экскурсии, показываются видеофильмы. Ознакомление новых сотрудников с этой информацией может проводить менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель.
    Цель данного этапа — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании.
    Введение в подразделение От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделивсотрудникухотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.
    Цели — обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.
    Введение в должность
    Реализацию этой функции берег на себя наставник либо непосредственный руководитель. Специалисту выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы. Наставник показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов, инструктирует по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер). Далее наставник детально описывает деятельность компании и производимые ею продукты. Детально обсуждает должностную инструкцию и специфику предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.
    Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогаетскор- ректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.
    Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа
    Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.
    Этап 4. Функционирование
    Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.
    Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.
    Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рамках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционированием двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.
    к»
    оо
    Общая схема интеграции сотрудника в бизнес-процесс
    Этапы интеграции со грудника
    Продолжи
    тельность
    этапа
    Внешние факторы
    Внутренние фзкторы
    Цели и задачи этапа
    Мероприятия
    Участники, их роли
    1. Оценка уровня подготовленности новичка
    От одного дня до недели
    Состояние рынка труда.
    Состояние рынка продукта компании
    Имидж компании:
    Финансовое положение компании.
    История компании, ее репутация.
    Информация о личности руководителя.
    Информац ия об отношении к г 1ерссgt;влу.
    Информация об этичности деятельности. Компании и отношения к клиентам.
    Информация об управлении компанией.
    Дизайн офисных помещений, продукта
    Прояснить реальные ожидания сотрудника и уточнить требования организации. Определить мероприятия по адаптации сотрудника
    Встреча ожиданий про ходит в виде беседы. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника, того, как это согласуется с требованиями организации. Передается план мероприятий для сотрудника на адаптационный период
    Руководитель отдела
    2 Введение в организацию
    От одного дня до недели (зависит огг организационной структурыи должности)
    Состояние рынка труда.
    Состояние рынка продукта компании.
    Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компании
    Имидж отдела продаж: 1. Личность руководителя. 2. Отношения в команде. 3. Качество деятельности, образ продукта. 4. Уровень комфортности деятельности. 5. Имидж персонала компании. корпоративная культура
    Сформировать положительное отношение к организации, понимание принципов функционирования компании. Прояснить требования и ожидания со стороны компании. Мотивировать и способствовать включению в команду, сформировать приверженность организации
    Демонстрируется видеофильм. Обсуждается корпоративный кодекс. Проводятся групповые лекции, вводные беседы, экскурсия по офису, выступления высшею руководства компании перед группой новичков
    НЯ-отдел, непосредственный руководитель, наставник. Если организация крупная, для всех новичков подобные лекции периодически организует отдел поработесперсона- лом. В таких мероп- риттияхобязателыв участвует высшее руководство компании
    Этапы
    интеграции
    сотрудника
    Продолжи
    тельность
    этапа
    Внешние факторы
    Внутренние факторы
    |
    Цели и задачи этапа 1
    I
    Мероприятия
    1
    Участники, их роли
    3. Введение в подразделение
    От одного дня до недели (зависит от организационной С!руктурыи должности)
    Состояние рынка труда.
    Состояние рынка продукта компании.
    Мнение близкого окружения о работе сотрудника в компании
    1. Деловые коммуникации компании и персонала.
    2 Межличностные коммуникации персонала.
    Уровень комфортности деятельности.
    Уровень сложности продаж продукта
    Обеспечить понимание принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела. Сформировать командный дух и лояльность
    Проводятся индивидуальная беседа, знакомство с коллегами и руководством, представление новичка в отделе. в организации (либо лично, либо по электронной почте, либо на сервере располагается папка «Новые сот рудники», где содержится информация о новичках, и каждый может посмотреть ее). Все зависит от должности сотрудника, структуры организации, материальных ресурсов
    Непосредственный руководитель, наставник
    4 Введение в должность
    От одного дня до двух недель (зависит от организационной структуры и должности)
    1 Мнение клиентов о компании.
    2. Мнение близкого окружения сотрудника о компании
    Имидж должности.
    Стиль руководства.
    3 Восприятие процесса обучения.
    4. Видение личной перспективы 5 Уровень сложности продаж продукта
    Обеспечение понимания целей и задач должности. Постановка планов и определение критериев оценки результата
    Обучение технологии работы, навыкам через корпоративные тренинги, лекции, семинары. Знакомство с должностной инструкцией, создание плана работы и
    НЯ-отдел (менеджер по обучению, внешний тренер), наставник
    Этапы
    интеграции
    сотрудника
    Продолжи
    тельность
    этапа
    Внешние факторы
    Внутренние факторы
    Цели и задачи этапа
    Мероприятия
    Участники, их роли
    обучения на период адаптации с четкой постановкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результвтов, а также возможных последствий гри достижении того или иного результата. Осуществляется входе индивидуальной беседы с наставником.
    5 Действенная
    адатация
    или
    практическая работа
    Через 2-3 недели после выхода на работу
    Состояние рынка труда
    Мнение клиентов о компании.
    Мнение близкого окружения сотрудника о компании.
    Мнение близкого окружения о новых знаниях и навыках, профессиональных
    Уровень осознания чувства сопричастности.
    Самоидентификация в компании.
    Установка и мотивация на достижение общих корпоративных интересов.
    Успешность профессиональной деятельности.
    Успешность применения новых знаний и навыков
    Применение полученных знаний на практике
    Проводятся стажировки, совместные выезды, непосредственная работа под наблюдением наставника
    Наставник, непосредственный руководитель
    Окончание таблицы 3
    Этапы
    интеграции
    сотрудника
    Продолжи
    тельность
    этапа
    Внешние факторы
    Внутренние факторы
    Цели и задачи этапа
    Мероприятия
    Участники, их роли
    и материальных достижениях
    6. Функционирование
    Через 2-3 месяца
    Мнение клиентов о компании.
    Мнение близкого окружения сотрудника о компании.
    Состояние рынка труда.
    Мнение близкого окружения О новых знаниях и навыках, профессиональных и материалмых достижениях
    Установка и мотивация на достижение общих корпоративных интересов.
    Установка и мотивация на профессиональное развитие.
    Повышение доли служебно-товарищеского общения.
    Успешность профессиональной деятельности.
    Перспективы профессионального развития.
    Успешность применения новых знаний и навыков, одобрение наставника
    Преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе
    Осуществляется коучинг. Проводятся мотивирующие мероприятия; стратегические мероприятия по развитию профессионального уровня; регулярные сессии наставничества
    Наставник, непосредственный руководитель

    Первый процесс — это тренинг, проводимый специалистами- тренерами, как внутренними, так и приглашенными ворганша- цию. Однако даже для организации с мощными ресурсами невозможна эффективная реализация тренинговых программ для всего персонала в краткие сроки.
    Поэтому основную по объему нагрузку несет второй процесс обучения— поучит, осущесчагсяемый менеджерами испсциилис тами на рабочем месте, атакже внутренними и внешними тренерами организации. Коучинг мы рассматриваем как элемент системы наставничества. Наставничество охватывает широкий диапазон проблем, являясь гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.
    Одно из ключевых преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно отвечает за одного или нескольких учеников, и не только обучает их профес сионалшому мастерству, но и выполныяет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

  4. Tygraath Ответить

    20.Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности –это первичная адаптация.
    21.Психофизиологическая адаптация характеризует:приспособление к новым физическим и психологически нагрузкам, условиям труда.
    22.С какого процесса начинается адаптация работника в коллективе?Ориентации.
    23.С какого этапа должен начинаться процесс адаптации работника в коллективе?с процесса ориентации, ознакомления.
    24.Чем характеризуется полная адаптация?сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе.
    25.Что относится к социально-психологическим процессам в коллективе?адаптация, коммуникация, идентификация, интеграция.
    26.Что подразумевается под процессом ориентации сотрудника?получение сотрудником информации об организации, где он начинает работать.
    27.Что способствует уменьшению стрессовых ситуаций руководителя?правильная организация труда.
    28.Ядро любого коллектива составляютполностью идентифицированные.
    1.Анализработы (должности) может быть использовандля выбора методов отбора для конкретной должности, выработки компенсационных решений.
    2.В чем заключается цель анализа работы?позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места.
    3.Какиеосновные параметры отличают различные подходы к проведению анализа работы?возможность количественного измерения работы, выбор показателей, степень важности работы для фирмы и конечного продукта (услуги).
    4.Какое понятие не используется при анализе работы?социально-психологический климат.
    5.Какойиз ниже перечисленных этапов анализа работы является третьим?анализ работы, наблюдение за намеченными объектами и фиксирование результатов.
    6.Какой метод сбора информации не применяется при анализе работы?анализ психологического климата.
    7.Кто из знаменитых промышленников разработал рациональную целевую модель, определяющую метод управления и анализа работы?Г.Форд.
    8.Продолжите фразу: «Хорошая должностная инструкцияпривлекает хороших специалистов при приеме на работу».
    9.Чаще всего на практике изложение содержания работы на конкретном рабочем месте в определенное время представленов виде должностной инструкции.
    1.Аттестация– это форма оценки человека, которую может дать только другой человек, группа людей.
    2.Аттестация персонала – это целенаправленный процессустановления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
    3.В чем заключается основной недостаток аттестации?Субъективизм.
    4.К какой группе требований, предъявляемых руководителю, можно отнести аналитические способности?профессиональная компетентность.
    5.К явной функции аттестации относитсяустановление факта пригодности человека к определенной социальной роли.
    6.Какое название носит один из стилей оценочного интервью, в ходе которого менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, а затем выслушивает точку зрения служащего об оценке работы и о его последующих действиях?рассказать и выслушать.
    7.Какой из ниже перечисленных вопросов является центральным в западном варианте аттестации (performance appraisal)?проведение оценочного интервью.
    8.Какой из ниже перечисленных пунктов нельзя отнести к качествам успешного менеджера?отношение к деньгам как к мере успеха.
    9.Какой из ниже перечисленных пунктов нельзя отнести к факторам, лежащим в основе критериев оценки персонала?возраст работника.
    10.Какой из ниже перечисленных пунктов ограничивает процесс оценки персонала?различие представлений об эффективности оценки.
    11. Когда надо проводить аттестацию персонала:
    · когда персонал надо сократить;
    · когда персонал надо оценить;
    · когда надо переходить на новую систему оплаты труда;
    · когда надо поменять структуру компании.
    12.Конечной целью традиционной аттестации (формальный классический государственный вариант) является:письменное официальное решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли.
    13.Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называетсясамооценка.
    14.Метод оценки персонала, предполагающий проведение беседа с работником в режиме “вопрос-ответ” называетсяинтервью.
    15.Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называетсякритический инцидент.
    Метод, позволяющий выявить наивысшие рейтинги различных сотрудников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнение сотрудников друг с другом называется методом попарного сравнения.
    17.Процесс традиционной аттестации персонала (формальный классический государственный вариант) не предполагают выполнение следующих обязательных мероприятийразработка методики аттестации и привязка к конкретным условиям организации.
    18.Чем отличается оценка деятельности в форме западного варианта аттестации (performance appraisal) от традиционной аттестации персонала (формальный классический государственный вариант)?оценка деятельности всегда закрепляется официальным документом, решением о заработной плате, продвижении, в отличие от аттестации.
    19.Что понимается под традиционной системой аттестации работника (формальный классический государственный вариант)?процесс комплексной оценки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с положением о порядке проведения аттестации работников.
    20.Явной функцией аттестации являетсяустановление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.
    1.Автор «административной доктрины»:А.Файоль.
    2.В чем заключается цель создания философии предприятия?создание имиджа предприятия.
    3.В чем заслуга классической школы управления?создание систематизированной теории управления, выделение управления как особого вида деятельности.
    4.Выделите элемент системы контроля на предприятииплан.
    5.Генри Форд знаменит тем, что разработалштабной принцип управления.
    6.Делегирование полномочий являетсясоставной частью децентрализации.
    7.Представителями школы научного управления являются:Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Ф.Гилбрет.
    8.Принципами администрирования являются:Дисциплина, Иерархия, Инициатива.
    9.Использование методов научного анализа, отбора и обучения персонала, отделение плановой и организационной работы от производственной является вкладом в развитие управленческой мысли:школы научного управления.
    10.К какой группе административных методов управления можно отнести процедуру нормирования труда?организационные методы воздействия.
    11.К организационным методам воздействия на персонал относится:должностная инструкция.
    12.Какая из перечисленных концепций управления утверждает, что эффективность работы руководителя определяется не его личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным, «стилем руководства»?поведенческий подход.
    13.Какие выделяют способы распорядительного воздействия на персонал?Приказы.
    14.Какой из перечисленных ниже аспектов управления персоналом в наименьшей степени зависит от национальной культуры?системный подход.
    15.Какой из элементов не входит в модель «7С»? 1 – структура; 2 – стратегия; 3 – сумма навыков персонала; 4 – состав персонала; 5 – стиль управления; 6 – системы; 7 – символы;8 – совместно разделяемые ценности?
    17.Какой из принципов относится к классической школе управления?принцип разработки рациональной структуры организации и построения на её основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель.
    18.Какой из современных подходов к управлению рассматривает все процессы в виде целостных систем, обладающих новыми качествами?Системный.
    19.Контроль в организации, с точки зрения менеджмента, это:процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
    20.Кто не является представителем школы человеческих отношений?А.Файоль.
    21.Кто сформулировал новые обязанности администрации?Э.Мэйо.
    22.Метод экспертных оценок наиболее адекватен дляпринятия решений в условиях неопределенности.
    23.На чем основаны административные методы управленческого воздействия на персонал?на власти, дисциплине, взысканиях.
    24.Один из принципов «школы научного управления»?принцип вертикального разделения труда.
    25.Основной современной идеей развития системы управленияявляетсясоздание полной автономии подразделений.
    27.Основной недостаток системы научного управления Ф.Тейлора?оторвана от реальных проблем управления.
    28.Подход, основанный на комплексном рассмотрении управления, называетсясистемным.
    29.Правило Парето представляет зависимость:20-80.
    30.Представителем какого направления является А. Маслоу?школа человеческих отношений.
    31.Привлечь клиента в компанию могут наши товары, услуги, имя, технологии, цены, условия. А как удержать клиента, чтобы он в условиях выбора мог вновь и вновь приходить именно к нам:удержать клиента может маркетинг.
    32.Приказ является формой:распорядительного воздействия.
    33.Принцип обусловленности функций управления персоналом целями организации подразумевает, что:функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями организации.
    34.«Принцип ориентации» Файоля заключается в группировке элементов менеджментапо субъективному признаку (авторитетам руководителей).
    35.Принципы Э.Мэйо, иерархия потребностей У.Маслоу, Хоторнские эксперименты являютсявкладом в теорию управления школы человеческих отношений.
    36.Причинами сегментации персонала на «ядро» и «периферию» в организации являются:различия в результатах труда, значимость персонала для организации.
    38.С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов): ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры.
    39.Сегодня успех в бизнесе во многом зависит оттворческой активности всех работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения.
    40.Сколько сотрудников должно быть в эффективной службе персонала компании:численность зависит от поставленных задач.
    41.Существование и развитие классической школы управления охватывает следующий временной период1885-1920.
    42.Сущность метода математического моделирования как способа стратегического прогнозирования в стратегическом управлении персоналом:описание математическими методами процессов для установления количественных и логических зависимостей между различными элементами систем.
    43.Характеристиками «ядра» персонала, как правило,не неудобные дни и часы работы.
    44.Что из перечисленного является видом организационного воздействия и чаще всего направлено на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и предназначено для ограниченного числа сотрудников?Инструкция.
    45.Что означает «иерархия» в системе контроля организации?означает наличие различных видов информации на различных уровнях иерархии для осуществления контроля.
    1.Вкакой период профессиональной деятельности формируется мотивация труда?до начала профессиональной деятельности.
    3.В чем заключается основная идея классической теории мотивации?деньги – единственный мотивирующий фактор в работе.
    4.В чем заключается цель стимулирования персонала?побудить человека делать больше и лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.
    5.В чем суть классической теории мотивации?деньги – единственный мотивационный фактор.
    6.Вероятность увольнения по собственному желанию вышеу недавно нанятых на работу сотрудников.
    7.Для увеличения эффективности труданеобходимо четко формулировать цель работы.
    8.Если результаты деятельности работника неудовлетворительны, то, как руководителю предпочтительнее сообщить об этом:высказаться в отношении отдельных достижений сотрудника и подробнее остановиться на тех результатах, которые не удовлетворяют руководство компании.
    10.Завышение размеров вознаграждения сотрудника обычно приводитк временному увеличению эффективности его работы.
    11.Заключение трудовых договоров позволяет удовлетворитьпотребность в безопасности.
    12.К добровольным социальным льготам относятсяоплата питания.
    13.К представителям какой группы теории мотивации относятся Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлеланд, Фредерик Герцберг?Содержательной.
    17.Какая из предложенных современных концепций мотивации была разработана профессором Калифорнийского университета В.Оучи?теория z.
    18.Какая из теорий мотивации включает в себя следующие переменные: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения?теория ожидания.
    19.Какие из приведенных потребностей свойственны всем людям?Физиологические.
    20.Какие основные формы стимулов выделяют?моральное стимулирование, материальное стимулирование, функциональное стимулирование, структурное стимулирование.

  5. YGICIQU Ответить

    Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса

    Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:
    Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.
    Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.
    Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.
    Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

    Методы и инструменты адаптации персонала

    Компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.
    С экономической мотивацией все более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а премии и бонусы только укрепляют лояльность. Это понятно и без лишних объяснений. Но что такое «личностная мотивация»?
    Внутренняя, или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию в рамках данной компании. Чтобы такая мотивация возникла необходимо провести ряд мероприятий, помогающих новому сотруднику включиться в жизнь компании. Существует несколько инструментов, решающих эту задачу:
    Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок.
    Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно нужно отслеживать, как непосредственный руководитель общается с новичком, не оставляет ли работника в неведении насчет того, как тот справляется со своими обязанностями. Но коммуникация должна работать и в обратную сторону: новый сотрудник должен задавать вопросы руководителю, относиться к замечаниям ответственно и внимательно.
    Разработка системы поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника. Это обеспечит плавное вхождение нового человека в рабочий процесс и снизит адаптационный стресс.
    Выполнение общественных поручений для более тесного контакта с коллективом. Какова бы ни была специфика работы, новому сотруднику очень важно познакомиться с коллегами, наладить неформальные связи и влиться в коллектив. Однако если пустить процесс на самотек, новичок может ограничиться лишь очень узким кругом.
    Организация тимбилдингов. Такие мероприятия позволяют сотрудникам узнать друг друга лучше и обеспечивают всем, в том числе и новым работникам, комфортную психологическую обстановку.
    Корпоративный PR. Он не менее важен, чем внешний PR. Работники, как и клиенты, должны понимать ценности и устремления компании, а компании важно формировать свой образ как надежного работодателя, заинтересованного в каждом сотруднике.
    Наличие единого информационного пространства для сотрудников. Каждый должен понимать, что происходит в компании, представлять ее структуру, знать о ее достижениях, иметь возможность оперативно получить информацию о коллегах и найти их контакты.
    Такие инструменты, как корпоративные СМИ и порталы, решают эти задачи лишь отчасти. А вот корпоративная социальная сеть эффективно работает практически во всех направлениях. Более того, она может решать вообще все адаптационные задачи — это мультифункциональный инструмент.

  6. Ariutius Ответить

    “Отдел кадров коммерческой организации”, 2013, N 9
    АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ
    Каждый рано ли поздно начинает заниматься трудовой деятельностью. Одни – частным бизнесом, предпринимательской деятельностью, руководящей работой. Другие – работой по найму по трудовому договору, что означает подчиненное положение. Но кем бы вы ни были – руководителем, менеджером по продаже, юристом или учредителем, – вы в любом случае столкнетесь с проблемой адаптации сотрудников в организации. Правда, в одном случае – как новый сотрудник, приспосабливающийся к условиям труда, а в другом – как руководитель или собственник организации, обязанный обеспечить благоприятные условия для адаптации принимаемых на работу лиц. Настоящая статья раскрывает проблему адаптации персонала в двух аспектах – с позиции новичка и с позиции работодателя.
    Что же такое адаптация персонала?
    В широком понимании слово “адаптация” означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам… Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.
    Адаптацию работника можно определить как процесс “внедрения” в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции.
    Цели адаптации персонала
    Основная цель процедуры адаптации – облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:
    1. Совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
    2. Грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами.
    3. Выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей.
    4. Удовлетворенность сотрудника новой работой.
    5. Сокращение текучести кадров.
    Виды адаптации персонала
    В литературе адаптацию персонала классифицируют по-разному в зависимости от выбранных критериев: по субъектам выделяется адаптация работников и адаптация организации; по наличию опыта трудоустройства – первичная (лиц, не имеющих опыта работы) и вторичная (лиц, имеющих опыт профессиональной деятельности) адаптация; по характеру – активная (новый сотрудник прилагает усилия, чтобы приспособиться к условиям труда) адаптация и пассивная (работник не совершает специальных действий, чтобы влиться в коллектив); по результатам – прогрессивная (в итоге повышаются производительность труда, уровень дисциплины и эффективные социальные коммуникации работника) адаптация и регрессивная (показатели снижаются; характерна для случая, когда цели адаптации не достигнуты).
    Более подробно рассмотрим классификацию по предмету приспособления, или содержанию информации. По этому критерию выделяются шесть видов адаптации.
    1. Корпоративная адаптация – это вводный этап трудовой деятельности. Он предполагает ознакомление нового сотрудника со стратегическими целями и приоритетами компании, получение информации о ее месте на рынке, структуре, управляющих органах, порядке осуществления документооборота, контрагентах и процедуре взаимодействия с ними и других аспектах деятельности. Новичку становится понятно общее направление будущей работы: труд в крупной производственной компании с иностранным капиталом и со штатом численностью 1000 человек – это одно дело, а в маленькой компании, занимающейся торгово-закупочной деятельностью на территории муниципального образования, с персоналом около 20 человек – совсем другое.
    2. Социальная адаптация – приспособление работника к социальной атмосфере в организации, принятие норм поведения и общения, существующих в коллективе, построение системы взаимоотношений с коллегами. На данном этапе сотрудник узнает, как принято общаться с руководителем, подчиненными и равными по должности; с кем пообедать, сходить покурить, на какие темы и с кем не следует общаться, к кому обращаться за помощью, советом и др.
    3. Организационная адаптация – это освоение организационно-бытовых вопросов, касающихся того, где оставлять свои вещи, когда и где выдают заработную плату, кто поможет настроить компьютер, где пить чай, как оформить пропуск, кто заказывает канцтовары, как принято отмечать дни рождения и др.
    4. Техническая (технологическая) адаптация – освоение новым сотрудником используемой в организации техники и программного обеспечения (телефона, факса, сканера, принтера, компьютера и др.).
    5. Профессиональная адаптация – это приспосабливание к условиям труда, освоение трудовых функций, формирование профессиональных личностных качеств и позитивного отношения к работе. Профессиональная адаптация проходит быстрее, если работнику будет предоставлена возможность обучения, например, на курсах, тренингах или с помощью наставника.
    6. Психофизиологическая адаптация – это приспосабливание работника к режиму труда и отдыха в организации. Режимы в разных организациях могут значительно различаться. Непривычные для новичка условия потребуют времени для физиологической адаптации и выработки позитивного отношения к таким условиям. Например, человеку, который никогда не работал посменно, достаточно сложно привыкнуть к работе по ночам или перейти с 8-часового рабочего дня на 12-часовой. Сверхурочная работа, длительные командировки также оказываются серьезным стрессом для тех, кто ранее с этим не сталкивался.
    Успешная психофизиологическая адаптация – это одно из серьезных условий дальнейшей эффективной работы сотрудника.
    Этапы адаптации
    Этапы адаптации нового работника – это последовательно сменяющие друг друга стадии приспособления к условиям труда в организации. Если взять “трудовую жизнь” среднестатистического работника, то можно выделить следующие этапы его адаптации с момента трудоустройства до момента стабильной работы.
    1. Предварительный этап. Его длительность зависит от срочности закрытия вакантной должности и может составлять от пары дней до нескольких недель. В это время для новичка подготавливаются рабочее место, комплект рабочей одежды, выделяется компьютер или иная техника, определяется наставник. У работника, который пришел в организацию, где данному этапу уделялось должное внимание, возникнет ощущение стабильности и надежности, что немаловажно при выборе места работы. Если кандидат уже определен на ту или иную должность, неплохо познакомить его с коллективом до момента трудоустройства – это снимет некую психологическую напряженность.
    2. Вводный этап – это, как правило, первая неделя работы, когда сотрудник оформляется в отделе кадров, подписывает трудовой договор, должностную инструкцию, ознакамливается с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными правовыми актами, проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда, знакомится с руководством компании, коллегами, подчиненными.
    3. Вхождение в должность – один из ключевых этапов, на котором становится понятно, справляется ли новый работник с поставленными целями и задачами и продолжит ли он свою трудовую карьеру в данной организации. Вхождение в должность длится около трех месяцев, то есть в течение испытательного срока. За этот период работник нарабатывает определенные схемы межличностных отношений в коллективе, применяет свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач, проходит обучение, которое может выражаться в форме наставничества или посещения курсов и тренингов. В рамках данного этапа очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами.
    4. Заключительный (функциональный) этап. На данном этапе подводятся итоги прохождения испытательного срока, оцениваются профессиональный уровень и подготовленность работника к выполнению должностных задач. Работник, прошедший испытательный срок, как правило, характеризуется и как успешно прошедший трудовую адаптацию. На данном этапе он не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; показатели его работы устраивают руководителя подразделения; сотрудник свободно и легко общается с коллегами и умеет как найти компромисс, так и отстоять свое мнение.
    Методы адаптации персонала
    Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие:
    – инструктаж на рабочем месте;
    – тренинг, деловая игра;
    – беседа;
    – ознакомительная экскурсия;
    – демонстрация учебных фильмов;
    – наставничество;
    – кураторство со стороны кадровой службы;
    – тестирование.
    Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.
    Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.
    Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра – иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.
    Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.
    Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.
    В ходе личных бесед с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам сотрудники получают полезную информацию, ответы на возникающие у них вопросы.
    Кураторство со стороны кадровой службы представляет собой некое “дистанционное” наставничество, в ходе которого специалист по кадрам периодически запрашивает от руководителей подразделений информацию о новом работнике, выполненной им работе, психологическом состоянии, настроении и т. д. При необходимости кадровик может приглашать работника для проведения бесед и тестирования на предмет эффективности адаптации.
    Ознакомительные экскурсии помогают быстрее освоиться на предприятии, понять, где находятся те или иные подразделения, кто чем занимается и к кому и по каким вопросам можно обращаться.
    Демонстрация учебных фильмов – также одна из форм обучения, позволяющих работнику адаптироваться на новом месте. Учебные фильмы могут быть посвящены конкретным жизненным ситуациям, когда-либо возникавшим в организации, или тому, как вести себя в профессиональном плане. После просмотра фильма работнику предоставляется возможность проанализировать данные ситуации, обсудить с наставником или коллегами по работе, высказать свою позицию.
    Управление трудовой адаптацией
    Управление трудовой адаптацией – это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.
    Задачами управления адаптацией являются:
    – обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;
    – облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;
    – сокращение “текучки” кадров;
    – экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;
    – повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;
    – общая экономия затрат.
    Управление трудовой адаптацией включает в себя три взаимосвязанных организационных элемента:
    1. Структурное закрепление функций управления адаптацией.
    2. Применение методов адаптации персонала.
    3. Информационное обеспечение процесса адаптации.
    Структурное закрепление функций управления адаптацией предполагает выделение специального структурного подразделения в организации, занимающегося вопросами управления трудовой адаптацией, в частности распределением специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). Как правило, отдел кадров исполняет функции по управлению трудовой адаптацией, разрабатывает разнообразные локальные документы по повышению эффективности данного процесса, организует тренинги и иные формы обучения, оформляет наставничество, контролирует результативность применения методов адаптации.
    По итогам применения методов адаптации, о которых шла речь выше, работодатель подводит итоги адаптации нового работника.
    Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности, характеризующих эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах, удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.
    Таким образом, управление трудовой адаптацией – это одно из важных направлений деятельности любой организации, которое позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства и ведет к высоким показателям эффективности работы и созданию дружеской атмосферы в коллективе.
    Е. Ю. Жарова
    К. ю. н.,
    эксперт журнала
    “Отдел кадров
    коммерческой организации”
    Подписано в печать 30.08.2013

  7. Golar Ответить

    158. Один из кандидатов на вакантную должность получил хорошее образование, мотивирован на работу в вашей компании и умеет легко находить общий язык с людьми. Но у него отсутствует опыт работы в аналогичной должности. На Ваш взгляд, следует:
    а) отказать ему в приеме на работу;
    б) принять с испытательным сроком;
    в) принять без испытательного срока;
    г) принять, но с более низким жалованием;
    д) порекомендовать обратиться через год – после обретения опыта
    159. Определите одну из стадий адаптации:
    а) ассимиляция;
    б) выплата заработной платы;
    в) «акклиматизация»;
    г) конфронтация;
    д) легализация
    160. Организационно – административная адаптация позволяет работнику:
    а) ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией;
    б) ознакомиться с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения в организационной структуре;
    в) включиться в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;
    г) ознакомиться с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины;
    д) ознакомиться с правовой стороной деятельности организации
    161. Период адаптации к новым обязанностям:
    а) более продолжителен в случае привлечения с помощью внутренних источников найма;
    б) более продолжителен в случае привлечения с помощью внешних источников найма;
    в) примерно одинаков по продолжительности для всех и не зависит от источников привлечения персонала;
    г) зависит только от уровня образования человека;
    д) зависит только от психологических особенностей личности
    162. По результатам исследований, полная адаптация работника в коллективе завершается, как правило, по окончании:
    а) первого года работы;
    б) двух лет работы;
    в) трех лет работы;
    г) пяти лет работы;
    д) десяти лет работы;
    163. Под профессиональной адаптацией обычно понимают:
    а) приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы;
    б) освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе;
    в) привыкание к новым людям;
    г) адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого;
    д) адаптация к ближайшему социальному окружению
    164. Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности – это:
    а) первичная адаптация;
    б) вторичная адаптация;
    в) второстепенная;
    г) факторная;
    д) регрессивная
    165. Психофизиологическая адаптация характеризует:
    а) приспособление работника к относительно новому социуму, нормам поведения; налаживание контактов;
    б) приобретение или доработку трудовых способностей (профессиональных знаний, навыков), изучение технологического процесса;
    в) приспособление к новым физическим и психологически нагрузкам, условиям труда;
    г) усвоение роли или организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание механизма управления;
    д) обсуждение новейших разработок и определение приоритетных направлений развития персонала, исходя из целей и задач инновации
    166. С какого процесса начинается адаптация работника в коллективе?
    а) приспособления;
    б) ориентации;
    в) идентификации;
    г) стереотипизации;
    д) аккредитации
    167. Чем характеризуется полная адаптация?
    а) сочетанием профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, а также планирования карьеры персонала организации;
    б) сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе;
    в) сочетанием мер по профинформации, профконсультированию, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям;
    г) признанием новичка другими сотрудниками;
    д) снижением трудовой мотивации
    168. Что относится к социально-психологическим процессам в коллективе?
    а) планирование человеческих ресурсов, стимулирование труда, прогнозирование, управление карьерой;
    б) обучение, аттестация, оценка потенциала, развитие способностей и навыков;
    в) адаптация, коммуникация, идентификация, интеграция;
    г) планирование карьеры, обучение, стажировки;
    д) материальное стимулирование труда – повышение зарплаты, премирование
    169. Что подразумевается под процессом ориентации сотрудника?
    А) получение сотрудником информации об организации, где он начинает работать;
    Б) возможность работника выбрать организацию, где он хотел бы работать;
    В) выбор учебного заведения, где работник хотел бы пройти профессиональную подготовку;
    г) завершающий этап процесса адаптации;
    д) подготовка к уходу из организации
    170. Что способствует уменьшению стрессовых ситуаций руководителя?
    а) правильная организация труда;
    б) демократический стиль руководства;
    в) возраст менеджера;
    г) пол менеджера;
    д) увеличение функциональных обязанностей и ответственности
    171. Ядро любого коллектива составляют:
    а) безразличные работники;
    б) частично идентифицированные;
    в) полностью идентифицированные;
    г) не адаптированные работники;
    д) наименее квалифицированные работники

  8. эльмин Ответить

    Процесс полной адаптации нового сотрудника длительный, он может продолжаться от двух-трех месяцев (испытательный срок) до двух-трех лет. На протяжении испытательного срока особенно важно контролировать процесс адаптации и корректировать его по мере необходимости. Потому что после окончания испытательного срока принимается решение о соответствии или несоответствии нового сотрудника требованиям рабочего места. Важно, чтобы сотрудник знал, по каким критериям (показателям) оценивается его работа.
    Желательно, чтобы у каждого новичка был свой наставник (консультант). В процессе управления адаптацией целесообразно проводить неформальные беседы с сотрудником. В ходе этих бесед выясняется, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, насколько ему комфортно на новом месте работы. Результаты собеседований, а также принимаемые корректирующие меры следует заносить в контрольные листы.
    Хороший результат дают «круглые столы», на которых его участники получают возможность откровенно высказаться по проблемам организации работы, мотивации труда, отношений в коллективе.
    Наставничествоможно рассматривать в узком и широком смысле.
    Наставничество в узком смысле –этоспособ воспитания (социализации) и профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников.
    Наставничество в широком смысле – это один из наиболее эффективных способов обучения и развития персонала. Передача знаний – одна из ключевых функций менеджера. Практические умения и навыки в необходимом объеме невозможно получить в вузе, они передаются от более опытного сотрудника к менее опытному.
    Основное преимущество наставничества – этот подход не требует больших капвложений, а знания, накопленные сотрудниками за время работы в организации, не теряются.
    Какими методами обучения пользуется наставник? Это зависит от ситуации.
    1. Если имеется готовое решение возникшей проблемы, лучше не тратить время и просто передать эти знания подопечному. Такой подход называется менторинг, а наставник – ментором. Ментор – это человек, который умеет что-то делать хорошо и передает свои умения другому. Ключевой принцип менторства – наличие готового ответа.
    Алгоритм действий ментора включает 5 этапов: (1) рассказать: я расскажу, а ты послушай; (2) показать: я покажу, ты посмотри; (3) сделать вместе с подопечным: сделаем вместе; (4) дать подопечному возможность сделать самому под присмотром наставника: сделай сам, я подскажу; (5) предложить подопечному сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал: сделай сам, расскажи, что сделал. Знания и умения, выработанные таким путем, оказываются наиболее крепкими.
    2. Если у наставника нет готового ответа или в качестве подопечного оказался опытный сотрудник, которому просто нужно помочь мобилизоваться, следует использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча, должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и задать правильные вопросы. Например: «Как ты думаешь, в чем причина того, что договор не заключен?», «Каким пунктами изначально заинтересовался клиент?», «На каком этапе у него появились сомнения?», «Что можно сделать для исправления ситуации сейчас?».
    3. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он будет неэффективным.
    4. Если задача наставника научить подопечного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации, т.е. применять метод развивающего задания. Развивающиеся задания строятся по принципу «от простого к сложному». К примеру, начинающему менеджеру по персоналу сначала поручают консультировать рядовых сотрудников по стандартным вопросам найма и увольнения, затем наставник дает ему более сложные задания, скажем, оформление иностранных граждан.
    Все перечисленные нами инструменты будут эффективны, если только сам менеджер-наставник заинтересован в передаче своих знаний и опыта. Иначе он сознательно будет объяснять новому сотруднику не все из-за опасения, что он перестанет быть незаменимым.
    Проблема может возникнуть и когда наставник добивается высоких результатов в работе за счет уникальных личных качеств. Передать кому-то такие индивидуальные качества невозможно.
    Главное качество хорошего наставника – умение пользоваться обратной связью. Обратная связь – это информирование подчиненного о том, как продвигается его адаптация и обучение. Обратная связь должна быть своевременной и конструктивной. Следует избегать лишней эмоциональности и придерживаться правила: хвали при всех, ругай наедине.
    Очень часто наставничество – процесс бесконечный.
    Показатели адаптации делятся на объективные и субъективные. Объективные показатели адаптации характеризуют эффективность трудовой деятельности через оценку: результативности и продуктивности труда работника; производительности труда; уровня трудовой и общественной активности.
    Субъективные показатели адаптации характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.
    Эффективная адаптация новых сотрудников позволяет снизить издержки по привлечению новых сотрудников, количество увольнений в течение испытательного срока, время выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

  9. Au Ответить

    4.К особенностям дивизионального типа оргструктуры управления относятся: снижение потребности в менеджерах– дженералитетов общего профиля.
    5.Какая организационная структура основывается на заданиях, которые должны быть выполнены (например, финансовая деятельность, бухгалтерский учет, маркетинг, персонал)?Функциональная.
    6.Какой из видов разделения труда в управлении является, на Ваш взгляд, основой для выделения других: функциональное.
    7.Какой из элементов не относится к модели структуры организации, сформулированной Генри Минцбергом?операционное ядро.
    8.Какой пункт из перечисленных ниже можно отнести к преимуществам матричной структуры организации?высокая гибкость и динамичность.
    9.Кто автор модели построения эффективной организации, получившей название «Модель 7 – С»?Т.Питерс и Р.Уотермен
    10.Кто автор теории конструирования организации? Г.Минцберг
    11.Организации с экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархии власти являются:линейными.
    12.Организационная структура, построенная на основе прямого распределения должностных обязанностей от высшего звена к низшему, называется:линейной.
    13.Организационные изменения чаще всего терпят неудачу вследствие:консервативности людей.
    14.Организационные структуры, ориентированные на продукт, потребителя или регионы, называются: дивизиональными.
    15.Преимуществами функциональной структуры управления являются:
    · создание условий для децентрализации в структуре управления;
    · возможность углубленной деловой и профессиональной специализации персонала;
    · компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
    · возможность адекватного учета региональных условий бизнеса;
    невысокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных конкретных сферах.
    16.При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным: нет.
    17.С повышением уровня руководства удельный вес чисто управленческих функций:повышается.
    18.Структура организации:должна соответствовать конкретной ситуации, сложившейся в организации.
    19.Суть делегирования состоит: в передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена.
    20.Функциональный руководитель– это тот, кто: управляет определенной сферой деятельности в организации.
    21.Чтоявляется характерным недостатком функциональной структуры организации?недостаточная координация действий между функциональными подразделениями.
    1.Адаптация– это приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.
    2. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию:
    а) достоверная и полная предварительная информация об организации и подразделении, где предстоит работнику трудиться;
    б) использование испытательного срока для новичка;
    в) регулярные собеседования новичка с руководителем его подразделения и представителем кадровой службы;
    г) введение в должность;

  10. Durn Ответить

    1. С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):
    (А) ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников;
    (Б) распространением “научной организации труда”, развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями;
    (В) ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры.
    2. Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом.
    (А) использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда;
    (Б) контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия;
    (В) планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение;
    (Г) найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.
    3. При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается:
    (А) на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца;
    (Б) на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;
    (В) на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей.
    4. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов):
    (А) с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;
    (Б) с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;
    (В) с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.
    5. Планы по человеческим ресурсам определяют:
    (А) политику по набору женщин и национальных меньшинств;
    (Б) политику по отношению к временным работающим;
    (В) уровень оплаты;
    (Г) оценку будущих потребностей в кадрах
    6. Краткая трудовая биография кандидата является:
    (А) профессиограмма
    (Б) карьерограмма
    (В) анкетой сотрудника;
    (Г) рекламным объявлением.
    7. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства подразумевает, что:
    (А) функции управления персоналом, ориентированные на развитие производства, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования производства;
    (Б) функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями производства;
    (В) необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
    8. Принцип комплексности подразумевает:
    (А) многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;
    (Б) учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;
    (В) ориентированность на развитие производства, опережение функций управление персоналом функций, направленных на обеспечение функционирования производства.
    9. К методам формирования системы управления персоналом относятся :
    (А) метод аналогий;
    (Б) метод структуризации целей;
    (В) морфологический анализ.
    10. Какой метод в области совершенствования управления персоналом получил наибольшее распространение:
    (А) метод аналогий;
    (Б) метод творческих совещаний.
    11. Наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
    (А) психологические тесты;
    (Б) проверка знаний;
    (В) проверка профессиональных навыков;
    (Г) графические тесты.
    12. Какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия:
    (А) административные;
    (Б) экономические
    (В) социально-психологические.
    13. Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия:
    (А) административные;
    (Б) экономические
    (В) социально-психологические.
    14. К каким методам управления персоналом Вы отнесете разработку положений, должностных инструкций:
    (А) административные
    (Б) экономические
    (В) социально-психологические.
    15. Описание работы и их спецификация (определение требований к кандидатам) очень полезны для специалистов по набору и отбору персонала так как позволяют привлечь наиболее подходящих из всех возможных кандидатов:
    (А) да;
    (Б) иногда
    (В) нет
    16. Трудовой потенциал – это:
    (А) это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;
    (Б) это совокупность духовных и физических способностей человека, которые он использует всякий раз когда создает потребительные стоимости;
    (В) способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий достигать определенный конечный результат.
    17. Стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем месте в определенное время является:
    (А) должностной инструкцией;
    (Б) оценочным листом сотрудника;
    (В) листом интервьюера;
    (Г) анкетой работника.
    18. Маркетинг персонала – это:
    (А) вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале;
    (Б) такая поведенческая культура, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость;
    (В) анализ ситуации на рынке труда для регулирования потребности в специалистах дефицитных специальностей
    (Г) анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников (например, при найме на работу), а также определение выполнимости и реальной степени исполнения этих ожиданий;
    (Д) формирование конкурентоспособного работника и нахождение ему рыночной ниши.
    19. Главными задачами персонал-маркетинга являются изучение развития производства, исследование рынка труда, анализ источников покрытия потребности в персонале, анализ путей получения персонала, анализ затрат на приобретение персонала, выбор альтернатив или комбинирование вариантов источников и путей покрытия потребностей в персонале:
    (А) верно все;
    (Б) частично верно;
    (Г) неверно
    20. Как добиться уменьшения предложение работников в организации (привести численность в соответствие с ее реальными потребностями), не прибегая к увольнениям:
    (А) перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю;
    (Б) прекращение приема на работу;
    (В) заключение краткосрочных контрактов;
    (Г) переобучение персонала;
    21. Как добиться увеличения предложения работников в организации (привести численность в соответствие с ее реальными потребностями), не прибегая к дополнительному найму со стороны
    (А) использовать переработки рабочего времени;
    (Б) использовать лизинг рабочей силы;
    (В) использовать гибкое рабочее время;
    (Г) использовать контракты на конкретную работу.
    22. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
    (А) численную адаптацию рабочей силы;
    (Б) функциональную адаптацию рабочей силы;
    (В) дистанционную адаптация рабочей силы;
    (Г) финансовая адаптация рабочей силы;
    (Д) лизинг рабочей силы.
    23. Способность организации изменять и приводить профессионально-квалификационные структуру своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки представляет:
    (А) численную адаптацию рабочей силы;
    (Б) функциональную адаптацию рабочей силы;
    (В) дистанционную адаптация рабочей силы;
    (Г) финансовая адаптация рабочей силы;
    (Д) лизинг рабочей силы.
    24. Форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня представляет использование:
    (А) стандартных режимов работы;
    (Б) гибких режимов рабочего времени;
    (В) частичной занятости.
    25. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является:
    а – психологические тесты;
    б – проверка знаний;
    в – проверка профессиональных навыков;
    г – графический тест.
    26. Занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течение меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы представляет использование:
    (А) стандартных режимов работы;
    (Б) гибких режимов рабочего времени;
    (В) частичной занятости.
    27. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
    а – отбор кандидатов;
    б – найм работника;
    в – подбор кандидатов;
    г – заключение контракта;
    д – привлечение кандидатов.
    28. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:
    а – анализ анкетных данных;
    б – профессиональное испытание;
    в – экспертиза почерка.
    29. Адаптация – это:
    (А) приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда;
    (Б) взаимное приспособление работника и организации путем постепенной врабатываемости сотрудника в новых условиях;
    (В) приспособление организации к изменяющимся внешним условиям.
    30. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних источников привлечения персонала:
    (А) да;
    (Б) нет
    31. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию
    (А) достоверная и полная предварительная информация об организации и подразделении, где предстоит работнику трудиться;
    (Б) использование испытательного срока для новичка;
    (В) регулярные собеседования новичка с руководителем его подразделения и представителем кадровой службы;
    (Г) введение в должность.
    32. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
    (А) продвижение изнутри;
    (Б) компенсационная политика;
    (В) использование международных кадров.
    33. Краткая трудовая биография кандидата является:
    (А) профессиограмма
    (Б) карьерограмма
    (В) анкетой сотрудника;
    (Г) рекламным объявлением.
    34. Исследования показывают, что правдивая предварительная характеристика работы сокращает текучесть рабочей силы впоследствии:
    (А) да
    (Б) иногда
    (В) нет
    35. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
    (А) психологические тесты;
    (Б) проверка знаний;
    (В) проверка профессиональных навыков;
    (Г) графические тесты.
    36. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является:
    а – психологические тесты;
    б – проверка знаний;
    в – проверка профессиональных навыков;
    г – графический тест.
    39. Что представляет процесс набора персонала:
    а – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность;
    б – прием сотрудников на работу;
    в – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности.
    40. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с ….
    а – привычкой тех, кто работает;
    б – приемом по рекомендательным письмам;
    в – требованием со стороны самой работы;
    г – недостаточной практикой набора.
    41. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят
    а – низкие затраты на адаптацию персонала;
    б – появление новых импульсов для развития;
    в – повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников.
    42. Что представляет процесс подбора персонала:
    а – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность;
    б – прием сотрудников на работу;
    в – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности.
    43. Развитие персонала – это:
    а – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач;
    б – процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах;
    в – обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей.
    44. К преимуществам внутренних источников найма относят
    а – низкие затраты на адаптацию персонала;
    б – появление новых идей, использование новых технологий;
    в – появление новых импульсов для развития;
    г – повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
    45. Карьера – это:
    а – индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;
    б – повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии;
    в – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.
    46. Наиболее распространенный в практике организаций подход к управленческому развитию:
    а – неструктурированный, непланируемый;
    б – планируемое развитие за пределами работы;
    в – планируемое развитие на работе.
    47. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает
    а – обучение по договору учебным центром;
    б – ротацию менеджеров;
    в – делегирование полномочий подчиненному;
    г – формирование резерва кадров на выдвижение.
    48. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:
    а – резерв руководителей на выдвижение;
    б – аттестационная комиссия;
    в – кадровая служба.
    49. Работа с резервом преемников-дублеров не должна носить целевого характера: организация заботится об их развитии для последующего замещения ими через 10-20 лет руководящей должности вообще, а не для занятия ими строго определенной должности. Верно ли высказывание:
    а – да;
    б – нет;
    в – иногда.
    50. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может ли пройти последовательно, работая в различных организациях:
    а – да;
    б – нет.
    51. Выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре, например выполнение роли руководителя временной целевой группы, есть проявление внутриорганизационной карьеры:
    а – горизонтального типа;
    б – вертикального типа;
    в – центростремительного типа.
    52. Доверительные обращения руководителя к сотруднику есть проявления внутриорганизационной карьеры:
    а – горизонтального типа;
    б – вертикального типа;
    в – центростремительного типа.
    53. Какой метод позволяет наиболее точно определить характер и содержание потребности в обучении персонала:
    а – анализ исполнения работы;
    б – анализ проблем в линейно-функциональных подразделениях;
    в – балансовый метод.
    54. Исследования показывают, что налаженная система профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации сокращает текучесть рабочей силы:
    а – да;
    б – иногда;
    в – нет.
    55. Что понимается под традиционной системой аттестации работника:
    а – процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем;
    б – процесс комплексной оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый специально формируемой комиссией в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации работников;
    в – процесс оценки выполнения сотрудником своих должностных обязанностей его коллегами.
    56. Основой для выработки и принятия решения по стимулированию труда персонала является:
    а – оценка личных и деловых качеств;
    б – оценка труда;
    в – оценка результатов труда;
    г – комплексная оценка качества работы.
    57. Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности:
    а – верно;
    б – частично верно;
    в – неверно.
    58. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это системный процесс, направленный на
    а – соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб;
    б – соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности организации в целом;
    в – соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности других подразделений.
    59. Для расчета эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом необходимо использовать
    а – авторские методики, принятые в каждой организации;
    б – инструкции Центробанка РФ;
    в – методические рекомендации. утвержденные Министерством экономики, Министерством финансов и т.п.
    60. Правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические, профессиональные отношения между работодателем и наемным работником в организации, есть:
    а – трудовое соглашение;
    б – трудовой договор;
    в – коллективный договор;
    61. Социальное партнерство – это:
    а – отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;
    б – отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;
    в – отношения конструктивного взаимодействия основных субъектов современных экономических процессов путем согласования их интересов;
    г – отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.
    62. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации
    а – затратами на функционирование и развитие систем управления персоналом в организации;
    б – потерями, связанными с формированием, распределением и использованием трудового потенциала организации;
    в – сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование системы управления персоналом.
    63. Организационная культура – это:
    а – отношения власти-подчинения в организации, давления на человека сверху, контроля над распределением материальных благ;
    б – отношения, основанные на вырабатываемых в организации совместных ценностях, социальных норм, установок поведения и регламентирующие действия работников без видимого принуждения;
    в – отношения, основанные на купле-продаже и равновесии интересов продавца и покупателя.
    64. Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций:
    а – компетентность в своей профессиональной области;
    б – знание общих законов развития организации;
    в – профессионализм в области управления организацией.
    65. Система целей управления персоналом является основой определения:
    а – политики организации;
    б – стратегии развития организации;
    в – состава функций управления персоналом.
    66. Под категорией “кадры организации” следует понимать:
    а – часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;
    б – трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне;
    67. Безработные – это:
    а – трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в Федеральной Службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней;
    б – временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способные к участию в трудовом процессе;
    в – лица трудоспособного возраста получающих пенсии по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50-59 лет, женщины – 45-54 года).
    68. Что следует понимать под категорией “персонал”?
    а – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;
    б – совокупность работников, совместно реализующих поставленную перед ними цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.
    69. Под эффектом совместной деятельности персонала следует понимать
    а – степень реализации организационной цели;
    б – уровень эффективности труда;
    в – материальное и духовное удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что они состоят в этой организационной структуре.
    70. Причинами сегментации персонала на “ядро” и “периферию” на предприятии (в организации) являются
    а – различия в уровне экономической эффективности труда;
    б – различия в уровне социальной эффективности труда;
    в – финансовое положение предприятия;
    г – воля руководства предприятия.
    71. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:
    а – самопроявившиеся кандидаты;
    б – безработные;
    в – неквалифицированные работники.

  11. shipping Ответить

    Алгоритм проведения программы и ее основные направления формируются менеджером по персоналу совместно с руководителем компании. Обычно в процессе задействованы три звена: руководитель, куратор (наставник) и работник кадрового отдела. Рассмотрим, как проводится адаптация новых сотрудников в реальности.
    Подготовительная стадия
    Кадровый работник готовит сопровождающую документацию, которая выдается работнику при поступлении в организацию. Разрабатывается программа введения новичка в должность, составляется адаптационный лист, документы согласовываются со всеми участниками процесса. Избирается опытный наставник, курирующий нового сотрудника. Его задача – оказывать помощь в любых вопросах, а также своевременную психологическую поддержку и полный рабочий инструктаж.
    Начальная стадия

    Включает организационные мероприятия по внедрению новичка. В зависимости от обстоятельств охватывает период от 7 дней до 3-4 недель. Сотрудник знакомится с особенностями работы, проходит полную процедуру оформления, заполняет рабочую документацию, изучает структуру и специфику работы компании. На руки он получает адаптационный лист (на время испытательного срока), – индивидуальную программу, в которой прописаны процессы, которые он должен освоить. К ней подбирается корректная система оценивания результатов.
    На этом этапе будет уместно внедрение обучающей системы: курсы и тренинги помогут новичку структурировать необходимые знания, стать полноценным членом команды, а также понять первичные задачи и цели компании. Ранее мы публиковали статью о системе внедрения электронного обучения для развития персонала, рекомендуем к прочтению.
    Сопровождающая стадия

    После прохождения начальных этапов сотрудник приступает к своим обязанностям. В процессе работы участвует наставник, который в начале дня проводит необходимые подготовительные инструктажи, а в конце рабочего дня оценивает результаты, обсуждает их с новичком и формирует план действий для улучшения деятельности. Итоги работы заносятся в адаптационный лист, выставляются оценки по каждому дню.
    Контрольная стадия

    Стадию контроля можно назвать сквозной, но не завершающей. На данном этапе происходит первая проверка со стороны руководства эффективности внедрения работника в новый коллектив. Проводится встреча сотрудника с руководителем, цель которой – получение информации о том, насколько новый работник осознал его роль в компании.
    Следующая проверка проводится не ранее, чем через 1-2 месяца, когда структурируется информация о профессиональных навыках и работе новичка в целом. Завершающая ревизия запускается в конце испытательного периода, все моменты проверки фиксируются в индивидуальной программе и отражаются в личном деле работника. По оценкам, выставленным в процессе всего испытательного срока, в дальнейшем составляется корректная программа профессионального развития сотрудника.
    Адаптация персонала считается завершенной, когда работники, привлеченные к программе, перестают быть «новыми» и эффективно справляются со своими обязанностями.

  12. Maunris Ответить

    Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.
    Наставничество, как метод адаптации персонала, остается основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.
    В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.
    Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, если этот период проходит бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.
    Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.
    Варианты проведения различны:
    аудиторный тренинг (проводится в помещении);
    электронный курс;
    вебинар.
    Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг. Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее. Им становится и непосредственный руководитель, и коллега, и обученный навыкам коучинга сотрудник и человек со стороны, которого приглашают для развития ключевых специалистов.

    Этапы адаптации персонала

    Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.
    1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.
    2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.
    3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя знания. Это один из самых важных этапов. От того, насколько он успешно пройден, и зависит, останется ли работник в организации. На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.
    4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.

    Виды адаптации персонала

    По статистике, большинство увольнений происходит в адаптационный период. Основная причина — разногласие между индивидуальными ожиданиями и тем, какая работа предстоит на самом деле, условия, в которой она протекает.
    Чтобы охарактеризовать тот или иной процесс, в кадровом менеджменте выделяют виды адаптации персонала в организации. Классификация видов многообразна по различным критериям. Выделяют активную и пассивную по отношению субъект — объект. По критерию воздействия на работника бывает прогрессивная и регрессивная.
    Выделяют два уровня: первичная и вторичная, когда речь идет о приспособлении молодых сотрудников, не имеющих опыта, или о работниках со стажем. В зависимости от направления приспосабливаемости, выделяют производственную и непроизводственную, которые тоже имеют подвиды.
    Перечислим основные виды адаптации персонала в зависимости от отношения нового сотрудника к организации и коллективу:
    Отрицание. Активно выражая свое несогласие с ценностями организации, новичок находится в противоречии с реальностью. Практически всегда такие люди увольняются в первые месяцы работы.
    Конформизм. Работник согласен с ценностями и нормами организации. Он чувствует себя комфортно и уверенно. Сплоченный коллектив учреждения обычно состоит из таких работников.
    Мимикрия. Соблюдение новым сотрудником второстепенных норм, тогда как основные не принимаются. Это характерно для потенциальной группы риска, когда работники в любой момент решают уволиться с работы.
    Адаптивный индивидуализм. В отличие от мимикрии, наоборот, основные нормы и ценности принимаются новым сотрудником, а второстепенные — нет. Работник имеет особенности, сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.
    Интеграция новеньких по второму и четвертому видам, своевременное вычисление работников по первому и третьему типам — это задача отдела кадров. Программа привыкания должна обеспечивать сохранение высокого уровня вовлеченности и верности коллективу учреждения у новых сотрудников.

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *