Во сколько раз стоимость продукции на мини складе должна превышать запланированный вами объем продаж?

17 ответов на вопрос “Во сколько раз стоимость продукции на мини складе должна превышать запланированный вами объем продаж?”

  1. SaGu Ответить

    Мини-склад – это минимальный запас продукции, который имеется у каждого уважающего себя консультанта. А вот размеры его зависят от интенсивности вашей деятельности и желания ее развивать.
    Если вы – Консультант «для себя», то в вашем мини-складе должна быть продукция, которой вы лично пользуетесь, и продукция, которую вы можете использовать в «горящий момент» в качестве подарка или презента. Если же у вас есть хоть несколько клиентов, то мини-склад – это уже вопрос чести (не предоставить продукцию в момент ее предложения я себе не позволяю) и вопрос бизнес-компетентности. Это понятие включает в себя не только умение считать доход, но и способность ценить и экономить свое время. Предоставляя клиентке продукцию ВО ВРЕМЯ КЛАССА вы поступаете профессионально и получаете доход в тот же день. Если во время класса вы только принимаете заказ, то свой доход вы получите только через несколько дней (или недель) и то не факт.
    «Статистика говорит: если есть что предложить забрать клиентке на классе (новая продукция) – 8 из 10 сделают заказ, если у вас только пробные экземпляры – только 3 из 10 примут решение иметь продукцию! Готова ли ты терять 50% клиентов? – Нет,
    тогда делай правильные шаги.
    Деньги в мини-складе – это не только 67 %, это начало твоего личного успешного бизнеса! Твой личный бизнес уже начался, когда ты подписала соглашение и выкупила свой стартовый набор. Каким он станет, зависит только от тебя.»

  2. RAXUKA Ответить

    Чуть ниже приведены данные по производственной и хозяйственной деятельности предприятия, на основании которых, нам необходимо определить запланированный объем реализации продукции за один отчетный год. Ну а вот и сами данные, необходимые нам для проведения расчетов:
    1. Годовой объем выпуска продукции предприятием (натуральное выражение):
    — продукция А — 10400 штук;
    — продукция Б — 14300 штук;
    — продукция В — 12000 штук.
    2. Стоимость единицы продукции, которая была произведена работниками:
    — продукция А —   20 долл.;
    — продукция Б — 740 долл.;
    — продукция В — 690 долл.
    3. Остатки готовой продукции, которая на начало запланированного года находится на складе анализируемого пред­приятия, равны 9450 тыс. долл.;
    4. Стоимость готовой продукции, которую производственное предприятие уже отгрузило конечному потребителю, но потребитель в отчетном периоде еще не оплатил данный товар (долг переносится на запланированный период), составляет 8300 тыс. долл.;
    5. Остатки нереализованной продукции на конец отчетного периода равны 6000 тыс. долл.
    Решение:
    Друзья, мы с вами очень просто можем определить, чему будет равен объем реализованной предприятием продукции по формуле, которая приведена чуть ниже:
    Объем реализации продукции = Стоимость единицы продукции ? Объем выпуска продукции) + (Остатки готовой продукции начало периода + Стоимость готовой продукции отгружена покупателю) – Остатки нереализованной продукции конец периода
    отсюда (в первой скобке у нас идет суммирование разных видов продукции):
    Объем реализации продукции = (20 ? 10400 + 740 ? 14300 + 690 ? 12000) + (9450 + 8300) — 6000 = 208 000 + 10 582 000 + 8 280 000 + 17 750 – 6000 = 19 081 750 долл. = 19 млн. долл.
    еще по теме:
    Обсяг випуску продукції на підприємстві, яка була виготовлена працівниками основного і допоміжного виробничих цехів
    еще по теме:
    Коефіцієнт спряженості виробничих підрозділів підприємства. Виробнича потужність підприємства та Питомі витрати 🙂

  3. Гронхэм Ответить

    При этом существует множество факторов, которые могут в одночасье разбить плоды наших трудов.
    Погодные условия – холод, жара, дождь – влияют не только на количество покупателей, но и на структуру покупок, рекламную и прочую активность конкурентов и поставщиков. Поставщики, конечно, могут предупредить заранее о планируемой масштабной акции по товару «Х», и вы успеете увеличить заказ, но конкуренты вряд ли поделятся с вами своими планами.
    Практика
    Маша – товаровед магазина №12 – всегда очень ответственно подходила к своей работе, старалась учесть при заказе товара все. Дела шли хорошо, и к Маше претензий не было. Магазин находился в спальном районе, а ближайший магазин уже два года как был закрыт. Но вот однажды директор магазина принес печальную новость: в ближайшие дни в соседнем здании открывает магазин очень сильный конкурент ХХ. Информация достоверная, уже идет завоз товара. Сначала Маша решила сократить закупку товара, чтобы открытие конкурента и возможное снижение продаж не оставило ее с большим запасом. Но ХХ так и не открылся – и через несколько дней магазин №12 стал ощущать дефицит в некоторых товарах и терять выручку. Тогда Маша вернулась к прежней системе заказов, а по некоторым группам увеличила закупки, чтобы покрыть дефицит. Магазин-конкурент все не открывался и не открывался, Маша даже забыла о его существовании. Вспомнить пришлось, когда продавец секции «колбасные изделия» принес акт на списание на сумму, в десятки раз превышающую обычную.
    «Так что же вы хотите! – возмущался продавец. – В магазине уже второй день покупателей нет, все в ХХ затовариваются».
    Сколько раз вас подводили поставщики, транспортные компании, склады, задерживая и срывая все сроки и количества?
    Может, не стоит тратить силы на «идеальный» расчет заказа – все равно что-то или кто-нибудь да нарушит цепочку?
    Зачем вечером раздеваться, если утром опять одеваться?
    Ни один прогноз (даже абсолютно точный) не даст стопроцентную гарантию. Но любой прогноз – лучше, чем его отсутствие, так как дает представление о перспективах развития и позволяет заметить «узкие» места.
    Когда мы говорим о заказе товара, то в первую очередь необходимо определить, какой товар мы покупаем:
    регулярно потребляемые товары;
    нерегулярно потребляемые товары;
    новинки.
    Остановимся подробнее на регулярно и нерегулярно потребляемых товарах. Для определения объема заказа по таким товарам необходимо знать два самых важных параметра:
    Ожидаемый спрос на товар (прогноз спроса, бюджет продаж).
    Предполагаемое время, необходимое для поставки этого товара. Время реакции = время от момента заказа поставщику до момента попадания товара в доступ к конечному покупателю. (Для оптовой компании – это попадание товара в доступный прайс-лист для покупателей, а для розничной – выкладка на полки магазина.)
    По самой простой схеме достаточный объем товара можно вычислить как
    Прогноз дневного спроса х Планируемое время выполнения заказа.
    Например, если вы планируете продавать (в среднем) в день 40 пакетов молока, а время реакции от поставщика 3 дня, то заказывать необходимо
    40×3=120 шт.
    В этой простой формуле используется всего два параметра, но ни один из них не является стабильным.
    Планируя уровень запасов, мы пользуемся конкретными показателями; часть из них носят объективный характер и не предполагают разночтений, а другие показатели (с которыми также приходится работать) – субъективны, т. е. не дают точного значения. Страховой запас – один из таких показателей.
    Поставщик может задержать поставку или поставить меньшее количество товара, покупатель может купить больше или меньше, поэтому для поддержания уровня продаж необходимо иметь страховой запас. Другими словами, страховой запас предназначен для того, чтобы при непредвиденном всплеске спроса на тот или иной товар или существенных задержках поставок обеспечить работу вашего магазина. Страховой запас – это «заначка» компании, использование которой разрешено только в исключительных случаях. Вопрос о размере «заначки» каждая компания решает сама. Ответ, очевидно, зависит от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело.
    Страховой запас рассчитывают, как правило, на основе экспертной оценки: возможностей увеличения спроса в процентах (или сумме) от обычного и рисков, связанных с задержкой в поставке (сроки производства у поставщика, время доставки, приемки и пр.).
    Страховой запас – это наше осознанное решение о замораживании определенных денежных средств «на всякий случай», и для многих компаний неправильно рассчитанный размер страхового запаса может стать причиной финансовых затруднений. Очевидно, что к его планированию следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других.
    Ряд компаний используют универсальные методы планирования страховых запасов, основанные на двух базовых принципах:
    страховые запасы необходимо поддерживать на уровне не менее чем 50% от срока реакции (т. е. если он составляет 2 месяца, страховой запас должен удовлетворять потребности минимум на месяц);
    страховые запасы необходимо поддерживать на уровне месячного объема поставок.
    К сожалению, повсеместное следование этим принципам приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. А страховые запасы некоторых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.
    Рассмотрим пример.
    Вернемся к тем 120 пакетам молока, которые нужно заказать при средней продаже 40 шт. в день и времени реакции 3 дня. Предположим, что возможно отклонение продаж от средних на 20%.
    20% х 40 шт. = 8 шт.
    Дополнительно 8 штук на каждый день мы заказываем для страховки на случай незапланированного роста продаж.
    Поставщик не является производителем, поэтому увеличение времени производства учитывать не нужно.
    Поставка товара осуществляется из соседнего города в течение 3 дней с момента заказа. Учитывая возможную задержку поставки на 1 день, мы рассчитываем заказ исходя из продаж не 3, а 4 дней.
    Таким образом, наш заказ должен состоять из 48 х 4 = 192 пакетов молока, из которых 120 – наша потребность, а 72 – страховой запас. Больше 50%…
    Не много ли? Дело в том, что в рассматриваемом примере расчета страхового запаса мы учли сбои по всем параметрам – и рост продаж, и сбой в поставках. Можно ограничить количество учитываемых показателей, например:
    только рост продаж: (40 + 8) х 3 = 144 пакета;
    только задержку в поставке: 40 х (3 + 1) = 160 пакетов.
    Товарный запас – штука не дешевая. Если вы попробуете рассчитать страховой запас, учитывая все риски, то результат наверняка покажется вам неоправданно большим.
    При решении о размере страхового запаса необходимо обратиться к результатам совмещенного АВС-XYZ анализа, о котором речь пойдет дальше.
    Средний показатель продаж
    Много вопросов, как правило, вызывает показатель ожидаемого спроса, который обычно базируется на статистике.
    Рассчитать средний показатель продаж, кажется, несложно: берутся продажи за период, например месяц, и делятся на количество дней в периоде (30). Получаем среднедневную продажу.
    Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде
    Рассмотрим ситуацию на примере продаж вина «Шабли» за 9 дней.
    Среднедневные продажи = 22 : 9 = 2,4 бутылки
    Таблица 21. Продажи вина «Шабли» за 9 дней
    Дни недели
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    Итог
    Кол-во продаж
    4
    5
    6
    6
    1
    22
    На 9 дней продаж необходимо заказать 22 бутылки. Похоже на правду? Или нам чего-то не хватает?
    Мы не знаем точно, сколько дней товар находился в продаже. Поэтому правильной может оказаться другая формула:
    Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде, в которые совершались продажи.
    То есть, возвращаясь к «Шабли»,
    среднедневные продажи = 22 : 5 = 4,4 бутылки.
    На 9 дней продаж нам надо заказать 40 бутылок.
    Казалось бы, логично, но «нулевые» продажи не означают, что товара не было на полках. Возможно, товар продается «скачкообразно», и тогда заказ в 40 бутылок вместо 22 существенно «утяжелит» товарный запас.
    Теперь возникает еще одна формула:
    Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде, в которые остаток был доступным и достаточным,
    учитывающая не дни продажи, а дни, когда по товару был достаточный и доступный остаток.
    Будьте внимательны, в расчет не должны попадать «мертвые души» – товар, который лишь числится в базе данных, а на самом деле не выставлен в зале, или выставлен, но в нарушенной упаковке, и т. п. Постоянно попадая в расчет «дней с остатком», такой товар может сильно исказить реальные показатели.
    Коррекцию установленных показателей страхового запаса необходимо осуществлять после анализа остаточного запаса или доступного количества товара, в момент получения ожидаемого пополнения.
    Если при поставке очередной партии товара ваш остаточный товарный запас меньше страхового (менее 50%) на протяжении трех приходов подряд, то рекомендуется пересмотреть показатели средних продаж, время реакции или увеличить норму страхового запаса. Обратные действия необходимо предпринять, если уровень остаточного запаса регулярно превышает установленный уровень страхового.
    При определении количества заказа нам необходимо учитывать следующие факторы:
    исторические данные по продажам товара за предыдущий период;
    тренд;
    горизонт планирования;
    экспертную оценку;
    дополнительные факторы.
    Проанализируем их подробнее.
    Исторические данные по продажам за предыдущий период.
    Как правило, это основополагающие данные, на которых базируется расчет очередного заказа. В зависимости от вида товара определяется период анализа: неделя, месяц, несколько месяцев. В зависимости от специфики товара анализируется аналогичный период прошлого года. Некоторые менеджеры по закупкам имеют длинные «простыни», где собрана статистика за несколько лет.
    Тренд
    Это кривая, по которой меняется объем продаж. Тренд может быть восходящим и нисходящим. То есть если изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год продажи растут – это восходящий тренд, падают – нисходящий. Тренды могут формироваться под влиянием множества факторов, но они в любом случае должны учитываться при прогнозе.
    Дополнительные факторы
    Сезонность, рекламная активность, праздники, мероприятия и др. – факторы, которые обязательно влияют на объем продаж и, следовательно, на объем заказа. Полезно иметь график сезонных изменений для каждой группы товаров, чтобы учитывать эти показатели при заказах.
    Горизонт планирования
    Это время, на которое мы планируем и делаем заказ. Как правило, оно определяется графиком заказов и временем реакции.
    Экспертная оценка
    То, от чего многие хотят избавиться, минимизировав влияние человеческого фактора, переводя расчет заказа в компьютерную систему.
    Мы, конечно, верим в будущее, когда машины будут делать за человека почти все, но торговля – живой организм. И я не советую излишне полагаться на компьютеры.
    Помимо перечисленных факторов, в зависимости от товарной номенклатуры, поставщиков, методов заказа и поставки товара существует еще несколько десятков параметров, которые необходимо учитывать при заказе. Вот некоторые из них.
    1. Ограничения по объему заказа (очень часто встречающееся ограничение):
    1) минимальная партия производства;
    2) вмещаемость в коробку, на палету;
    3) загрузка транспортного средства для оптимизации логисти ческих затрат и пр.
    2. Коллекционные или комплектные заказы (заказ одного товара впрямую связан с заказом другого или нескольких).
    3. Существующий товарный запас.
    4. Товар в пути.
    5. График производства поставщика. Есть товары, которые делаются только в определенное время, и необходимо заказывать количество товара на более длительный срок, до следующего этапа производства, и в указанное производителем время.
    Заказ новинок
    Рассчитать объем заказа товара, по которому нет статистики, – дело нелегкое. Тут легко можно ошибиться и запастись новинками на несколько лет или потерять немало денег при отсутствии товара на складе.
    Практика
    У меня был подчиненный по имени Иван. Показатели работы его группы были очень неплохими и демонстрировали постоянный положительный тренд. Одной из
    «больных» тем Ваниной группы было длительное отсутствие товара по новым позициям. Первичные заказы новых товаров были слишком малы, и после быстрой реализации товар исчезал из магазина на несколько месяцев. Только с второй-третьей поставкой (поставки были не чаще одного раза в месяц) удавалось обеспечить нужный запас. Аргумент Ивана при объяснении ситуации был такой:
    «Новинка и есть новинка! И каким бы профессионалом я ни был, все могут ошибаться. Новинка может оказаться неудачной и не продаваться. И если я привезу сразу большое количество товара, то запас по такой „неудачной” новинке будет не один год пылиться на складе и потери окажутся больше, чем от недопродаж».
    Новинки бывают двух видов:
    Аналогичные позиции, которые приходят на смену устаревшим. В этом случае можно опираться на продажу аналогичных позиций. Но и тут нужно быть осторожным.
    Например, товар А заменяет товар Б. Если это замещение связано со сменой упаковки, фасовки или небольшими усовершенствованиями, то, основываясь на продажах товара Б при прогнозировании заказа новинки, вы вряд ли сильно ошибетесь. Но если вы вводите новинку на место «неудачного» или «отжившего свое» товара, то, основываясь на его продажах, вы можете сильно ошибиться при заказе.
    Нужно быть осторожным и при смене старой позиции на новую, так как в определенный период времени в вашем магазине может находиться как старый артикул, так и новый.
    Абсолютно новые товары.
    В обоих случаях не мешает понять ожидания и оценки поставщика и обязательно надо договориться о совместном участии в реализации нового товара, особенно если возникнут проблемы. Участие поставщика в реализации «неудачных» новинок может заключаться как в возврате товара, так и в предоставлении дополнительных скидок для снижения розничной цены или компенсации расходов, связанных с утилизацией товара.

  4. стесняга Ответить

    Понятия, которые нам понадобятся для определения оборачиваемости товаров:
    Товар — продукт, произведенный для обмена. То есть, если говорить проще, то товаром может быть пакет молока, а может быть модельная стрижка или услуги адвоката. В общем, все, что можно купить за деньги или обменять на что-то. Мы будем говорить о физических товарах, а не об услугах.
    Товарно-материальные запасы — это активы компании, отличающиеся от материально-производственных запасов тем, что ТМЗ предназначены для продажи, то есть они уже есть в наличие в физическом виде на складе или в магазине компании.
    При этом Товарный запас — это немного другое понятие: товарный запас включает в себя, например, уже проданный, но еще не отгруженный товар или наоборот – товар, который вы уже оплатили, но который еще не доставлен к вам на склад. Нас же интересует только то, что сейчас физически находится на складе.

    Товарооборот — это сумма стоимостей всех проданных товаров /услуг за определенный период. Проще говоря, на какую сумму вы продали товаров, например, за месяц или за год. Товарооборот рассчитывают в ценах закупки или в ценах себестоимости. Мы будем опираться в расчетах на закупочные цены.
    Последнее понятие, с которым мы будем иметь дело при расчете оборачиваемости товара – это средний товарный запас. Его рассчитывают по простой формуле: остатки на начало периода+остатки на конец периода/2.
    Есть и другой, более сложный, вариант той же формулы (примем, что весь период расчета мы делим на равные отрезки времени – месяцы): делим пополам товарный запас по цене закупки на начало расчетного периода (T1:2), последовательно прибавляем суммы запасов каждого месяца, запас последнего месяца также делим пополам. Таким образом получается следующее: Т1:2+Т2+Т3+Т4+…Т12:2. Эту сумму делим на количество отрезков времени (месяцев) за вычетом единицы. То есть: Т1:2+Т2+Т3+Т4+Т5+Т6+Т7+Т8+Т9+Т10+Т11+Т12:2/12-1
    Не удивляйтесь, если результаты, полученные в итоге вычислений по упрощенному методу и по более сложному, будут отличаться.
    Какой из двух результатов вы примете за истину зависит от того, что вы хотите получить, вычисляя оборачиваемость товара по формуле.

    Зачем нужна формула оборачиваемости товара

    Теперь надо определить, что мы хотим проанализировать, рассчитывая оборачиваемость товара по формуле. Например, у вас неравномерно продаются шоколадные конфеты “Осенний вальс” в разных магазинах. Тогда логичным будет сравнивать оборачиваемость по разным магазинам. Или, например, вы хотите сократить ассортимент и решить, какие товары имеет смысл выводить из продажи. Для этого применим анализ оборачиваемости по брендам или товарные позиции разных производителей одного товара (сравнивать оборачиваемость водки и селедки, очевидно, не стоит).

    Как считать оборачиваемость товара?

    Для определения оборачиваемости товара приняты две основные формулы. Начнем с более простой. Средний товарный запас (по цене закупки, как мы условились вначале) помноженный на количество дней расчетного периода и поделенный на товарооборот (или объем продаж).
    Эта формула оборачиваемости товара в днях, то есть результат покажет нам, за сколько дней оборачивается запас товара. Т??Д/ОбП
    Вторая формула показывает нам сколько раз оборачивается этот товар за определенный период времени. Для этого необходимо объем продаж (или товарооборот, что одно и то же) поделить на средний товарный запас (по цене закупки) за этот период. ОбП/Т?
    Рекомендуем при вычислениях вычеркнуть дни, когда происходило обнуление товаров на складе. Также с осторожностью надо подходить к вычислениям в ситуации, когда компания получила крупный заказ (например, выиграла тендер на поставку мебели для школ района), эту мебель в расчет брать нельзя, так как она была продана как бы заранее (физически она стоит на складе, но на самом деле, вы точно знаете, кто и когда ее заберет).
    Кстати, многие путают два понятия: оборачиваемость товара и коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость дает нам понятие о том, у каких товаров цикл товар-деньги-товар меньше, чем у остальных. Но не имеет смысла опять-таки сравнивать оборачиваемость водки и селедки. Или бородинского хлеба и элитного коньяка — задачи у этих товаров разные, и с продажи одной бутылки магазин вполне может заработать больше, чем от продаж хлеба за месяц. А вот сравнить оборачиваемость разных брендов молока — в этом есть смысл. Тем более, что молоко – скоропортящийся продукт, и если остатки не продадутся, их придется утилизировать.
    Коэффициент оборачиваемости товара — частное товарооборота и среднего запаса за период (при этом товарооборот рекомендуем считать в закупочных ценах, как принято в складском учете). ОбП/Т?

    Что нам дает анализ оборачиваемости товаров?

    Анализ имеет смысл проводить внутри одной товарной категории. Например, молоко сравнивать с молоком, но не с творогом, а творог с творогом разных марок, но не с сырками и не с творожными кольцами. Таким образом мы можем понять несколько важных вещей, а именно:
    С какой периодичностью должен поступать тот или иной товар;
    Какими партиями закупать этот товар (большими, средними или маленькими).
    Однако полной картины ни анализ оборачиваемости, ни коэффициент оборачиваемости не дает. Анализировать необходимо динамику этих показателей. Например, если оборачиваемость в днях шоколадных конфет “Осенний вальс” уменьшилась за год в два раза – это означает, что спрос на них вырос и надо увеличивать поставки конфет именно этого наименования. Высокая оборачиваемость товара означает некоторые проблемы с рентабельностью, какие именно – поговорим в следующих статьях.
    Но без должного товароучета и анализа движения товаров на складе посмотреть оборачиваемость не получится, поэтому прежде всего надо заняться учетом товаров. А в этом поможет МойСклад.

  5. Lady_ChokoOlate Ответить


    Выработка плана продаж, и обеспечение этого плана, — острый вопрос в текущей экономической ситуации. Неверно составленный план приводит убыткам прямым — как в случае избыточного хранения товара на складе, так и косвенным – в случае недостачи товара на складе, что приводит к упущенной выгоде, ухудшению сервиса, и, даже, лишним выплатам бонусов менеджерам по продажам.
    Одна из проблем, сильно влияющих на составление плана – сезонность продаж некоторых товаров. Одни товары, например — кроссовки для бега, летом — более популярны, чем зимой. А вот обогреватели продаются лучше в холодное время года. Эти товары — сезонные.
    Разброд вносит так же нестабильная макроэкономическая ситуация, когда инфляция толкает цены вверх, а снижающийся покупательский спрос вынуждает снижать продажи в количественном выражении. Кроме негативных факторов, могут так же влиять и факторы позитивные – как по компании в целом — если компания активно растет, так и по конкретным товарным позициям – если вы много вкладываетесь в маркетинг товара, то спрос на них может расти быстрее роста компании. Все это вносит корректирующий элемент в прогнозы, потому что уже не так однозначно стоит ориентироваться на информацию об истории продаж, не принимая во внимание реальную ситуацию.
    Потому, при составления плана продаж, учитывайте сезонной фактор, и тренды в компании.
    Каким образом мне рассчитать план с учетом сезонных колебаний?
    Что такое сезонный фактор — «сезонность»? Это запланированное и регулярное отклонение продаж товара от среднестатистических значений. Сезонность часто рассчитывается помесячно на календарный год относительно предыдущего календарного года для каждого товара, на который строится план продаж и по каждой торговой точки индивидуально, а итоговый план составляется путем консолидации из полученных значений.
    Для расчета коэффициентов я рекомендую рассчитывать в штучном выражении. Если вы рассчитываете в денежном выражении, то количество влияющих факторов увеличивается многократно и это, кроме того что увеличит объем расчетов, еще и сильно увеличит шанс ошибки.
    Рассчитать годовые коэффициенты сезонности достаточно просто – необходимо взять средние месячные продажи на конец года (сумма продаж на год, деленное на количество), а потом, для каждого месяца, рассчитать отклонение фактического объема продаж от среднегодового.
    (Потребление в месяц / Среднегодовое потребление = Сезонный коэффициент)
    Если у нас график продажи сложились примерно вот так вот:

    То по результатам расчета, должно получиться приблизительно такая табличка для расчета (для 2010 года):

    Сезонные коэффициенты:

    Но задача — не рассчитать коэффициенты как таковые, а рассчитать план продаж, согласно текущим фактическим значениям продаж в году. Предположим, что мы проводим анализ в конце апреля 2011 года и рассчитываем план продаж на май 2011:

    И наша табличка будет выглядеть вот так вот:

    Задача – понять, сколько мы должны продать на май, с учетом текущих фактических объемов продаж и сезонности. Для этого — каждый из месяцев текущего года приведем к единой базе, убрав из них сезонный коэффициент, которые мы знаем.
    (Факт Потребление в месяц / Сезонный коэффициент = Оц Среднегодовое потребление)
    Получим вот такие значения:

    Что означает, что если учитывать сезонные факторы, то ожидаемая средняя месячная на год равна 246 шт./мес.
    Из этого, зная ожидаемую среднюю на год и сезонный коэффициент в мае (рассчитанный на предыдущем шаге), рассчитываем — сколько ожидается продаж в мае месяце, умножив ожидаемые среднегодовые продажи на рассчитанный сезонный коэффициент: 246 * 1,44 = 354,4 шт.

    Таким образом, продолжаем формирование плана продаж на каждый месяц до конца года, корректируя согласно фактическим данным о продажах.
    К сожалению, эти лаконичные расчеты не совсем корректны…

    Мы учли влияние сезонных колебаний, но не рассчитали влияние общего тренда. Если у вас спрос падает (или растет) на 10% каждый месяц по объективным причинам, то без учета этих движений ваш вновь составленный план станет несостоятельным, и, как мы уже говорили выше — приведет вас к убыткам.
    Как оценить влияние тренда?
    Выделить и рассчитать тренд — само по себе сложная задача. Я рекомендую использовать метод, разработанный Робертом Ходриком и Эдвардом Прескоттом для анализа бизнес-циклов. Основные «фишки» метода: метод более чувствителен к долгосрочным тенденциям, чем к краткосрочным (что нам и нужно), и его можно настраивать на нужный период оценки тренда (что полезно при построении тренда как внутри года, так и на несколько лет). Узнать больше об этом методе можно по ссылке: http://mycroftbs.ru/trend-filtr-hodrik-preskotta/
    Выглядит результат его расчета примерно вот так (оранжевая линия):

    Проблема в том, что такой метод сложно использовать при расчетах в экселе. Но можно попробовать использовать просто линейные функции, посчитав средние месячные продажи на состояние «на начало года» и «на конец года» (с учетом сезонности), и оценив то, как она изменилась со временем. Или просто взяв за целевое значение, то, на которое вы бы хотели бы ориентироваться («я уверен, что объем продаж должен вырасти на 10%»).
    Как бы то ни было – результат расчетов, это полученные ежемесячные коэффициенты «наклона» тренда для каждого из товара по каждой из торговых точек на каждый месяц, где вы рассчитываете план продаж. Проблема еще и в том, что в нормальной ситуации, внутри года это не прямая линия, а плавно изгибается.
    Полученные коэффициенты используются для корректировки оценки средней годовой продажи, на которую, напомню, у нас опирается оценка продаж будущих.
    Если предположить, что в текущих экономических реалиях, спрос в штучном выражении будет падать на 10% к концу года, тогда ежемесячный корректирующий коэффициент должен быть, приблизительно, равен 0,987. Это означает, что на этот коэффициент мы изменим оценочную среднюю месячную внутри текущего года согласно трендовому коэффициенту на каждый месяц:
    (Факт Потр. в мес. / Сез. Коэф * Тренд. коэффициент = Оц Среднегодовое потребление)
    А расчет текущих значений будет выглядеть так:

    Заметили, что в результате получилось 349,8 шт. вместо ранее рассчитанных 354,4 шт.? Кажется, что это не очень много, но если у вас миллиардные обороты, то такая погрешность стоит очень много.
    Чтобы увеличить качество работы с сезонностью, необходим пересчет и годовых сезонных коэффициентов по предыдущему году, относительно выявленных трендов. Но при нежелании производить большой объем вычислений, даже такое небольшое уточнение по текущему году уже способно качественно улучшить планирования.
    Важно, что эти расчеты проводились и корректировались регулярно, согласно фактическим данным, чтобы получить наиболее адекватный план продаж и понимать то, каким образом вы его обеспечите и проконтролируете.
    В реальной работе, профессионалы обычно используют более сложные подходы. Расчет ведется не по месяцам, а по неделям, или, даже, по дням. На целевые значения влияют больше факторов. А модель прогноза выходит за обычные средние расчеты. Но представленный выше подход это то, что может применить у себя любой человек, занимающийся планированием, даже без специальных инструментов.

    Если это слишком трудоемко делать в «ручном режиме», и в том случае, если у вас 10 торговых точек и 15000 товаров, то — добро пожаловать к нам. Наше решение сделает все за вас. Mycroft Assistant в режиме реального времени автоматически собирает данные о продажах, анализирует текущее состояние продаж, самостоятельно высчитывает оптимальную модель работы и влияющие коэффициенты. И на основании полученных данных формирует прогноз продаж для каждого из товаров на каждой из торговых точек. А на основании данных прогнозов выдает рекомендации о необходимости пополнения запасов, чтобы вы этот план продаж рационально обеспечили. Так что, если хотите оптимизировать работу компании, но не знаете каким образом лучше всего это сделать – добро пожаловать к нам.
    Так же, приглашаем вас на вебинар «Эффективное управление запасами», который проводит наш партнер Корус-Консалтинг. Регистрация доступна по ссылке: http://korusconsulting.ru/press-center/events/demonstracia-upravlenie-zapasami-03-02-2016.html.

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *