Лидерство в теории менеджмента можно определить как?

25 ответов на вопрос “Лидерство в теории менеджмента можно определить как?”

  1. ЛетаЮ в МыслЯх Ответить

    1. Полномочия руководителя определяются как:
    a. возможность выполнять задания;
    b. право принимать решения на своей должности без их одобрения вышестоящим руководителем;
    c. право принимать решения по всем вопросам;
    d. права руководителя.
    Правильный ответ: b
    2. Основой власти в организации является:
    a. добровольное подчинение;
    b. авторитет руководителя;
    c. приказы и распоряжения руководства;
    d. принуждение, ресурсы, добровольное подчинение.
    Правильный ответ: d
    3. Необходимость власти в организации определяется тем, что:
    a. власть приводит к дезорганизации;
    b. власть существует для подавления личности;
    c. власть является организующим началом;
    d. власть служит для обособления организации.
    Правильный ответ: c
    4. Эффективность работы руководителя определяется:
    a. объединением людей с целью совместной работы;
    b. объемом производства продукции;
    c. развитием рыночных отношений;
    d. предпринимательской деятельностью подчиненных.
    Правильный ответ: a
    5. Реализация функций, которые должен выполнять любой руководитель:
    a. тактика;
    b. цель;
    c. управление;
    d. планирование.
    Правильный ответ: c
    6. Методы, опирающиеся на власть руководителя, его право отдавать распоряже­ния являются:
    a. демократическими;
    b. организационно-распорядительными;
    c. авторитарными;
    d. официально-прагматическими.
    Правильный ответ: b
    7. В практическом менеджменте под термином «лидерство» предполагают … лидерство
    a. Проектное
    b. Деструктивное
    c. Программно-целевое
    d. Неформальное
    Правильный ответ: d
    8. Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда предполагает следующий стиль руководства для подчиненных с низким уровнемготовности:
    a. «продающий» стиль;
    b. «делегирующий» стиль;
    c. «вовлекающий» стиль;
    d. «излагающий» стиль.
    Правильный ответ: d
    9. Рольлидерствасостоит в том, чтобы обеспечивать:
    a. стабильность функционирования;
    b. гарантии работоспособности;
    c. устойчивость функционирования;
    d. полезные изменения.
    Правильный ответ: d
    10. Эффективные способы поведения руководителя – это:
    a. стили руководства;
    b. условия руководства;
    c. руководящие принципы;
    d. использование власти.
    Правильный ответ: a
    11. Лидерство в теории менеджмента можно определить как…
    a. победу в конфликте
    b. условия функционирования организации
    c. размер заработной платы руководителя
    d. способность оказывать влияние на личность и группы людей
    Правильный ответ: d
    12. В практическом менеджменте под термином «лидерство» предполагают … лидерство
    a. Проектное
    b. Деструктивное
    c. Программно-целевое
    d. неформальное
    Правильный ответ: d

  2. Murg Ответить

    Вопрос №20
    Вопрос №19
    Лидерство в теории менеджмента можно определить как…

    победу в конфликте

    условия функционирования организации

    размер заработной платы руководителя

    способность оказывать влияние на личность и группы людей +

    Двухуровневое руководство, существующее в небольших организациях

    Множественность подчинённости персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач

    Временную основу работы, повышение многозвенности оргструктуры

    Относительную автономность в работе, простую одномерность связей, возможность самоуправления +
    1.Для любого бизнесмена определяющим признаком является то, что он:
    работает ради получения прибыли
    2. В теории менеджмента к функциям управления относятся (выберите
    несколько пунктов):
    а) контроль
    г) планирование
    д) организация.
    3.Рутинные технологии требуют усиления операционного контроля:
    да
    4.«Видение» (vision) организации является прямым следствием осуществления стратегического аудита ее ресурсов:
    Видение (vision) организации — формируется на ранних стадиях стратегического менеджмента до формулировки миссии, это как бы «образ» организации, так сказать, ее «идеал»в представлении стратегического руководства, который может сложиться в будущем при благоприятном стечении обстоятельств. Стратегический аудит ресурсов осуществляется на более поздних стадиях процесса стратегического планирования.
    5.Создание магазина по продаже полочек, стульев, столов и тумбочек при предприятии по изготовлению мебели — это стратегия:
    вертикальной интеграции;
    Производство и продажа изделий — смежные процессы в технологической цепочке удовлетворения потребностей, они относятся к разным отраслям, а вертикальная (связанная) интеграция как раз предусматривает объединение различных видов деятельности из смежных отраслей.
    6.Среди «пяти сил Портера» присутствуют (выберите несколько):
    а) товары-заменители
    в) сила потребителей в торговле
    Именно «наличие товаров-заменителей» и «сила потребителей в процессе торгов» относится к пяти силам Портера. Остальные факторы — из других схем.
    7.SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение
    (выберите несколько):
    б) сильных сторон фирмы
    в) благоприятных возможностей для бизнеса
    г) слабых сторон организации
    д) угроз для бизнеса
    Отмеченные характеристики соответствуют понятию SWOT — сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности, угрозы. «Конкурентные преимущества» обычно рассматриваются в других методиках стратегического управления.
    8.Матрица Бостонской консультационной группы основана на анализе
    характеристик (выберите две из пяти):
    в) темп роста спроса
    г) доля рынка
    9.Преимуществами функциональной структуры управления являются
    (выберите несколько):
    а) возможность углубленной деловой и профессиональной специализации персонала;
    б) ясность в распределении полномочий и ответственности;
    Именно углубление деловой и профессиональной специализации, а также «ясное распределение полномочий и ответственности» характерны для иерархических организаций, построенных по функциональному принципу и основанных на вертикальных отношениях власти и четкой регламентации деятельности. Остальное не свойственно (даже противопоказано) функциональному типу оргструктуры организаций. Так, хорошие условия для внедрения внутриорганизационного хозрасчета (создание «бизнес-единиц», «центров прибыли» и т.п.) характерно для дивизиональных организационных структур, которые, кроме того, создают хорошие условия для децентрализации структур управления (из-за наличия полного набора функций в отделениях фирмы, divisions). Учет региональных условий также требует создания отделений и децентрализации, чему, в принципе, препятствует централизованное управление организацией по отдельным функциям.
    10. Процесс принятия решений начинается с:
    в) выявления проблемы
    Согласно теории принятия решений, по Г. Саймону, принятие решений и выявление проблем — весьма близкие по своему существу процессы. Именно поэтому методологически правильным является начало процесса принятия решений именно с выявления проблемы, а другие действия, осуществляемые в начале, строго говоря, не образуют начального стимула для процесса принятия решений.
    11.Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат
    делегированию:
    нет. Процесс стратегического управления является многоуровневым, в нем участвует множество подразделений и должностей. Нередко этот процесс делегируется на уровень бизнес-единиц (так называемых strategic business units), что, разумеется, предусматривает передачц определенных полномочий президента фирмы по принятию стратегических решений на более низкие уровни.
    12. При формировании организационной структуры соблюдение принципа единоначалия является обязательным:
    нет. Хотя принцип единоначалия, являющийся классическим, как правило, выдерживается в иерархических структурах управления, в некоторых типах организационных структур, в частности, матричных, реализуется принцип двойного подчинения
    13.Линейное программирования применяется для:
    д) оптимального распределения ограниченных ресурсов.
    «Линейное программирование» — это совершенно четкое обозначение математической дисциплины, предусматривающей решение задач на поиск экстремума линейной функции при ограничениях в форме линейных неравенств. Этот математический аппарат был создан именно для решения задачи оптимального распределения ограниченных ресурсов в различной экономической постановке.
    14. Суть делегирования состоит:
    б) передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена
    15. Основной характеристикой организации как открытой системы является:
    в) способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения
    Практически любая организация в той или иной мере осуществляет обмен с внешней средой, однако, открытая организация при этом еще и адаптирует внутренние механизмы преобразования ресурсов под влиянием изменений во внешней среде.
    16.Информационным критерием эффективности межличностной
    коммуникации является:
    г) близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения
    Остальные ответы либо касаются психологических, а не информационных критериев, либо описывают намерения, либо определяют действия одной стороны, что не гарантирует качество восприятия информации другой стороной.
    17. Избегание является оптимальным способом управления конфликтом:
    нет.Смысл эффективного управления конфликтом состоит в том, чтобы правильно выбрать стиль поведения в зависимости от ситуации.
    18.Руководитель исследовательской организации опирается преимущественно на следующие формы власти (расставьте источники в порядке приоритетности: 1 – высший приоритет, 5 – низший приоритет):
    а) харизма;
    б) власть, основанная на вознаграждении;
    в) власть, основанная на принуждении;
    г) экспертная власть;.
    д) эталонная власть
    г – а – д – б – в (по убыванию приоритетности)
    19.Корпоративная культура основана:
    в) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях;
    Культура опирается на систему ценностей, но не индивидуума, а объединения людей, а это возможно лишь при условии, что ценности оказываются разделяемыми этими людьми.
    20.Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание — движение — новое замораживание) предполагает необходимость создания у работников ощущения дискомфорта:
    в) при «размораживании» ситуации;
    Дискомфорт необходим для того, чтобы люди ощутили необходимость изменений, а это важно на первой стадии. Когда изменения уже начались (стадия «движение») в специально созданном дискомфорте нет необходимости, люди и так испытывают трудности.

  3. vbulygin Ответить

    Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
    Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.
    Основные отличия менеджера от лидера
    Менеджер
    Лидер
    1. Администратор
    1. Инноватор
    2. Поручает
    2. Вдохновляет
    3. Работает по целям других
    3. Работает по своим целям
    4. Использует доводы
    4. Использует эмоции
    5. Контролирует
    5. Доверяет
    6. Профессионален
    6. Энтузиаст
    7. Принимает решения
    7. Превращает решения в реальность
    8. Делает дело правильно
    8. Делает правильное дело
    9. Уважаем
    9. Обожаем
    10. План-основа действий
    10. Видение-основа действий
    11.Полагается на систему
    11. Полагается на людей
    12. Поддерживает движение
    12. Дает импульс движению
    Исследования показали, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается очень редко.
    Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.
    Рассмотрим классификацию стилей.
    Выделяют три основных стиля руководства:
    авторитарный (директивный, автократический);
    демократический (коллегиальный);
    формальный (либеральный, анархический).

    1. Авторитарный  стиль –  “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.
    Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
    Преимущества стиля:
    эффективность и своевременность;
    понятно, кто является ответственным;
    можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
    развивает людей, у которых недостаточно опыта;
    дает больше гарантий принятия правильного решения.
    Недостатки:
    не способствует профессиональному росту образованных работников;
    некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
    может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.
    Этот стиль подходит:
    когда работник приобретает опыт и компетенцию;
    когда работник в определенной мере понимает свою работу;
    когда работника необходимо направлять и содействовать ему.
    Демократический стиль   –“ Давайте всё решать вместе!”
    Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
    Преимущества:
    способствует привлечению к решению производственных вопросов;
    есть возможность для профессионального роста работников;
    поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.
    Недостатки:
    забирает у менеджера много времени;
    тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации  в которой работает;
    изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
    решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.
    Этот стиль подходит:
    когда работник ознакомлен с заданием;
    когда работник высоко компетентен;
    когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.
    Формальный    –  “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
    Преимущества:
    стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
    поддерживает длительное время производительность труда;
    положительно воспринимается опытными работниками;
    максимально стимулирует творческие усилия.
    Недостатки:
    не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
    могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.
    Этот стиль подходит:
    когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
    если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.
    Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования   положительных сторон того или иного стиля.

  4. Мой характер:сахар со стеклом Ответить

    Не каждому руководителю дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами. Лидерские качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных людей. Процесс становления лидера невозможен без осознанного желания. Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой, чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных, оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером, наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и недостатках, так как большинство из них являются следствием несовершенства системы управления. Наказывать надо лишь за халатность и злой умысел.
    Лидерство (англ. Leader) — управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. В менеджменте лидерство явля-
    ется ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.
    Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
    Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
    Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, происходит путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
    — проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
    — достигнув цели, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
    — уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.
    В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
    — видение ситуации в целом;
    — способность к коммуникациям;
    — доверие сотрудников;
    — гибкость при принятии решений.
    Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.
    Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
    Таким образом, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений [13]. Причем роль менеджера заранее определена “на табло” социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.
    Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или по крайней мере близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы “один из нас”. Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано [10].
    Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его так. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свою должность независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.
    Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.
    Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих
    феноменов “работает”, как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.
    Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.
    В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.
    И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т. д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
    Следовательно, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и в неформальных, чего нельзя сказать о менеджменте.
    Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.
    Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

  5. Adorardred Ответить

    Лидерство в теории менеджмента можно определить как тип взаимодействия между лидером и последователями, который основан на самом эффективном сочетании разных источников власти. Он направлен побуждать людей работать для достижения общих целей.
    Лидерство отличается от управления в том, то последнее концентрирует внимание на выполнение вещей сотрудниками правильно, а лидера во — на том, чтобы сотрудники делали правильные вещи.
    Менеджер от лидера отличается по таким пунктам:
    Менеджер -администратор, а лидер-инноватор.
    Менеджер дает поручения, а лидер — вдохновляет на их выполнение;
    Менеджер выполняет цели других, а лидер ставит цели и добивается.
    Менеджер использует в работе рациональные доводы, а лидер руководствуется эмоциями;
    Менеджер проверяет и контролирует , а лидер может положиться на своих сотрудников;
    Менеджер-профессионал , а лидер -энтузиаст.
    Менеджер принимает решения, а лидер воплощает решения в реальность.
    Менеджер делает правильно всю работу, а лидер делает правильные дела.
    Менеджер вызывает чувство уважения, а лидер — обожания.
    Менеджер полагается на систему, в лидер-на людей.
    Менеджер поддерживает движение, а лидер- даёт импульс движению.
    Согласно исследованиям, много менеджеров обладают дилерскими качествами, а вот обратный вариант встречается редко.
    Стиль лидерства-это устойчивая система приемов, способов, методов как руководитель воздействует на коллектив.  В этой системе проявляются особенности коллектива и личные качества руководителя.
    Выделяют такие стили руководства:
    формальный, демократический, авторитарный.

  6. Keratius Ответить

    а) социальный аспект
    б) психологический аспект
    в) гносеологический аспект
    +г) организационный аспект
    д) политический аспект
    В психофизиологической теории власти В.М. Кайтукова в качестве базовой категории выступает
    а) тактичность
    +б) диктат
    в) точность
    г) корректность
    д) убеждение
    Вклад в исследование власти и создание специальной науки о власти – кратологии – внес
    а) В.А.Ганзен
    б) Б.Рассел
    в) Ваккаро В.
    г) Дюверже М.
    +д) В.Ф.Халипов
    Власть есть отношение лидерства, оно устанавливается в межличностном взаимоотношении и взаимодействии
    а) социальный аспект
    +б) психологический аспект
    в) гносеологический аспект
    г) организационный аспект
    д) политический аспект
    Возможность действовать и воздействовать на ситуацию и на поведение людей
    +а) власть
    б) лидерство
    в) успех
    г) воля
    д) манипуляция
    При этом подходе носителями политической власти являются вожди, советы старейшин, собрания общины и т.д.
    а) биологический
    +б) антропологический
    в) психологический
    г) социологический
    д) философский
    Власть есть способ осуществления влияния, подчинения, принуждения в соответствии с фактическим или предполагаемым балансом сил в обществе
    а) социальный аспект
    б) психологический аспект
    в) гносеологический аспект
    г) организационный аспект
    +д) политический аспект
    Всеобщая категория бытия индивида и социума, объединяющая все сущности, связанные с функциональной и гедонистской структурной иерархией любого человеческого сообщества
    а) тактичность
    +б) диктат
    в) точность
    г) корректность
    д) убеждение
    Кто полагал, что в природе каждого человека заложено стремление к власти и к славе
    а) В.А.Ганзен
    +б) Б.Рассел
    в) Ваккаро В.
    г) Дюверже М.
    д) В.Ф.Халипов
    Критерием эффективности менеджмента в организации НЕ является
    а) Соотношение прибыли и затрат на управление
    б) Технико-экономические показатели
    в) Степень удовлетворённости сотрудников в результатах своей деятельности
    +г) Уровень заработной платы руководителя организации
    д) Соотношение прибыли
    117. Лидерство в теории менеджмента можно определить как…
    а) победу в конфликте
    б) условия функционирования организации
    в) размер заработной платы руководителя
    + г) способность оказывать влияние на личность и группы людей
    д) технико-экономические показатели
    118.На практике под термином лидерство чаще всего подразумевают…….. лидерство
    + а) Неформальное
    б) Формальное
    в) Деструктивное
    г) Харизматическое
    д) Деловое
    119. Атрибутом авторитарного стиля управления является…

  7. Корв Ответить

    Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:
    Понятие лидерства
    Теории лидерских черт, или теории «великого человека»
    Теории лидерских стилей (теории управления человеком)
    Ситуационные теории лидерства
    Психоаналитические теории лидерства
    Личностно-ситуационные теории лидерства
    Атрибутивные теории лидерства
    Теории «обмена», «трансактного анализа»
    Теории трансформационного лидерства

    Понятие лидерства

    Изучение содержания функции руководства связано с исследованиями стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей и исследование феномена лидерства.
    Сегодня само понятие лидерства подразумевает широкий спектр деятельности от управления государством до руководства малыми группами. В основе лидерства лежит механизм интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. Основу лидерства составляют доверие, авторитет, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии, стремление учиться и перенимать опыт. Во все времена лидеры определяли политику государства, участвовали в решении крупных научных, технологических, финансовых и других проблем, зачастую становились вершителями судеб миллионов людей.
    Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
    Лидерство как специфический тип отношений управления основывается, прежде всего, на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь», предполагающими побуждение и воодушевление. Воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного проявления власти.
    Различают лидерство:
    – формальное — процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности;
    – неформальное — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.
    Для лидерства идеальным считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
    Выделяют следующие теории лидерства:
    – лидерских черт (или «великого человека»);
    – лидерских стилей (управления человеком);
    – ситуационные теории лидерства;
    – психоаналитические;
    – личностно ситуационные;
    – атрибутивные;
    – теории обмена, трансактного анализа;
    – транформационного лидерства и т.д.

    Теории лидерских черт, или теории «великого человека»

    В глубокой древности исследование проблем лидерства сводилось к изучению биографий великих людей, роли личности в истории. Предпринимались попытки систематизации характерных черт, присущих выдающимся личностям. Теория лидерских черт объясняет лидерство проявлением особенностей характера индивида. Но некоторые авторы отмечали, что индивид, являющийся лидером в одной ситуации, может не быть таковым в другой.
    Теория «великого человека» (Е. Боргатт и др.) предполагает, что при выполнении одинаковых групповых задач с одинаковой целью и при одних и тех же внешних условиях наивысшие оценки со стороны членов группы получает индивид с наивысшим показателем интеллекта.
    До сих пор не существует единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, хотя не отрицается, что ему должны быть свойственны инициативность, уверенность в собственных силах, честность, интеллект.
    Значение данного подхода состоит в том, что эта теория наиболее естественна для восприятия, так как люди всегда воспринимают лидеров как талантливых, исключительных людей. Ни одна другая теория не имеет такой глубины и широты исследований. Фокусируя внимание исключительно на лидере, данный подход обеспечивает глубокое понимание лидерского компонента в процессе лидерства в целом. Теория обозначила несколько черт, на которые можно ориентироваться для выявления и оценки собственных лидерских качеств.
    Ограниченность теории лидерских черт проявляется в невозможности четкого обозначения набора лидерских качеств, кроме того, не принимается во внимание влияние ситуаций, субъективно рассматриваются «основные» лидерские черты.

    Теории лидерских стилей (теории управления человеком)

    Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность) или стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
    Авторитарный стиль — форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления организацией. Такой подход может объясняться неверием высшего руководства в компетентность или добросовестность персонала либо возникнуть вследствие сложного положения фирмы, требующего принятия быстрых и решительных действий.
    Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.
    В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократичного стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
    Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации.
    Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
    Д. Макгрегор (американский психолог, автор книги «Человеческая сторона компании») выделил в этой связи два типа лидерства, сформулировав противоположные теории управления человеком: теория X и теория Y.
    Одна из наиболее известных моделей лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
    Авторы описывают следующие позиции решетки:
    – 1,1 — «страх перед бедностью», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя;
    – 9,1 — авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления — высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины;
    – 1,9 — «дом отдыха», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Некоторые подчиненные злоупотребляют доверием, а порой стараются заменить собой мягкотелого лидера;
    – 5,5 — «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа — заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства;
    – 9,9 — «командный менеджмент», или руководство «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
    Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.

    Ситуационные теории лидерства

    Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами.
    Так, Г. Персон высказал следующие предположения:
    – каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор
    – качеств лидера для достижения эффективности его действий; качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.
    При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.
    Модель В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству.
    Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов:
    – наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;
    – наличие достоверной информации для принятия решения;
    – структурированность проблемы;
    – влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения;
    – наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;
    – согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют;
    – возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.
    Одна из современных моделей ситуационного подхода — теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.
    «Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность.
    При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:
    – D1, — низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;
    —D2 невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе;
    —D3 более или менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;
    —D4 высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.
    Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.
    В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
    Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций (см. пример), должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
    По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу
    Таким образом, выделяется два стиля лидерства:
    1) ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);
    2) ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности).
    Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий):
    1) особенности взаимоотношений «лидер — группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей;
    2) структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим:
    – ясность цели;
    – обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы);
    – множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач);
    – специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений;
    3) должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей.
    Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека исходя из положения «стимул реакция» и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.
    Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущая к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей.
    Модель описывает четыре стиля лидерства:
    1) стиль поддержки, эффективный в ситуациях, когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу;
    2) директивный (инструментальный) стиль, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, для быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия для работы;
    3) поощряющий стиль, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений и наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности;
    4) стиль, ориентированный на достижение цели, который эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают
    Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но, с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей.

    Психоаналитические теории лидерства

    Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Это составляет основную предпосылку на психоаналитический подход, истоки которого заложены в работах 3. Фрейда.
    В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая у него необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», поскольку подразумевается, что лидеры становятся «родителями» для своих последователей.
    Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ ступеней в развитии личности.
    Вне зависимости от типа семьи роль родителей заключается в приучении детей к общению в обществе. Поскольку ребенок в этот период сосредоточен «на себе», родители стремятся упредить его потребности. С одной стороны, родители имеют контроль за зависимым ребенком, с другой стороны, ребенок имеет равную степень контроля за родителями Ребенок становится все более самостоятельным и свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анализируя и обсуждая его поступки. Формирование личности зависит от того, как родители играют свои роли. Властные родители могут вызвать в ребенке покорное либо устойчивое состояние. Родители, свободно обращающиеся со своими детьми, могут привести ребенка в замешательство, поскольку у него возникнут проблемы с определением допустимых границ и пределов
    Индивидуум может реагировать на лидера в зависимой и противопоставляющей манере. Последняя проявляется, когда подчиненный оценивает действия лидера, проводя сравнительный анализ между вариантами действий лидера и их последствий. Так, работник будет принимать указания, имеющие смысл, и задавать вопросы, если он отсутствует
    Родители наделены ответственностью за приобщение ребенка к жизни и обязаны научить, чем отличается плохое от хорошего, что приемлемо, а что нет в обществе, и что неправильное или недопустимое поведение наказуемо. Результат этого процесса — «репрессия».
    Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном, выделившим три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует вероятнее всего как родитель, а последователь — как ребенок.
    Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост, отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных, но при этом игнорируются культура и социальные нормы организации.

    Личностно-ситуационные теории лидерства

    Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.
    Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен:
    1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;
    2) понимать возможности и потребности группы;
    3) уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;
    4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;
    5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.
    В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.
    Выделяется три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:
    1) «лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;
    2) «лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;
    3) «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.
    Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.
    Обобщая анализ теорий лидерства, следует отметить, что эффективный лидер:
    – стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему;
    – создает видение потенциальных возможностей;
    – внедряет в организацию новую культуру и стратегию;
    – воспитывает у работников приверженность к изменениям;
    – принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению;
    – управляет организационными изменениями;
    – вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы;
    – преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности.

    Атрибутивные теории лидерства

    В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде использование командной работы ведет к лучшим результатам, более эффективному использованию ресурсов, принятию решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и применению творческого подхода в процессе принятия решений.
    Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к обеспечению развития связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.
    Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задач, то ему следует посмотреть на форму группы первого уровня и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
    Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например уровень, индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.
    Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью.
    Эти показатели таковы:
    – результат должен удовлетворить клиента;
    – в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);
    – достигается индивидуальное удовлетворение.
    Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь — лидер».

    Теории «обмена», «трансактного анализа»

    Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.
    Внутри организационной единицы, в зависимости оттого, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.
    В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т.е. лидерство должно создавать так называемые партнерства.
    Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер.
    Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.
    Согласно концепции Ф. Хецдера если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу при этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.
    Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе. Это, однако, не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.

    Теории трансформационного лидерства

    Дж. Берне разработал теорию трансформационного лидерства, согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.
    Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства:
    – «харизма» — лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью;
    – «вдохновляющая мотивация» — лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение;
    – «интеллектуальная стимуляция» — лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений;
    – «Индивидуальное участие» — лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.
    Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено.

    Что мешает вам уволить сотрудника
    Четкое распределение обязанностей в коллективе
    Формирование профессиональных компетенций
    Мотивация людей для командной работы
    Как вырастить профессионала
    Назад | | Вверх

  8. Agamaril Ответить

    Демократичный стиль управления предполагает, что руководство организацией или ее подразделением осуществляется на основе решений, одобренных большинством сотрудников. Одобрение может быть высказано в результате некой процедуры голосования и выражаться через делегирование полномочий, совместное обсуждение проблем, следование советам, разъяснение причин необходимости принятия тех или иных решений и т.д.
    В литературе выделяется и патерналистский стиль руководства, основное отличие которого от демократичного стиля заключается в масштабах делегирования и в степени готовности следовать мнению большинства.
    Либеральный стиль управления предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление бизнесом с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения. При недостаточной координации действий делегирование носит расплывчатый характер, что не способствует формированию у работников ощущения общности целей. Причиной применения данного стиля может являться неспособность руководителя организовать эффективную схему демократичного управления. Но такой стиль может выражать продуманную и смелую политику, призванную дать персоналу максимум возможностей для самореализации.
    Таким образом, руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке, достигает роста производительности труда посредством совершенствования человеческих отношений: он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост.
    Ситуационные теории лидерства
    Согласно ситуационным теориям лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами.
    Так, Г. Персон высказал следующие предположения:
    – каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор
    – качеств лидера для достижения эффективности его действий; качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.
    При определении эффективного стиля лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.
    Модель В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким образом происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений: от единовластных действий лидера через консультирование и экспертизу к групповому лидерству.
    Выбор стиля основывается на оценке ряда факторов:
    – наличие критериев выбора наиболее предпочтительного решения;
    – наличие достоверной информации для принятия решения;
    – структурированность проблемы;
    – влияние согласия подчиненных на эффективность выполнения решения;
    – наличие уверенности в поддержке решения подчиненными;
    – согласие подчиненных с целями фирмы, достижению которых они способствуют;
    – возможность возникновения конфликта среди подчиненных в результате принятия решения.
    Одна из современных моделей ситуационного подхода — теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей.
    «Зрелость» рассматривается как стремление к достижению поставленной цели, наличие опыта при выполнении конкретной задачи, уровень образования, способность брать на себя ответственность.
    При этом выделяются четыре категории развития подчиненных:
    – D1, — низкий уровень компетенции и высокий уровень мотивации: подчиненные выполняют новое для них задание, они не знают точно, как оно должно выполняться, но воодушевлены тем, что могут принести пользу;
    —D2 невысокий уровень компетенции и низкий уровень мотивации: подчиненные начали понимать, как должна быть выполнена работа, но частично утратили мотивацию к работе;
    —D3 более или менее высокий уровень компетенции, но мотивация может отсутствовать: подчиненные развили требуемые навыки, но они не уверены, что смогут самостоятельно сделать работу;
    —D4 высокий уровень компетенции и высокая степень мотивации: у подчиненных есть все необходимые навыки для выполнения работы и мотивации к труду.
    Недостатки теории состоят в упрощении деления лидерских стилей, отсутствии последовательных методов измерения уровня зрелости подчиненных и неясности того, будут ли способны руководители вести себя на практике так же гибко, как того требует модель.
    В соответствии с континуумом лидерского поведения Танненбаума — Шмидта лидер выбирает один из семи образцов поведения в зависимости от силы воздействия трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
    Важное место в этой группе теорий занимает «теория случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения и определения лидерского стиля автор предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций (см. пример), должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
    По результатам балльной оценки определяется стиль лидера. Лидеры респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие очень низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу
    Таким образом, выделяется два стиля лидерства:
    1) ориентированный на выполнение задачи (авторитарный лидер);
    2) ориентированный на общение (демократичный лидер, учитывающий моральный климат в группе, ее общую культуру и ценности).
    Выбор стиля зависит от оценки ситуации по трем параметрам (каждый оценивается двумя уровнями — высокий или низкий):
    1) особенности взаимоотношений «лидер — группа», т.е. привлекательность лидера для его последователей;
    2) структурированность работы, оцениваемая по следующим составляющим:
    – ясность цели;
    – обоснованность решения (т.е. правильность выбранного решения в представлениях членов группы);
    – множественность средств по достижению цели (обозначение требований и ограничений, связанных с решением задач);
    – специфичность решения, степень возможности принятия альтернативных решений;
    3) должностная власть лидера, т.е. его возможности поощрения или наказания последователей.
    Среди ситуационных теорий лидерства выделяются мотивационные теории, рассматривающие поведение человека исходя из положения «стимул реакция» и определяющие зависимость эффективности действий лидера от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность эффективно выполнять поставленные задачи, на чувство удовлетворения от деятельности.
    Помимо известных теории потребностей А. Маслоу, двухфакторной теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию «путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь в основе оценки эффективности действия лидера лежит степень возрастания мотивации последователей, ведущая к достижению цели. Лидер влияет на последователей через наставничество, разъяснение перспектив, направление усилий на достижение целей, формирование таких потребностей, которые лидер в состоянии удовлетворить, а затем и удовлетворение этих потребностей.
    Модель описывает четыре стиля лидерства:
    1) стиль поддержки, эффективный в ситуациях, когда у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу;
    2) директивный (инструментальный) стиль, когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности. Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях, когда от них ничего не зависит, для быстрого выполнения задания предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно сделать, и создавали необходимые условия для работы;
    3) поощряющий стиль, который ориентирован на участие подчиненных в принятии решений и наиболее соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности;
    4) стиль, ориентированный на достижение цели, который эффективен, когда последователи стремятся к высоким результатам и могут их достичь. Руководитель ставит посильные задачи, создавая необходимые условия, и ожидает, что подчиненные без принуждения их решают
    Мотивационные теории достаточно практичны в том смысле, что помогают лидерам осуществлять одну из основных ролей руководителя по управлению персоналом — направлять подчиненных и оказывать им поддержку. Но, с другой стороны, концентрация внимания на лидере не подразумевает вовлечения в процесс принятия решений последователей.
    Психоаналитические теории лидерства
    Знакомство каждого человека с лидерством происходит в первый день его рождения: отец и мать становятся лидерами, по крайней мере, на несколько первых лет. Это составляет основную предпосылку на психоаналитический подход, истоки которого заложены в работах 3. Фрейда.
    В деловой сфере своего рода родительская опека выражается применительно к организации, которая принимает человека на работу и воспитывает его, приобщая к своей внутренней политике, вырабатывая у него необходимые навыки и культуру общения. Часто используется метафора «одна большая семья», поскольку подразумевается, что лидеры становятся «родителями» для своих последователей.
    Одна из концепций психоаналитического подхода к лидерству включает анализ ступеней в развитии личности.
    Вне зависимости от типа семьи роль родителей заключается в приучении детей к общению в обществе. Поскольку ребенок в этот период сосредоточен «на себе», родители стремятся упредить его потребности. С одной стороны, родители имеют контроль за зависимым ребенком, с другой стороны, ребенок имеет равную степень контроля за родителями Ребенок становится все более самостоятельным и свободным от опеки, но он все еще остается под присмотром, его действия направляют, анализируя и обсуждая его поступки. Формирование личности зависит от того, как родители играют свои роли. Властные родители могут вызвать в ребенке покорное либо устойчивое состояние. Родители, свободно обращающиеся со своими детьми, могут привести ребенка в замешательство, поскольку у него возникнут проблемы с определением допустимых границ и пределов
    Индивидуум может реагировать на лидера в зависимой и противопоставляющей манере. Последняя проявляется, когда подчиненный оценивает действия лидера, проводя сравнительный анализ между вариантами действий лидера и их последствий. Так, работник будет принимать указания, имеющие смысл, и задавать вопросы, если он отсутствует
    Родители наделены ответственностью за приобщение ребенка к жизни и обязаны научить, чем отличается плохое от хорошего, что приемлемо, а что нет в обществе, и что неправильное или недопустимое поведение наказуемо. Результат этого процесса — «репрессия».
    Популярная психоаналитическая модель «анализ взаимоотношений» была создана Э. Берном, выделившим три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок в соответствии с их ролями в семье. Лидер действует вероятнее всего как родитель, а последователь — как ребенок.
    Психоаналитический подход акцентирует свое внимание на вопросах человеческого существования и взаимоотношений лидера и последователей. Поощряется личное развитие и рост, отрицается манипулятивное обращение с другими людьми, включая подчиненных, но при этом игнорируются культура и социальные нормы организации.
    Личностно-ситуационные теории лидерства
    Теории черт и ситуационные теории пытались объяснить лидерство как результат влияния какого-либо одного фактора. В рамках личностно-ситуационного подхода была предпринята попытка комплексного рассмотрения разнообразных факторов.
    Дж. Браун предложил пять законов, согласно которым лидер должен:
    1) быть членом группы, в которой собирается выступать в качестве лидера;
    2) понимать возможности и потребности группы;
    3) уметь адаптироваться в имеющейся социальной структуре;
    4) реализовывать долгосрочные тенденции, характерные для данной социальной структуры;
    5) признавать, что возможность лидерства для других увеличивается при сокращении свободы индивидуального лидерства.
    В рамках личностно-ситуационных теорий выделилась концепция взаимодействия. В каждой группе складывается своя уникальная система взаимоотношений между людьми. В этой системе выделяется иерархия ее членов, непосредственно зависимая от активности и вклада каждого, а также взаимных ожиданий в поведении друг друга. Межличностные отношения в группе определяются восприятием лидера его последователями.
    Выделяется три типа лидеров в зависимости от эмоционального отношения к ним со стороны членов группы:
    1) «лидер-патриарх»: по отношению к такому лидеру члены группы одновременно испытывают и чувство любви, и чувство страха;
    2) «лидер-тиран»: в отношениях доминирует страх перед лидером;
    3) «харизматический лидер»: группа симпатизирует лидеру и уважает его.
    Личностно-ситуационный подход объединяет предшествующие теории и формирует более целостную картину лидерства, но слабо учитывает межличностные контакты.
    Обобщая анализ теорий лидерства, следует отметить, что эффективный лидер:
    – стимулирует организацию на трансформацию ее сегодняшнего состояния к будущему;
    – создает видение потенциальных возможностей;
    – внедряет в организацию новую культуру и стратегию;
    – воспитывает у работников приверженность к изменениям;
    – принимает ответственность за реформирование организации, адаптируя ее к изменяющемуся окружению;
    – управляет организационными изменениями;
    – вселяет в работников чувство уверенности и дает им возможность искать новые способы работы;
    – преодолевает косность, создавая видение будущего, стимулирующее работников к результативной деятельности.
    Атрибутивные теории лидерства
    В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде использование командной работы ведет к лучшим результатам, более эффективному использованию ресурсов, принятию решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и применению творческого подхода в процессе принятия решений.
    Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к обеспечению развития связей между командным лидерством и командной эффективностью. Модель группового лидерства и групповой эффективности, разработанная Р. Хьюзом, Р. Джинеттом и Дж. Курфи, демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды. Модель учитывает структурные, индивидуальные, контекстные и процессуальные факторы командной эффективности и демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды.
    Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять, в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает недостаточно усилий для решения задач, то ему следует посмотреть на форму группы первого уровня и рассмотреть структуру задачи. Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена и члены команды не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
    Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер должен оценить другие факторы, например уровень, индивидуальных факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о, т.е. к системе вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно усилий в работе.
    Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и командной эффективностью.
    Эти показатели таковы:
    – результат должен удовлетворить клиента;
    – в результате работы команды формируются новые возможности группы (разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые знания и т.д.);
    – достигается индивидуальное удовлетворение.
    Таким образом, атрибутивные теории помогают уяснить, как происходит вовлечение последователей в процесс принятия решений, но они не рассматривают обратную связь «последователь — лидер».
    Теории «обмена», «трансактного анализа»
    Теории обмена рассматривают не только поведение лидера, что было свойственно предыдущим теориям, но и поведение последователей. Если ранее в рассмотрение принимались лидер и группа, то теперь стали рассматриваться взаимоотношения лидера и отдельно взятых членов группы, имеющих различия в характерах и поведении.
    Внутри организационной единицы, в зависимости оттого, насколько члены группы тесно взаимодействовали с лидером в процессе работы, определялась принадлежность или непринадлежность членов организации к данной группе. Те члены организации, которые обсуждали с лидером пути решения задачи и достижения поставленной цели, становились частью группы. Это подразумевало взятие на себя некоторых дополнительных обязательств, в свою очередь лидер уделял им больше внимания. Те же, кто не проявлял интереса в принятии дополнительной ответственности, выпадали за рамки группы. Члены организации, входящие в группу, получали больший доступ к информации, имели большее влияние, становились более уверенными в своих действиях, а также оказывались в большей степени вовлеченными в процесс принятия решений.
    В настоящее время внимание сосредоточено на развитии тесных связей со всеми членами организации, а не только с некоторыми из них, т.е. лидерство должно создавать так называемые партнерства.
    Каждый член организации должен проходить три ступени развития: незнакомец, знакомый, партнер.
    Трансактный подход к лидерству основывается на идее социального обмена и акцентирует внимание на важности восприятия последователями личности лидера, а также оценки его действий.
    Согласно концепции Ф. Хецдера если члены группы воспринимают лидера как человека, способного достичь определенных результатов, но не желающего предпринимать какие либо усилия, то он с большей вероятностью может потерять последователей по сравнению с лидером, который неспособен достичь желаемого, но предпринимает явные усилия для достижения намеченной цели. В случае, когда последователи сами избирают лидера, возникает сильное чувство взаимодействия и ответственности по отношению друг к другу при этом ожидания от действий лидера и требования к нему существенно выше, чем по отношению к тем, кто был назначен свыше или привлечен извне. Лидеры, которых избрали, более нетерпимы к критике, когда их действия неудачны или неверны, чем лидеры, которые были назначены.
    Избрание и назначение могут привести к созданию разного психологического климата в коллективе. Это, однако, не означает, что назначенный лидер не имеет возможности завоевать авторитет у последователей. Он вполне может это сделать через проявление своей компетентности, принятия эффективных решений, доброжелательного отношения к членам группы.
    Теории трансформационного лидерства
    Дж. Берне разработал теорию трансформационного лидерства, согласно которой лидер в некоторых ситуациях может изменять взгляды и поведение последователей, т.е. лидер является трансформирующим агентом. Последователи этой теории полагали, что для изменения образа мыслей последователей и корректировки их действия лидер должен выходить за определенные рамки и должен уметь видеть ситуацию вне обычных ее границ.
    Сформулированы следующие формы трансформационного лидерства:
    – «харизма» — лидеры, оказывающие идеализированное влияние на своих последователей и являющиеся для них сильной моделью;
    – «вдохновляющая мотивация» — лидеры наделяют большими ожиданиями своих последователей, вдохновляя их через мотивацию и разделяя с ними свое видение;
    – «интеллектуальная стимуляция» — лидеры стимулируют последователей на творческую работу на основе нововведений;
    – «Индивидуальное участие» — лидеры создают поддерживающий климат, они внимательно прислушиваются к индивидуальным потребностям последователей.
    Следует отметить, что теории трансформационного лидерства исследуют лидерство на высшем уровне руководства, не учитывая низшее звено.

  9. Mor Ответить

    Личное установление целей и выбор средств их достижения
    Принятие решений разделено по уровням на основе участия
    Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
    Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху
    Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
    Коммуникации строятся в основном по горизонтали
    Сильные стороны
    Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата
    Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
    Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
    Слабые стороны
    Сдерживается индивидуальная инициатива
    Требует много времени на принятие решений
    Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
    Способ приня- тия решений
    Единоличный
    На основе консультаций сверху или мнения группы
    На основе указаний сверху
    Способ доведения решений до исполнителя
    Приказ, распоряжение, команда
    Предложение
    Просьба, упрашивание
    Авторитарный
    Демократический
    Либеральный
    Распределение
    ответственности
    Полностью в руках руководителя
    В соответствии с полномочиями
    Полностью в руках исполнителя
    Отношение к
    инициативе
    подчиненных
    Допускается
    Поощряется и используется
    Полностью передается подчиненным
    Принципы подбора кадров
    Избавление от сильных сотрудников, рассматривая их как конкурентов
    Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в развитии карьеры
    По ситуации
    Отношение к знаниям
    Считает, что все сам знает
    Постоянно учится и требует того же от подчиненных
    Безразличное
    Отношение к общению с подчиненными
    Отрицательное, соблюдает дистанцию
    Положительное, активно идет на контакты
    Инициативы не проявляет
    Отношение к подчиненным
    По настроению, неровное
    Ровное, доброжелательное, требовательное
    Мягкое, нетребовательное
    Отношение к дисциплине
    Жесткое, формальное
    Разумное
    Мягкое, формальное
    Отношение к стимулированию
    Наказание с редким поощрением
    Поощрение с редким наказанием
    Нет четкой ориентации
    Авторитарный руководитель сам принимает решение и навязывает его подчиненным. Авторитарный руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенций, опыта, способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости в общении. Личностные проблемы работников его мало интересуют.
    Авторитарный руководитель считает, что люди не любят трудиться, избегают ответственности, их к этому надо принуждать. Этот стиль часто используется в настоящее время в российских компаниях, так как командовать легче, чем убеждать. Однако происходит существенная недооценка уровня подчиненных. Применяемый руководителем авторитарный стиль оказывает разрушительное действие, приводит к стрессу у сотрудников, не способствует творчеству.
    Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный. Практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, т. е. таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Демократичный руководитель считает, что люди заинтересованы в труде, имеют потребность в самовыражении. Вознаграждение действует лучше, чем принуждение.
    Либеральный стиль: подчиненным предоставляется полная свобода в принятии решений. Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
    В своем исследовании К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Вместе с тем более поздние исследования не полностью подтвердили его выводы.
    Рекомендации по использованию стиля:
    • авторитарный:
    — при низком уровне развития подчиненных;
    — при высоком уровне квалификации руководителя;
    — если в организации осуществляются более простые виды деятельности, ориентированные на количественные результаты;
    • демократический:
    — при достаточно высоком уровне зрелости подчиненных;
    — в условиях стабильной экономики;
    — для руководства коллективами, осуществляющими сложные виды деятельности, где на первое место выступает качество;
    • либеральный:
    — при высоком уровне зрелости подчиненных, который может превосходить уровень зрелости руководителя.
    Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку с различными возможными комбинациями.
    Теория Xи теория YМак-Грегора. Представители теории X считают, что люди изначально не любят трудиться, избегают работы, у них нет честолюбия. Больше всего люди хотят защищенности. Они стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, поэтому нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
    Представители теории У считают, что работники стремятся работать. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они могут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение к управлению является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. У них есть способность к творческому решению проблем.
    Ситуационный подход.
    Двухмерный стиль, или “Решетка менеджмента “Роберта Блейка и Джейн Мутон, ориентация на работу или на человека (рис. 4.4).

    Рис. 4.4. Решетка менеджмента
    В основании квадрата лежит внимание к производству, а высота — это внимание к человеку, работающему на этом производстве. Горизонтальная “силовая линия” ведет к максимальному объему производства без оглядки на сотрудников, вертикальная — нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям людей, занятых на производстве. На каждой “силовой линии” по девять градаций.
    Как видно на рисунке, сочетание градаций дает пять характерных типов управленческого поведения:
    1.1. Примитивное руководство. Минимум усилий прилагается для налаживания эффективного производства и заботы о людях. Минимальное внимание к результатам труда и человеку.
    9.1. Авторитарное руководство. Эффективность производства является результатом жесткого управления и ущемления прав работников. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеческим отношениям (повсеместный контроль, стрессовые ситуации, текучесть кадров).
    1.9. Социальное руководство. Дружеская атмосфера в коллективе, размеренный темп работы. Этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Данный стиль называют также “дом отдыха”, или популистский стиль. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Это неподходящий руководитель, так как сотрудники, не имея стимулов, становятся безынициативными и вялыми, теряют всякий интерес к творчеству.
    5.5. Производственно-командное управление. Управляющие стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Успех производства обеспечивается эффективным сочетанием заботы о людях и производстве. Если возникают конфликты, то решения принимаются в основном демократическим путем.
    9.9. Командное руководство. Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива. Успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста -— основные мотивы труда. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Правильное отношение к контролю как процессу сравнения того, что есть, с тем, что должно было быть. Работа постоянно контролируется, результат получает оценку: отмечается и поощряется хорошо сделанная работа. За ошибки и медлительность отвечают виновные. Хороший управленческий стиль рождает здоровый производственный климат. Это идеальный, но трудно осуществимый стиль.
    Р. Блэйк и Д. Мутон исходили из того, что самым эффективным (оптимальным) стилем руководства — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
    Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара — в зависимости от зрелости исполнителей. Сразу отметим, что, по мнению авторов, зрелость не определяется возрастом. Зрелость — это способность нести ответственность за поведение, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
    В настоящее время теория П. Херси и К. Бланшара очень популярна. Так, ее последователи считают, что эффективность управления человеческими ресурсами является функцией двух переменных “могу” и хочу”, что мотивация направлена на вторую переменную “хочу”, т. е. важно, чтобы работник сам захотел выполнять поставленную перед ним задачу.
    Если сотрудник “способен, но не настроен” (может, но не хочет нести ответственность), имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль. Такой стиль еще называют “Стимулирование”, или “Участие”.
    Важно не столько руководство, сколько поддержка, совместное принятие решений. Нужно выявить причину нежелания нести ответственность, мотивировать, давать обратную связь. Поведение руководителя в данном случае ориентировано на человеческие отношения.
    Если сотрудник “не способен, и не настроен” (не может и не хочет нести ответственность), то он нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя. Рекомендуется использовать директивный стиль, или “Давать указания” (“Инструктирование”). Требуется жесткая регламентация и контроль. Сотрудника следует инструктировать, много руководить, мало доверять. Необходима четкая постановка задачи, мотивирование, создание видения успеха, частое предоставление обратной связи и обучение подопечного, чтобы снять неумение выполнять поставленные задачи. Отмечается высокая степень ориентированности руководителя на задачу и малая — на человеческие отношения.
    Если сотрудник “способен и настроен” (может и хочет нести ответственность), мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя, то в данном случае эффективен делегирующий стиль, который предполагает передачу полномочий, т. е. позволять действовать самим. Такого подчиненного не нужно загонять в рамки, следует хвалить за выполнение задач и мало контролировать. Делегирование предполагает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки, в противном случае подчиненный может предположить недоверие со стороны руководителя. Поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентации на задачу и на человеческие отношения.
    Если у подчиненных средний уровень профессионализма, т. е. работник еще “не способен, но настроен” (не может, но уже готов взять на себя ответственность за выполнение поставленной задачи), нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке, лидер использует наставнический стиль. Следует давать конкретные инструкции по выполнению задачи, подробные разъяснения, поддерживать желание подчиненного выполнять задание самостоятельно, профессионально готовить, важны руководство и поддержка, т. е. частая обратная связь. Такой стиль называется также “Внушение”, или “Направление” — стиль ориентирован в одинаковой степени и на задачу, и на отношения.
    Итак, модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
    Теория лидерства Ф. Фидлера. По мнению Ф. Фидлера, руководитель, как правило, неспособен изменить свой стиль, поэтому нужно с учетом ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Однако это не всегда доступно для управляющих.
    Теория Ф. Фидлера является одной из первых ситуационных моделей эффективного лидерства, считающей, что “производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации”. Причем теория Ф. Фидлера больше направлена на группы, работа которых характеризуется взаимной зависимостью. Автор в своем исследовании большое внимание уделял отношению лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику.
    Ф. Фидлер предлагает учитывать влияния факторов и взаимосвязи между лидерами и ситуацией:
    1. Степень структурированности задачи, т. е. возможность разложить ее на компоненты, степень четкости описания задачи. Где задачи ясны, качество их выполнения легче проконтролировать.
    2. Степень, в которой сама позиция лидера воспринимается как проявление власти, например его власти принимать на работу и увольнять. Влияние должности — работники подчиняются руководителю по должности. Руководитель с большими полномочиями гораздо легче ведет за собой работников.
    3. Степень, в которой руководителю доверяют и симпатизируют его подчиненные. Взаимоотношения между руководителем и членами группы зависят от того, насколько члены группы доверяют руководителю и готовы следовать за ним. С самого начала этот ситуационный фактор считался наиболее важным.
    В соответствии с теорией Фидлера выделяются два стиля:
    1. Лидерство, ориентированное на задачу. Лучше использовать в крайне благоприятных либо крайне неблагоприятных ситуациях.
    2. Лидерство, ориентированное на отношения. Такой руководитель ориентирован на установление хороших межличностных отношений и достижение видного личного положения. Данный стиль наиболее эффективен в ситуациях со средней благоприятностью.

  10. DaInekto Ответить

    Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
    · Давать указания.
    · “Продавать”.
    · Участвовать.
    · Делегировать.
    Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
    Второй стиль – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
    Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
    Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
    23.Модель принятия решенийВрума-Йеттона В предложенной Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модели принятия решений руководителем (leader — participation model) имеется пять стилей, или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решений. Это: руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию; руководитель принимает решения на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы; руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение; руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение; руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
    При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев следующие: значения качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения; степень структурированности проблемы; согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения; уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; заинтересованность сотрудников в достижении цели; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
    Модель, предложенная Врумом и Йеттоном (а позже пересмотренная Врумом и Джейго) оказалась чересчур сложна для того, чтобы регулярно пользоваться ей на практике. Однако Врум и его коллеги дали возможность лучше понять сущность ситуационных переменных, которые следует рассматривать при выборе того или иного стиля лидерства.
    24.Природа и содержание природного конфликта. Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам. Возникновение конфликта может произойти там, где сталкиваются разные желания, интересы, манеры поведения.
    Цель конфликта – это возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.
    Субъекты конфликта – это сами участники конфликта. В их качестве выступают какие-то определенные личности, группы людей и даже организации.
    Объект конфликта – это то, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт.
    Разногласия между какими-то лицами, наделенными определенной ответственностью, могут вызвать нежелательные явления в их деятельности.
    Возникновение конфликтных ситуаций особенно нежелательно для руководителей, менеджеров.
    Конфликты! бывают двух видов, как то:
    1) функциональные, т. е. имеющие определенное направление на повышение эффективности организации;
    2) дисфункциональные. Такие конфликты могут привести к снижению личной удовлетворенности, эффективности работы организации. Роль конфликта имеет зависимость от того, насколько эффективно им управляют.
    Практически у всех сложилось мнение, что конфликт – это явление негативное, нежелательное, которого по возможности следует избегать.
    У конфликта наблюдаются отрицательные черты. Они заключаются в следующем:
    1) конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности;
    2) конфликт может мешать достижению целей как отдельной личности, так и организации в целом;
    3) конфликт практически всегда сопровождается угрозами, враждебностью и непониманием.
    Также конфликт обладает следующими положительными особенностями:
    1) предоставляет возможность выразить свои мысли;
    2) выявляет разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;
    3) дает дополнительную информацию.
    Если правильно управлять конфликтом, то его вполне можно использовать на благо организации.
    Отсюда можно сделать своеобразный вывод, что конфликт – это борьба конкурентов, которая возникает из-за дефицита власти или средств, необходимых для удовлетворения ценностей.
    Но при этом следует различать:
    1) конфликт как средство достижения определенного результата;
    2) конфликт как самоцель.
    25.природа стресса Стресс – это психологическое состояние человека.
    В подобном состоянии он ощущает сильное напряжение, давление, страдание.
    Стресс ощутимо уменьшает эффективность работы человека, и поэтому для руководителя важным элементом является создание таких условий для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно.
    Стресса не удается избежать ни одному человеку, именно поэтому он несет в себе своего рода опасность.
    Выделяют следующие основные факторы, вызывающие стресс:
    1) факторы, связанные с работой человека. К ним относятся:
    а) организационные факторы (перегрузка, безработица и т. д.);
    б) неинтересная для человека работа;
    в) неподходящие условия труда;
    г) плохие коммуникация и мотивация;
    2) личностные факторы. Это индивидуальные свойства нервной системы человека. Стрессовые ситуации возникают из-за:
    1) невозможности сосредоточиться на работе;
    2) злоупотребления вредными привычками;
    3) отсутствия чувства юмора;
    4) не проходящей ни при каких условиях усталости;
    5) проблемы со здоровьем;
    6) возбудимости и обидчивости;
    7) частых ошибок;
    8) проблем с памятью.
    Такие симптомы могут проявляться как по отдельности, так и все вместе. Их появление может повлечь за собой довольно серьезные проблемы, которые в итоге закончатся нервным срывом. Он способен надолго вывести сотрудника из трудоспособного состояния. Руководителю следует более внимательно относиться ко всем своим подчиненным, чтобы предотвратить нежелательные последствия, способные вызвать сбой в эффективности деятельности организации.
    На сегодняшний момент специалисты выделяют пять разновидностей стресса, как то:
    1) физиологический стресс, который появляется из физического переутомления;
    2) психологический стресс, вызываемый неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем;
    3) эмоциональный стресс, случающийся из-за излишне сильных чувств страха, радости и т. д.;
    4) информационный стресс, возникающий у человека, который обладает определенным объемом информации;
    5) управленческий стресс, возникающий, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велики и не соответствуют данной должности человека. Есть два способа правильно приспосабливаться к стрессам:
    1) способ, который связан с изменением методов, организации, технологии и структуры производства и других условий;
    2) способ, имеющий прямое отношение к стрессам, он состоит в том, чтобы попытаться

  11. TheBrainBit Ответить

    образование
    мобильность
    Исследования показали достаточно большой перечень лидерских качеств, некоторые из них – это интеллект, образование, привлекательная внешность, честность, инициативность, уверенность в себе и тому подобное. Но кроме того, что ученые не пришли к единому мнению относительно конкретного перечня качеств, они не смогли дать объяснение, каким образом появляется лидер. Итак, эта теория имеет определенные недостатки, а именно: перечень качеств не имеет конца, отсутствует тесная взаимосвязь между качествами лидера, нет окончательного портрета лидера. Вместе с тем, подход оказался достаточно интересным, стал своеобразным толчком к развитию других концепций.
    Поведенческий (бихевиористичний) подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходной положения этой концепции эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера, и составляет содержание понятия “стиль”.
    Методологические основы исследования в этой области заложены К. Левиным, который при исследовании феномена лидерства в десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально разных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный).
    Таблица 9.5
    Содержание стилей лидерства
    авторитарный
    стиль
    демократический
    стиль
    либеральный
    стиль
    природа
    стиля
    Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера
    Делегирование полномочий с содержанием ключевых позиций у лидера
    Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы / организации
    прерогатива
    по
    установление целей и выбора средств
    принятие
    решений
    распределено по уровням на основе участия
    Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
    Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы и режиме
    Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху
    Коммуникация осуществляется активно по двум направлениям
    Коммуникация, как правило, строится по “горизонтальной” основой
    Коммуникация, как правило, строится по “горизонтальной” основой
    сильные
    стороны
    Основное внимание сосредоточено на срочности и порядка, возможность предсказания результата
    Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
    Позволяет начать дело так, как это представляется без вмешательства лидера
    слабые
    стороны
    Есть тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы
    Демократический стиль требует много времени для принятия решений
    Группа может потерять | скорость и направление и движения без лидерского вмешательства
    Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократически.
    В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, метле число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Данное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации.
    Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. Мак-Грегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Бейко, Дж. Мутона.
    Дэвид Мак-Грегор конце 50-х годов разработал теории “X” и “Y”, характеризующие стиле управления. Опираясь на классификацию А. Маслоу и на то обстоятельство, что руководители в организации не используют полностью творческую энергию подчиненных, стремящейся выхода, Мак-Грегор обнаружил данные концепции человеческого поведения.
    Теория “X” выражает традиционный подход к функции управления, и заключается в использовании человеческого труда по назначению по требованию организации. Прежде всего, управление предусматривает управление по законам экономики, различными переменными факторами предприятия, финансами, оборудованием, сырьем, персоналом и др. Кроме того, оно включает управления усилиями работников, их мотивацией к труду, контроль и корректировка их отношение к труду и выполнения должностных обязанностей в соответствии с потребностями организации.
    Теория “X” основана на убеждении, что без активного вмешательства руководителей работники остаются пассивными, следовательно их необходимо убеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Это пессимистическое убеждение по отношению работников к работе основывается И на следующих постулатах: человек не хочет работать, она равнодушна и лентяй по природе и стремится при любой возможности избегать ответственности. Такие идеи вызвали бурное развитие организации бюрократического, традиционно авторитарного типа, уделяет много внимания принудительные и контроля.
    Теория “Y” – это ответ, критическая реакция на теорию «X», которая, по мнению Мак-Грегора, в современных условиях хозяйствования может обеспечить эффективные результаты. Теория “?” несколько идеализирует субординацию, отражая ее как партнерство руководителя и подчиненных. Такая оптимистичная точка зрения основана на предположениях, что:
    – Работа сама по себе не является чем-то особенным. В нормальных условиях люди не только стремятся избежать лишней ответственности, а наоборот – рассматривают ее как средство самореализации)
    – Коллектив, который подчинен общей цели, стремится через высокое самосознание, самоорганизацию и внутренний контроль рационализировать свою деятельность;
    – Вознаграждения и трудовые усилия взаимосвязаны, и растут вместе;
    – Изобретательство и творчество только и стремятся быть замеченными, скрытые резервы всегда рядом.
    Каждый руководитель отличается своей индивидуальностью, то есть имеющимся у него деловым, моральным, социальными и психологическими качествами. Однако все разнообразие индивидуальных особенностей руководителя можно свести к определенным тылов. Различают три вида руководителей: автократический, демократический, либеральный, которые составляют собой континуум (рамки в пределах от одной крайности к другой). По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность).
    Автоматический тип руководителя отличается склонностью к единоличному руководству, чрезмерной централизацией власти, личным решением абсолютного количества вопросов, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
    Руководитель автократического типа догматический, стремится подчинять весь коллектив своей воле, не выносит возражений и не прислушивается к мнению других, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального выполнения своих указаний. Критики и своих ошибок не признает. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.
    Демократический тип руководителя стремится предоставление подчиненным самостоятельности соответствии с их квалификацией и функций, которые они выполняют, привлекает их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создает необходимые для выполнения работы предпосылки и справедливо оценивает усилия, с уважением относится к людям и заботится о них.
    Руководитель демократического типа считает своим долгом постоянно и основательно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению своего интеллектуального и профессионального потенциала.
    Либеральный тип руководителя отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решение сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и их последствия. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет достаточной активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами.
    Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежливый и добродушный, относится к ним с уважением, пытается помочь в решение их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но в большинстве случаев оказывается неспособным реализовать высказанные ему мысли.
    Руководитель, стремящийся работать как можно эффективнее, получать максимум полезного эффекта от деятельности подчиненных, не может позволить себе такую роскошь, как применение какого-то одного стиля руководства на протяжении всей карьеры. Руководитель должен научиться владеть всеми стилями руководства, методами влияния и власти, и уметь определить лучший стиль – адаптивный, то есть ориентирован на реальность.
    Ренсис Лайкерт и группа его последователей предложила классифицировать стили руководства путем сравнения групп с высокой и низкой производительностью труда по континуума, находится в рамках от одной крайности – сосредоточен на работе ко второй – сосредоточенной на человеке.
    Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, заботится о проектировании задач и создание мотивационной системы вознаграждений для стимулирования производительности труда и трудовых свершений.
    Руководитель, сосредоточенный на человеке, концентрирует внимание на совершенствовании человеческих отношений, создании благоприятного микроклимата, предоставляет подчиненным максимальную свободу и активно их привлекает к участию в принятии управленческих решений.
    Для подтверждения того, что в рамках континуума есть промежуточные звенья, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:
    1) эксплуататорских авторитарная;
    2) благосклонно-авторитарный;
    3) консультативно-демократическая;
    4) партисипативное-демократическая.
    Руководителей, относящихся к первой системы, описано как тыловых автократов с диктаторскими наклонностями. Жесткая эксплуатация подчиненных, требовательность отличает их от так называемых “приверженных автократов”, которые сочетают тоталитарные черты с инициативой подчиненных. Мотивация достигается не только принудительно, но и и через вознаграждения. По мнению Р. Лайкерта четвертая система является самой действенной.
    Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точки зрения руководители могут влиять на людей своим поведением, которые различаются по двум критериям – структуре и виду.
    Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задачи и требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свою заботу о выполнении задания.
    Внимание к подчиненным подразумевает поведение руководителя, который влияет на людей путем удовлетворения потребностей более высокого уровня. При этом руководитель принимает участие в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в доброжелательной манере.
    Было обнаружено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированием проблемы.
    Американский исследователь Роберт Блейк и его помощница-ассистент Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров разных рангов, убедились, что их деятельность происходит в “силовом поле” между вектором “производство” и вектором “человеческий фактор” (рис 9.1.).
    Эта решетка дает возможность определить пять основных характерных типов управленческого поведения:
    а) диктатора;
    б) демократа;
    в) пессимиста;
    г) манипулятора;
    д) организатора.
    Блейк и Мутон дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.

    Рис. 9.1 “Управленческая решетка”
    Код 9: 1 определяет стиль управления, без остатка ориентирован на производство. Это жесткий радуется администратора, уделяет минимум внимания персонала и воспринимает его лишь как исполнителей собственных распоряжений. Его девиз: “Результат – это все!” Подчиненные пытаются выйти из-под давления диктатора, а он отвечает тотальным контролем деятельности. Менеджер 9: 1 – неудовлетворительное руководитель.
    Код 1: 9 прямо противоположен предыдущему типу менеджера. Производительность труда его не слишком волнует, его девиз: “Постоянно оставаться самим собой”. Преимущество предоставляет демократическому стилю руководства.
    Код 5: 5 ориентирован на создание команды. Однако, его стремление “поймать двух зайцев одновременно” часто приводит к посредственным результатам.
    Код 1: 1 – яркий пример неудовлетворительного руководства. Либерализм, минимум усилий, бесхарактерность или некомпетентность администрации приводит к анархии в коллективе.
    Код 9: 9 – это идеальный и, как правило, недостижим на практике стиль руководства, который позволяет достичь блестящих результатов. Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива. Развитая система поощрения, высокая производительность труда.
    Кроме того, представители этого направления пришли к выводу, что существуют заменители лидерства, то есть иногда могут быть ситуации, когда нет необходимости в директивном руководстве, то есть для некоторых работников можно использовать самоуправления на основе так называемых заменителей лидерства:
    1) способности, опыт, подготовка и знания;
    2) независимость и самостоятельность;
    3) профессионализм;
    4) отсутствие реакции на вознаграждение;
    5) ясность, честность и рутинность;
    6) отсутствие альтернативных методов;
    7) получение обратной связи в работе;
    8) внутреннее удовлетворение работой;
    9) формализованный процесс,
    10) невозможность гибких взаимоотношений;
    11) групповой подход;
    12) лидер не вправе вознаграждать;
    13) отсутствует непосредственный контакт с подчиненными.

  12. ЦЕНИТЕ ВРЕМЯ Ответить

    Взглянув пристальнее на другие организации, мы обнаружим, во-первых, что далеко не каждый современный руководитель является лидером, если таковым считать наиболее авторитетного сотрудника в организации, оказывающего заметное влияние на других не только (и не столько) благодаря формальному положению в ней, а в связи с наличием у него определенных качеств. Во-вторых, стремление менеджера стать и неформальным лидером организации может привести к узурпации власти, к ситуации, когда Руководитель-Лидер окажется в окружении не-лидеров, подчиненных, не проявляющих никакой инициативы и творчества[68].
    Итак, научный анализ диалектики руководства и лидерства связан с выявлением формальной и неформальной структур организации, а также ее структурных элементов – прежде всего микро- (численностью до 5-7) и малых (до 25-30 человек) групп. Учитывая, что лидер – это член группы, за которым она признает право принятия ответственных решений в значимых ситуациях, т.е. авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании межличностных отношений, напомню главные критерии научной классификации лидеров. По содержанию деятельности выделяют лидеров-вдохновителей и лидеров-исполнителей, по направленности деятельности – эмоциональных и деловых, по характеру деятельности – универсальных и ситуативных.
    Последний критерий исключительно важен с практической точки зрения. Как отмечалось, многие управленцы со стажем и лица, готовящиеся стать менеджерами, являются сторонниками универсальной концепции лидерства (Руководитель обязан стремиться к тому, чтобы быть Лидером, или же Руководитель и Лидер – это разные персоны, но работающие в унисон). Я же представляю ту небольшую часть людей, которые считают, что Лидером может быть каждый член группы, а если не каждый, то большинство. И это не просто слова. Вспомним то время, когда каждый из нас учился в школе. Одним ученикам лучше давались естественные науки, другим – технические, третьим – гуманитарные. Кто-то дружил со спортом и не дружил с науками, кто-то был организатором различных мероприятий, иные участвовали в художественной самодеятельности и т.д. (рис. 26).

    Рис. 26. Ситуативный подход к проблеме лидерства
    Таким образом, лидер – это член группы, авторитет, власть или полномочия которого в одной или нескольких сферах деятельности безоговорочно признаются остальными членами малой группы. Лидерство – фактическое поведение одного или нескольких членов малой группы; приобретение или утрата субъектом лидерских полномочий; реализация функции доминирования по отношению к остальным членам группы, следующим за ним. Лидерский потенциал – совокупность качеств, обеспечивающих при определенных условиях выдвижение какого-либо члена группы на роль лидера.
    Опираясь на базовые концепции и школы менеджмента (Тейлор – Файоль – Мэйо) и проводя аналогию с ними сторонников различных методологических подходов к пониманию количества лидеров в малой группе можно условно именовать тэйлористами («Лидер должен быть один»), файолистами («Лидеров может и должно быть несколько») и мэйоистами («Лидером может и должен быть каждый»).
    6.2. Основные теории и концепции лидерства
    В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который, являясь ответственным за положение дел в организации, обладает правом поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и зафиксированных в документах властных полномочий. Взаимоотношения между руководителем и лидером могут способствовать эффективности и гармонизации жизнедеятельности группы либо, напротив, приобретать конфликтный характер.
    Система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию внутригрупповых отношений (как ключевая задача менеджмента), должна строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих отношения доминирования – подчинения, влияния – следования в структуре межличностных связей. Важное место среди них занимают концепции черт лидерства, поведенческие и ситуационные теории, теория атрибуции и «новое» (харизматическое, трансактное, трансформационное) лидерство.
    Теория черт лидерства исходит из предположения о том, что главным отличием лидеров от других членов группы являются специфические «лидерские» способности. По словам Алана Браймена (Brymen), лидеры должны быть «построены из правильного материала». Из какого? На этот вопрос попытались ответить специалисты – Роберт Хаус, Шелли Кирпатрик, Эдвин Локе, Гэри Юкл и другие. Многочисленные исследования позволили установить и охарактеризовать черты, присущие успешным менеджерам.
    Таблица 6
    Характеристика лидерских черт[69]
    Основные черты
    Содержание лидерских черт
    Энергичность и устойчивость к стрессам
    Физическая жизнеспособность и эмоциональная пластичность
    Социальная мотивация к приобретению власти
    Высокая потребность во власти, которая используется во благо окружающих
    Ориентация на успех
    Потребность в успехе, желание превосходства, ответственность, интерес к новому
    Эмоциональная зрелость
    Способность быстро адаптироваться, отсутствие тяжелых психических расстройств
    Уверенность в себе
    Психологическая готовность занять руководящую должность и вера в свои силы и способности
    Высокие нравственные качества
    Соблюдение определенных моральных норм,
    честность, обязательность, справедливость
    Настойчивость и целеустремленность
    Способности преодолевать препятствия, сила воли
    Когнитивные способности, интеллект и социальный ум
    Умение собирать, анализировать и интерпретировать информацию; понимание социальной обстановки
    Профессиональные знания
    Знания о компании и отрасли, понимание специфики ключевых проектов и отдельных заданий
    Гибкость
    Способность адекватно реагировать на изменения внешних условий и внутрифирменные проблемы
    Поведенческие теории лидерства (классические исследовательские программы Мичиганского университета и Университета штата Огайо, а также управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон) продемонстрировали обусловленность результатов групповой деятельности фактическим поведением руководителя, который может быть ориентирован на задание (инициирующая функция) или на работников (поддерживающая функция).
    Развивая идеи своих предшественников, Джордж Грэн (Graen) предложил теорию обмена между лидером и рядовым членом группы, или сокращенно LMX (Leader-Member Exchange Theory). Используя специальную шкалу оценки взаимоотношений лидера и его последователей, менеджеры получают возможность производить замеры морально-психологического климата. Для его улучшения они могут разнообразить производственные задания, делегировать полномочия, предоставлять некоторые льготы подчиненным.
    Ситуационная теория лидерства,предложенная в середине 1960-х Фрэдом Фидлером, а затем расширенная им и его последователями сделала акцент на способности лидера контролировать ситуацию. Другими словами: определять, чем будет заниматься группа в конкретный момент времени, а также предвидеть дальнейшие события и последствия принятых решений.
    Основными переменными, характеризующими степень контроля над ситуацией, являются:
    · взаимоотношения лидера с подчиненными(хорошие / плохие) – поддержка лидера членами его группы;
    · структурированность задания (высокая / низкая) – четкое доведение лидером до сведения группы целей, процедур, директив;
    · власть позиции (сильная / слабая) – опыт лидера в выполнении поставленной задачи и полномочия вознаграждать и наказывать.

    Рис. 27. Модель ситуационного лидерства П. Херши и К. Бланчарда
    Модель ситуационного лидерства, разработанная Полом Херши (Hersey) и Кеннетом Бланчардом, связана с выбором одного из четырех стилей («излагающий», «продающий», «вовлекающий», «делегирующий») в зависимости от степени готовности подчиненного выполнить задание (низкая – средняя – высокая) и их психологического состояния (см. рис. 27).
    Ситуационные теории лидерства разнообразны, и это закономерно. Как отмечалось, любой индивид обладает такими способностями, которые в определенных жизненных ситуациях могут быть востребованы как лидерские. Группа способна помочь каждому работнику раскрыть его потенциал, вне зависимости от должности. Прославленный виртуоз и юный одаренный музыкант, опытный руководитель и стажер могут и должны сосуществовать на одной сцене. Так формируются школы, воспитанники которых становятся профессионалами экстракласса.
    В результате обобщения теоретических представлений о лидерстве мы получаем оригинальную интерактивно-ситуативную концепцию, которая схематично представлена рисунком 28.

    Рис. 28. Интерактивно-ситуационная концепция лидерства
    Таким образом, руководитель организации выступает в роли дирижера, или играющего тренера. Он первый среди равных. Сотрудники организации – это музыканты-виртуозы, члены единой команды, которым поручено исполнение сольных партий в произведениях, специально написанных для тех или иных музыкальных инструментов.
    Теория атрибуции объясняетфеномен лидерства не теми качествами или явлениями, которые поддаются идентификации и измерению, а наличием в сознании людей образа «настоящего (хорошего) руководителя».
    Прототипы лидерства, стихийно или сознательно формируемые и поддерживаемые СМИ, в разных странах и культурах могут существенно отличаться. Скажем, в США словесный портрет успешного бизнесмена выглядит так: решительный, ориентированный на достижение цели, обладающий навыками ораторского искусства, изобретательный, настойчивый. Японцы представляют лидера бизнеса несколько иначе: ответственный, образованный, заслуживающий доверия, умный, дисциплинированный. Полагаю, что список самых богатых граждан России (см. таблицу 7), вызовет не только позитивные ассоциации, как у их соотечественников, так и у иностранцев. Почему? Вероятно потому, что таков современный российский бизнес.
    Таблица 7
    20 самых богатых россиян[70]
    Имя
    Возраст
    Состояние (млрд.$)
    Компания
    Роман Абрамович
    13,3
    Сибнефть
    Михаил Фридман
    7,0
    Альфа-Групп
    Владимир Лисин
    7,0
    Новолипецкий металлургический комбинат
    Олег Дерипаска
    5,5
    Русский алюминий
    Виктор Вексельберг
    5,0
    ТНК – ВР, СУАЛ
    Алексей Мордашов
    4,8
    Северсталь
    Владимир Потанин
    4,4
    Норильский никель
    Михаил Прохоров
    4,4
    Норильский никель
    Вагит Алекперов
    4,3
    ЛУКОЙЛ
    Виктор Рашников
    3,6
    Магнитогорский металлургический комбинат
    Борис Иванишвили
    2,6
    Холдинг «Металлоинвест»
    Владимир Евтушенков
    2,4
    АФК Система (мобильные телесистемы)
    Александр Абрамов
    2,3
    ЕвразХолдинг
    Владимир Богданов
    2,3
    Сургутнефтегаз
    Михаил Ходорковский
    2,2
    ЮКОС
    Герман Хан
    2,1
    Альфа-Групп
    Николай Цветков
    2,1
    НИКойл
    Леонид Федун
    2,0
    ЛУКОЙЛ
    Алишер Усманов
    1,8
    Газпроминвест-холдинг
    Алексей Кузьмичев
    1,6
    Альфа-Групп
    Обращает внимание тот факт, что в Top-20 нет женщин (среди миллионеров России, по версии журнала «Forbes», лишь одна представительница «слабого» пола – Елена Батурина, супруга Юрия Михайловича Лужкова). Иная ситуация в Великобритании. Как утверждается в докладе Центра исследования экономики и бизнеса, опубликованном 30 апреля 2005 года, в течение 20 лет число британских женщин-миллионеров во всех возрастных группах превысит число мужчин. Сегодня женщинам принадлежит 48% персональных финансовых средств, и они уже лидируют в возрастных группах от 18 до 44 и старше 65 лет. Растет численность женщин, владеющих собственностью. И это не удивляет, ибо девочки лучше учатся в школе, а замужество и рождение детей сейчас все более отодвигаются во времени и не являются особой помехой для бизнеса и деловой карьеры (по крайней мере, для состоятельных граждан). Немало британок и американок становятся богатыми, получая наследство, поскольку переживают своих мужей, а также в результате бракоразводных процессов (получая до 50% состояния супруга).
    Так называемое новое лидерство – это общее название харизматического, трасактного и трансформационного подходов.
    Теорияхаризматического лидерства (автор – Роберт Хаус) является синтезом теорий черт и поведения лидера. Харизматический лидер оказывает чрезвычайно сильное влияние на подчиненных в силу своих личных способностей. Исследование президентов США как харизматических личностей – одна из самых интересных и важных научных работ Хауса. Какими качествами должен обладать лидер национального масштаба? На этот вопрос ответил израильский ученый Б. Шамир: «Общительность, опыт, чувство юмора, динамизм (активность), физическая привлекательность, ум, высокие стандарты окружающей обстановки, оригинальность». Производить должное впечатление на граждан своей страны в течение длительного времени под силу лишь команде профессионалов, сотрудничающей с лидером. А значит, отделить подлинные качества лидера от актерской игры становится все более сложно, а порой и невозможно. Не случайно, что рейтинги лидеров (например, В.В. Путина) остаются очень высокими (или их «делают»?) на фоне все более и более плачевных результатов проводимых в стране «реформ».
    Теория трансактногоитрансформационного лидерства (автор – Бернард Басс) направлена на активизацию совместной работы лидера и группы. При этом трансактное лидерство подразумевает разнообразные поощрения, активное управление и корректировки, если имеют место отклонения от стандартов, а также пассивное управление и политика невмешательства. Трансформационное лидерство применяется в тех случаях, когда лидеры расширяют интересы персонала и стимулируют отказ от личных интересов работников в противовес групповым и общественным интересам.
    Басс и его коллеги разработали немало интересных и полезных программ, которые позволяют совершенствовать лидерские навыки. Так, например, Джей Конджер и Рабиндра Канунго предложили тренинг для выработки пяти харизматических навыков в рамках модели «Эффективный менеджер»:
    · СЕНЗИТИВНОСТЬ (ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ) к наиболее подходящему для харизмы контексту – акцент на критической оценке текущей ситуации и выявлении проблем;
    · ВИДЕНИЕ – акцент на креативном мышлении, позволяющем научиться размышлять о глубинных преобразованиях;
    · КОММУНИКАЦИИ – специальная работа над устными и письменными коммуникациями;
    · УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ – акцент на моделировании внешности, создании интерьера; изучение и совершенствование языка жестов, актерское мастерство;
    · ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – акцент на необходимости повышения производительности труда и степени участия персонала в управлении; ослабление бюрократических процедур, наличие перспективных целей и развитие системы вознаграждений.
    6.3. Лидерство как внутригрупповой феномен
    В каждом из нас соединены условно-положительные и условно-отрицательные черты, которые не следует абсолютизировать и трактовать однозначно. (В различных ситуациях они могут восприниматься по-разному: скажем, медлительность в принятии ответственного решения.) Как проявит себя член группы, каким окажется результат труда, зависит не только от него самого, но и от специфики группы. Отношения в группе могут быть гармоничными, противоречивыми и конфликтными:



    Рис. 29. Варианты взаимоотношений в микрогруппе-триаде[71]
    Морально-психологическим фундаментом внутригрупповых отношений выступают принятые большинством нормы и ценности. Формально и неформально установленные правила выполняют различные функции: коммуникативную, регулятивную, перцептивную, оценочную, санкционирующую, стабилизирующую и другие.
    В результате целенаправленных научных исследований было доказано, что каждому индивиду присуща определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации побуждает его к действиям. Управленческой наукой получены и выводы о наличии мотивационной структуры в группах. Выявлены существенные различия и сходства между индивидуальной и групповой мотивацией.
    Особое значение в теории и практике менеджмента имеет механизм долговременного мотивационного воздействия (см. рисунок 30).
    В составе этого механизма два крупных блока. Решающее воздействие на работника оказывает сам процесс деятельности и его результаты. Однако не менее значимыми стимулами деловой карьеры являются и внешние условия – объективные (организационно-правовые, финансовые, социальные) и субъективные (морально-психологический климат в организации и группе, внутренние установки и роли сотрудников).
    Мероприятия в области мотивации групп могут иметь как позитивные, так и негативные последствия. В этой связи менеджеру особенно важно представлять, сколь ценны и значимы для отдельных работников и групп те или иные факторы и, напротив, нежелательны или антипатичны иные. Принимая ответственные управленческие решения, призванные оптимизировать количественный и качественный состав структурных подразделений организации, современный менеджер должен учитывать возможные психологические последствия увеличения и уменьшения численности рабочих групп.

    Рис. 30. Механизм долговременного мотивационного воздействия
    6.4. Власть и организационная политика в группе
    Руководство и лидерство являются тесно взаимосвязанными и дополняющими друг друга функциями. Они едины по существу, так как обе предполагают целенаправленное влияние одного индивида на других индивидов и группы, контроль над поведением окружающих, но отличаются по источникам установления и поддержания властных отношений. В первом случае это полномочия, определяемые должностью субъекта, во втором – персональный авторитет, признание окружающими незаурядных качеств Личности.
    На практике формальное и неформальное влияние не всегда удается разграничить, поскольку руководитель может быть одновременно и авторитетной личностью либо делегировать свои полномочия членам группы для успешного выполнения отдельных заданий и более значимых проектов. Подобное разграничение не всегда целесообразно, ведь современная организация – это команда профессионалов, члены которой обладают лидерскими качествами и готовы проявить их, используя различные типы и формы власти (см. рис. 31).

    Рис. 31. Типология организационной власти
    Легитимная (законная) власть – влияние, основанное на должностных полномочиях. Данная форма властных отношений выходит за рамки конкретной организации и выступает универсальной.
    Власть закона является фундаментом классового общества, его цементирующей силой, что коренным образом отличает государство от естественного (первобытного) состояния человечества. Она обязывает граждан пожертвовать своей свободой или ее частью, предлагая взамен обязательства по защите их жизни и охране здоровья, социальному обеспечению.
    Определяя сущность государства и обосновывая идею общественного договора, английский философ Томас Гоббс (1588 – 1679) подчеркивал, что «государство есть единое лицо, ответственным за действия которого сделало себя путем взаимного договора между собой огромное множество людей, с тем чтобы это лицо могло использовать силу и средства всех их так, как сочтет необходимым для их мира и общей защиты»[72]. В этой связи заметим, что должностное лицо – это наемный менеджер, заключивший контракт с обществом или его частью (на федеральном, региональном, муниципальном, внутрифирменном уровнях) для выполнения конкретных функций. По этой причине ссылки на то, что работники бюджетной сферы в России получают мало и потому, якобы, не могут быть честными, не выдерживают критики. Если кому-то платят мало, он или она должны сменить место работы на более «хлебное». Это касается и части российских бизнесменов и предпринимателей, которые порой не желают соблюдать нормы права и устанавливают в подконтрольных им организациях собственные правила игры.
    Поощрительная властьреализуется посредством вознаграждений – материальных и моральных. Денежные выплаты, назначение на вышестоящую должность, персональная или публичная похвала сотрудника за выполненную работу и другие методы поощрения чрезвычайно важны для создания и поддержания оптимальных взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Умелое сочетание различных методов стимулирования персонала является признаком высокой организационной культуры.
    Принудительная власть связана с применением санкций к отдельным сотрудникам и группам за невыполнение производственных заданий, нарушения дисциплины или иные проступки. Наказание должно быть своевременным, неотвратимым и справедливым, т.е. соразмерным причиненному ущербу. Острые трудовые конфликты в организации должны разрешаться с привлечением третьей (помимо работодателей и работников) стороны – профсоюзов. К сожалению, в современных условиях в большинстве организаций выполнение соответствующих положений Трудового кодекса РФ не представляется возможным. Профсоюзных организаций в них просто нет или же их деятельность не отвечает времени.
    Репрезентативная власть основана на делегировании прав сотрудникам представлять фирму на различных уровнях (международном, национальном, отраслевом) и наделении их соответствующими полномочиями.
    Ресурсная власть позволяет одним членам организации оказывать влияние на других, в том числе на руководителей, благодаря доступу к тем или иным видам ресурсов – финансовым, материальным, человеческим. Например, личные денежные средства или недвижимость сотрудников в критических ситуациях могут оказаться полезными для организации и сделать их обладателей привилегированными персонами.
    Информационная власть выделена в отдельную форму на том основании, что информация – это важнейший организационный ресурс. Получение доступа к необходимой информации (финансовой, юридической, технической), в совокупности с широкой рекламной деятельностью обеспечивает фирме дополнительные преимущества в конкурентной борьбе.
    Власть связей – «промежуточная» форма властных отношений, которая соединяет власть положения и личную власть. Более высокие ступени общественной иерархии расширяют круг общения с влиятельными персонами и, соответственно, возможности субъекта влиять на социальные процессы и явления с помощью так называемого административного ресурса. И наоборот: статус рядового сотрудника в организации могут существенно повысить его связи «наверху» (родственники, друзья, знакомые).
    Экспертная власть – это способность индивида контролировать поведение других, опираясь на знания и опыт в какой-либо сфере. Подчиненный (объект управления) признает экспертную власть руководителя (субъекта управления), стремясь повысить свою квалификацию до уровня эксперта.
    Референтная (харизматическая) власть – это способность индивида контролировать поведение других, используя их непреодолимое желание быть похожими на источник власти.
    Рациональная власть – это способность индивида контролировать поведение других, применяя разнообразные научные методы (анализа и синтеза, индукции и дедукции, демонстрации, аналогии, экстраполяции). Системный подход в исследовании проблемы и стройная аргументация выдвигаемых положений помогают убедить (переубедить) скептиков и оппонентов, заставляя их согласиться с предложенным планом действий и приступить к выполнению задания.
    Подробнее см.: 2, 6, 10, 11, 15, 16.

  13. Баррайдер Ответить

    отсутствие ситуационных переменных;
    нивелирование влияния отношений между лидерами и их последователями;
    бесконечность и противоречивость перечней качеств, созданных разными исследователями.
    Осознание данных недостатков привело к дальнейшему развитию теорий лидерства, в основе которого лежало смещение акцентов от статики в динамике. На первый план стали выдвигаться уже не качественные характеристики личности, а ее поведенческие особенности. Подобные теории принято относить к теориям лидерства второго типа. Наиболее известной теорией данного типа считается теория К. Левина, который в своих работах выделил три базовых типа лидерства: авторитарное, демократическое и пассивное.
    Позже свое развитие получили теории, основанные на разнообразных комбинациях на отношениях и фокуса на рабочем месте (управленческая сетка Блейка и Моутона, 4 системы управления Р. Ликерта и пр.). Основополагающими недостатками теорий данного типа принято считать фиксацию ситуации и изучение поведенческих стилей лидерства в условиях постоянства ситуации.
    В связи с выявленными недостатками были сформированы теории лидерства четвертого типа. В их основе лежало смещение фокуса на изучение форм поведения и условиях универсализации. Наиболее известными теориями данной группы стали теория лидерства Ф. Фидлера, модель континиума лидерского поведения Танненбаума – Шмидта, модель Стинсона-Джонсона и др.

    Теории взаимодействия лидера и группы

    Вслед за классическими теориями лидерства свое развитие получили работы, которые описывали взаимодействие между лидером и подчиненными. Фактически они послужили переходным этапом к современным теориям лидерства.
    Наиболее известными работами в данной области стали труды Грэна, Бернса, А. Юкла, Фидлера и Гарсиа. Основополагающей идей стала идея трансформационного лидерства (рисунок 2), которая впоследствии была положена в основу множества исследований.

    Рисунок 2. Составные элементы теории трансформационного лидерства. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
    Свой клад в переход к современным теориям лидерства вложила теория «заменителей лидерства», выработанная в 1978 году Керром и Джермейером. В соответствии с этой теорией организации не испытывают потребностей в лидерском участии, а в некоторых случаях (при условии наличия определённых ситуационных переменных) оно и вовсе наносит вред.

    Современные теории лидерства

    Современные теории лидерства свое активное развитие получили с начала 1990-х гг. Не прекращается оно и по сей день. Их основные виды представлены на рисунке 3. Большая их часть разработана американским учеными.

    Рисунок 3. Современные теории лидерства. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
    Все они имеют свои особенности, преимущества и недостатки. Единого подхода в данном вопросе не выработано до сих пор.
    Так или иначе, в современных теориях лидерства наблюдается некая общность. Все они демонстрирую пристальное внимание к личности лидера в условиях возрастающей конкуренции, глобализации и усиления борьбы за ресурсы и клиентов.
    Одной из наиболее известных теорий последних лет принято считать теорию «эмоционального интеллекта» Гоулмана. Рассмотри ее более подробно.
    В соответствии с теорией эмоционального интеллекта существует пять базовых лидерских навыков. Ими являются: самосознание, мотивация, саморегуляция, социальные навыки и эмпатия. Их развитие и совершенствование играет предопределяющую роль в развитии и становлении лидера.
    Не меньшую популярность сегодня имеет теория 7 лидерских навыков С. Кови. В своей одноименной книге он разделил их на две группы:
    навыки для личностного развития;
    навыки для межличностного развития.
    Согласно его теории к первой группе относится умение расставлять приоритеты, ориентация на результат и активность. Именно он позволяют расти лидеру как личности.
    Ко второй группе следует относить непрерывное обучение, синергию, эмпатию и ориентацию на победу. Благодаря и развитию данных навыков совершенствуется межличностная составляющая лидера.

  14. childofs1n Ответить

    КОНТРОЛЬНАЯ
    РАБОТА
    ТЕМА:
    « Лидерство  в менеджменте»
    СОДЕРЖАНИЕ :
    Введение
    Понятие
    и сущность лидерства
    Отличие
    лидера от менеджера
    3.
    Личные способности
    руководителя, как фактор
    его успешной деятельности
    в системе управления.
    Заключение
    Список
    литературы
    Введение.
    Назначение
    на руководящую должность подразумевает,
    естественно, и передачу руководителю
    всей полноты власти. Кажется, что разумного
    применения статуса руководителя, имеющейся
    у него власти и влияния вполне достаточно
    для эффективного управления. Но в жизни
    все сложнее, ведь руководитель предприятия
    должен быть не только компетентным специалистом,
    но и опытным дипломатом, и воспитателем,
    и авторитетным судьей — словом, он должен
    быть лидером. В условиях современной
    России лидерство является обязательным
    качеством преуспевающего менеджера,
    хотя лидером нельзя стать по назначению
    вышестоящей организации. Часто лидерами
    становятся благодаря своим личным качествам,
    независимо от должности в служебной иерархии.
    Для эффективного
    осуществления функций планирования,
    организации, мотивации, контроля необходимо
    эффективное руководство.
    Руководство
    – процесс социальной организации и управления
    деятельностью членов группы. Управлять
    деятельностью людей – значит оказывать
    на них влияние, побуждая работать на достижение
    целей организации.
    Влияние
    – поведение одного лица, которое вносит
    изменения в поведение другого. Влиять
    на других людей можно через просьбу, пожелание,
    угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и
    т.д. Возможность влиять появляется в том
    случае, если одно лицо находится в определённой
    зависимости от другого. Эти отношения
    зависимости определяются как властные
    отношения. Руководитель имеет возможность
    влиять на других потому, что он наделён
    властью. Но руководитель должен быть
    способным оказывать влияние на своих
    подчиненных, эффективно ими управлять
    в целях выполнения ими поставленных задач.
    Реализация такой способности есть лидерство.
    Лидер эффективно осуществляет формальное
    и неформальное руководство.
    Лидерство
    – это способность оказывать влияние на
    отдельные личности, группы, направляя
    их усилия на достижение целей организации.
    Цель
    – это конечный результат.
    Неформальные
    группы и организации возглавляются
    лидерами (неформальными), которые в отличие
    от формальных не назначаются, а завоёвывают
    признание работников. Формальный лидер
    действует в рамках делегируемых ему полномочий.
    Действия неформального лидера определяются
    интересами группы или организации и могут
    выходить за рамки формальных отношений.
    Руководство (или лидерство) в формальной
    организации осуществляется субъектом,
    который наделён определённой властью.
    Власть
    определяется, как возможность влиять
    на поведение других людей. С понятием
    “власть” связано понятие властные
    полномочия. Это объём прав, которыми располагает
    руководитель при принятии решений по
    финансовым, кадровым, материально-техническим
    вопросам без согласования с высшим руководством.
    Лидер
    во многом определяет успех организации,
    динамику развития фирмы. От него зависят
    мотивация работников, их отношение к
    труду, взаимоотношения и многое другое.
    Таким образом, эта область менеджмента
    имеет огромное значение в управлении
    и, на мой взгляд, обязательна и полезна
    для изучения.
    1.
    Понятие и сущность
    лидерства.
    Определяя,
    что такое эффективное лидерство,
    важно провести различия между лидером,
    лидерством и влиянием.
    Позиция лидера –
    это роль в определённой системе. Человек,
    формально играющий роль лидера, может
    обладать, а может и не обладать лидерскими
    навыками и способностью руководить. Лидерство
    имеет прямое отношение к личным умениям,
    способностям и влиянию. Часто лидерство
    может принадлежать человеку, не являющемуся
    формальным лидером. Влияние –
    это результат сочетания соответствующей
    роли и способности к лидерству, то есть
    умения каким-то образом влиять на других
    людей.
    В самом
    широком смысле лидерство можно определить,
    как способность влиять на других в направлении
    достижения определённой цели.
    Таким образом, лидер ведет сотрудника
    или группу сотрудников к определенной
    цели. В деловой сфере и в организациях
    лидерство часто противопоставляется
    менеджменту. Менеджмент обычно определяют,
    как «умение выполнить задачу посредствам
    других людей». Лидерство же определяют,
    как «умение сделать так, чтобы другие
    люди захотели выполнить задачу».
    Таким образом, лидерство тесно связано
    с созданием мотивации и влиянием на других
    людей.
    Можно
    сказать, что лидер
    – это человек, который привержен идее
    «создать мир, к которому хотят принадлежать
    люди».
    Большая
    часть путаницы, возникшей в исследованиях
    лидерства, произошла потому, что существуют
    три принципиально различных вида лидерства:
    мета-, макро- и микролидерство.
    Металидерство
    – это создание «движений» в широком смысле
    этого слова (например, движение за гражданские
    права и гласность). Металидерство связывает
    индивидов, через видение
    лидера, с окружением. Делая это, оно создает
    последователей-энтузиастов.
    В макролидерстве
    роль лидера в создании успешной организации
    реализуется двумя путями: нахождением
    пути и создание культуры.
    Нахождение пути можно коротко определить
    как нахождение дороги к успешному будущему.
    Создание культуры можно рассматривать
    как объединение людей в организацию,
    имеющую цель, то есть такую, которая способна
    двигаться по намеченному пути или полностью
    использовать имеющиеся возможности.
    Макролидерство     – это влияние на людей
    путем объединения их в общность, независимо
    от того, идет ли речь о целой организации,
    подразделении, отделе или группе. Лидер
    влияет на людей, давая подчинённым ответы
    на следующие вопросы: Что собой представляет
    организация в целом? Где в ней мое место?
    Как меня оценивают? Что от меня ожидают?
    Почему я должен быть ей предан? В этом
    процессе лидер создает преданных членов
    организации.
    В противоположность
    вышеперечисленным
    микролидерство     фокусируется на выборе
    такого стиля руководства, который
    позволяет создать эффективную рабочую
    атмосферу и выработать у сотрудников
    стремление к кооперации в процессе выполнения
    работы путём подбора подходящего стиля
    по обеим осям: задача и отношения. Выбор
    стиля руководства зависит от конкретных
    подчинённых и работы (задачи), которая
    должна быть выполнена. Он, таким образом,
    зависит от ситуации и условий. Лидер направляет
    людей в организации к выполнению определённой
    работы или задачи. Если стиль руководства
    выбран правильно, люди выполняют свою
    работу охотно и в деловой атмосфере.
    «Создание
    мира, к которому хотят принадлежать
    люди», требует использования в определенной
    мере всех трёх различных типов лидерских
    способностей.
    В теории
    менеджмента существует не один подход
    к проблеме лидерства (руководства):
    Подход
    с позиции личных
    качеств.     Согласно личностной теории
    лидерства, лучшие из руководителей обладают
    определённым набором общих для всех личных
    качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать,
    что если бы эти качества могли быть выявлены,
    люди могли бы научиться воспитывать их
    в себе и тем самым становиться эффективными
    руководителями. Некоторые из этих изученных
    черт – это уровень интеллекта и знания,
    впечатляющая внешность, честность, здравый
    смысл, инициативность, социальное и экономическое
    образование и высокая степень уверенности
    в себе. Однако изучение личных качеств
    продолжает давать противоречивые результаты.
    Лидеры, как правило, отличаются интеллектом,
    стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью,
    активностью, социальным участием и социально-экономическим
    статусом. Но в разных ситуациях эффективные
    руководители обнаруживали разные личные
    качества. Учеными был сделан вывод, что
    «человек не становится руководителем
    только благодаря тому, что он обладает
    некоторым набором личных свойств».
    Поведенческий
    подход.     Поведенческий подход создал
    основу для классификации стилей руководства
    или стилей поведения. Это стало серьезным
    вкладом и полезным инструментом понимания
    сложностей лидерства. Этот подход к изучению
    лидерства сосредоточил свое внимание
    на поведении руководителя. Согласно поведенческому
    подходу, эффективность определяется
    не личными качествами руководителя, а
    скорее его манерой поведения по отношению
    к подчинённым.
    Ситуационный
    подход.     Ни подход с позиций личных качеств,
    ни поведенческий подход не смогли выявить
    логического соотношения между личными
    качествами или поведением руководителя,
    с одной стороны, и эффективностью, с другой.
    Это не означает, что личные качества и
    поведение не имеют значения для руководства.
    Наоборот, они являются существенными
    компонентами успеха. Однако более поздние
    исследования показали, что в эффективности
    руководства решающую роль могут сыграть
    дополнительные факторы. Эти ситуационные
    факторы включают потребности и личные
    качества подчиненных, характер задания,
    требования и воздействия среды, а также
    имеющуюся у руководителя информацию.
    2.
    Отличие лидера
    от менеджера
    Любое предприятие,
    учреждение может рассматриваться
    в двух планах: как формальная и неформальная
    организация. Соответственно двум этим
    организационным структурам правомерно
    говорить и о двух присущих им типах отношений
    людей: формальных и неформальных. Отношения
    первого типа — должностные, функциональные;
    отношения второго типа — психологические,
    эмоциональные.
    Так вот,
    руководство, менеджмент — феномен,
    имеющий место в системе формальных
    (или: как еще говорят, официальных) отношений,
    а лидерство — феномен, порожденный системой
    неформальных (неофициальных) отношений1.
    Причем роль менеджера заранее определена
    «на табло» социальной организации, оговорен
    круг функций реализующего ее лица. Роль
    лидера возникает стихийно, в штатном
    расписании учреждения, предприятия ее
    нет.
    Руководитель
    коллектива назначается извне, вышестоящим
    руководством, получает соответствующие
    властные полномочия, имеет право на применение
    санкций (как позитивных, так и негативных).
    Лидер выдвигается из числа окружающих
    его людей, в сущности, равных (или, по крайней
    мере, близких) ему по статусу (служебному
    положению), он как бы «один из нас». Вместе
    с тем лидер также может прибегать к санкциям
    в отношении кого-то из партнеров, но эти
    санкции носят неформальный характер,
    право на их применение нигде официально
    не зафиксировано.
    Здесь
    следует обратить внимание еще и
    на такой любопытный момент. Как бы
    человек ни стремился стать лидером (а
    это, что скрывать, мечта многих из людей),
    он никогда им станете, если окружающие
    не воспримут его как. А вот в руководстве
    дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко
    назначается на свой пост независимо от
    того, воспринимают его подчиненные соответствующим
    этой роли или нет.
    Короче
    говоря, руководство, менеджмент есть
    социальный по своей сущности феномен,
    а лидерство — психологический. И в этом
    — основное различие между ними, хотя
    в то же время имеется и немало общего.
    Во-первых,
    и руководство, и лидерство являются
    средством координации, организации отношений
    членов социальной группы, средством управления
    ими. Только один из этих феноменов «работает»,
    как уже говорилось, в системе формальных,
    официальных отношений, а другой — в системе
    отношений неформальных, неофициальных.
    Во-вторых,
    оба феномена реализуют процессы
    социального влияния в группе (коллективе).
    Но в одном случае (руководство) это влияние
    идет главным образом по официальным каналам,
    тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.
    В-третьих,
    обоим феноменам присущ момент известной
    субординации отношений. Причем в руководстве
    он выступает достаточно отчетливо и закреплен
    должностными инструкциями, а в лидерстве
    его присутствие гораздо менее заметно
    и уж заранее никак не очерчено.
    И вовсе
    не случайно поэтому, что нередко
    лидерство способно переходить в
    руководство, а руководитель становится
    лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций
    в прошлом и настоящем великое множество.
    В наше же время хороший руководитель
    организации – это человек, который одновременно
    является лидером и эффективно управляет
    своими подчиненными.
    Менеджмент
    и лидерство – разные, но дополняющие
    друг друга явления и в нашем
    изменчивом мире одно не может существовать
    без другого. Менеджеры отвечают
    за стабильность, а лидеры заставляют
    меняться, и только компании, которым удается
    примерять эти противоречивые тенденции,
    могут выжить в сложное время перемен.
    Менеджмент
    – это умение справляться со сложностями.
    Методы и процедуры менеджмента сформировались
    в результате появления крупных компаний.
    Умелое управление создает упорядоченность
    и согласованность в таких ключевых аспектах
    бизнеса, как качество и прибыльность.
    Лидерство
    связано с переменами. Мир бизнеса становится
    все более конкурентным и изменчивым,
    и именно поэтому роль лидерства сейчас
    особенно велика.

  15. ЖаритЛето Ответить

    Лидерство — явление, происходящее в среде людей, есть форма человеческой деятельности, т.е. деятельности в условиях прямого контакта между людьми; оно отличается от канцелярского администрирования, основанного на написании бумаг, или деятельности по решению проблем. Лидерство динамично и включает в себя использование власти.
    В последние годы было много написано о лидерской роли менеджеров. Менеджмент и лидерство одинаково важны для организаций. Популярное определение менеджмента вполне сходно с определением лидерства: достижение целей организации с помощью подчиненных менеджеру людей. Основные функции менеджера организации — анализ ситуации, планирование, организация деятельности, стимулирование (в некоторых источниках — лидерство), учет, контроль, координация, регулирование. В менеджменте достаточно много специализаций, связанных с уровнем управления, основным объектом и предметом управления. Эффективные менеджеры должны быть также и хорошими лидерами, потому что с понятиями лидерства и менеджмента ассоциируются различные характеристики, которые обеспечивают различные аспекты сильных сторон организации. Из табл. 4.1 следует, что менеджеры и лидеры имеют два различных ряда характеристик и навыков, которые нередко есть у одного и того же человека. Индивидуум может обладать большим количеством характеристик из одного набора по сравнению со своим коллегой, но в идеальном варианте менеджер достигает баланса между менеджментом и лидерством.
    Таблица 4.1. Основные качества лидера и менеджера
    Характеристики лидера
    Характеристики менеджера
    Душа
    Провидчество (умение видеть будущее).
    Страстность.
    Способность к творчеству. Гибкость.
    Вдохновенность и умение вдохновлять.
    Инновационность.
    Мужество.
    Богатое воображение. Стремление к экспериментированию. Способность инициировать изменения.
    Личностная власть
    Разум
    Рационализм.
    Консультирование, выдача советов.
    Настойчивость. Умение решать проблемы. Сообразительность. Аналитичность. Способность к структуризации. Вдумчивость, осторожность. Официальность, опора на регламент.
    Стабилизирование ситуации. Должностная власть
    Одно из главных отличий между менеджером и лидером связано с источником власти и уровнем лояльности порожденных им последователей. Идеал — слияние качеств лидера и менеджера в одном лице, занимающем руководящую должность: у такого человека богаче инструментарий и возможности влияния, более гибкие подходы, включая индивидуальный, низкая вероятность появления в команде второго лидера-оппозиционера. Он может быть более “долгоиграющим” и адаптивным к ситуациям, “синтетическим руководителем”.
    Со своей стороны, считаем, что лидерство можно определить следующим образом.
    Лидерство — форма проявления влияния на поведение людей, основанная на преимущественно социально-психологическом контакте и социально-психологических методах управления в достижении целей организации за счет гармонизации интересов организации и интересов последователей лидера и стремления к достижению синергетического эффекта. В этом контексте менеджмент — форма влияния на поведение людей, основанная преимущественно на административно-правовых и экономических методах управления для достижения целей организации. И лидер, занимающий руководящий пост, и менеджер должны владеть всеми методами управления людьми и уметь подобрать в каждом случае наиболее эффективный метод. Различия заключаются в приоритетах, отдаваемых ими тем или иным методам. Повторим, в идеале руководителем должен быть тот человек, который умело сочетает лидерство и менеджмент в одном лице.

  16. MORGINAL Ответить

    Министерство образования Российской федерации.
    Уральский государственный колледж имени И.И. Ползунова.
    Курсовая работа
    Лидерство в менеджменте.
    Руководитель проекта:
    Михалёва О.В.
    Разработал:
    Соловьянов В.В.
    Первоуральск
    2004
    Содержание.
    Введение…………………………………………………………………………..1
    1. Понятие и сущность лидерства……………………………………………….3
    2. Отличие лидера от менеджера……………………………………………….7
    3. Современные модели лидерства………………………………………………8
    4. Лидерские качества менеджера, имидж менеджера………………………15
    5. Руководитель в системе управления………………………………………..20
    5.1. Личные способности руководителя, как фактор его успешной
    деятельности в системе управления…………………………………………..20
    5.2. Личностные черты руководителя………………………………………..25
    5.3. Менеджерские характеристики руководителя…………………………..26
    5.4. Баланс рабочего времени руководителя…………………………………27
    5.5. Оценка эффективности работы руководителя………………………….28
    6. Стили руководства………………………………………………………….30
    7. Памятка лидера………………………………………………………………33
    Практическая работа…………………………………………………………..35
    Заключение……………………………………………………………………..40
    Приложение А…………………………………………………………………41
    Введение.
    Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.
    Руководство
    – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.
    Влияние
    – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство
    – это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
    Цель
    – это конечный результат.
    Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются
    интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.
    Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.
    Власть
    определяется, как возможность влиять на поведение других людей.
    С понятием “власть” связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.
    Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
    Цель работы:
    изучить лидерство в менеджменте.
    Задачи:
    · Проанализировать литературу по данной теме;
    · Определить значимость лидера и его качеств в работе организации;
    · Изучить на практике, как менеджер более эффективно управляет работниками, используя качества лидера;
    · Сделать свои обобщения и выводы по данной теме.
    1. Понятие и сущность лидерства.
    Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером,лидерством и ведением.Позиция лидера –
    это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерствоимеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение
    –
    это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей.
    В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели.Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей».
    Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу».Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.
    Можно сказать, что лидер
    – это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».
    Большая часть путаницы, возникшей в исследованиях лидерства, произошла потому, что существуют три принципиально различных вида лидерства: мета-, макро-и микролидерство.
    Металидерство
    – это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права и гласность). Металидерство связывает индивидов, через видениелидера, с окружением. Делая это, оно создает последователей-энтузиастов.
    В макролидерстве роль лидера в создании успешной организации реализуется двумя путями: нахождением путии создание культуры.Нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему. Создание культуры можно рассматривать как объединение людей в организацию, имеющую цель, то есть такую, которая способна двигаться по намеченному пути или полностью использовать имеющиеся возможности. Макролидерство
    – это влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Что собой представляет организация в целом? Где в ней мое место? Как меня оценивают? Что от меня ожидают? Почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации.
    В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиляруководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере.
    «Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей.
    В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):
    · Подход с позиции личных качеств.
    Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только
    благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
    · Поведенческий подход.
    Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
    · Ситуационный подход.
    Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

  20. VideoAnswer Ответить

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *