Бизнес процессы как их описать отладить и внедрить?

15 ответов на вопрос “Бизнес процессы как их описать отладить и внедрить?”

  1. Flameweaver Ответить

    Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее.
    Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.
    Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:
    • приносил хорошую прибыль
    • стабильно работал
    • стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам
    • развивался на энергии всей команды, а не только шефа
    • не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников
    • требовал от владельца минимального контроля.
    Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.
    Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.
    Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.

  2. Bralkree Ответить

    Описание
    Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее.
    Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.
    Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:
    • приносил хорошую прибыль
    • стабильно работал
    • стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам
    • развивался на энергии всей команды, а не только шефа
    • не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников
    • требовал от владельца минимального контроля.
    Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.
    Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.
    Автор продолжает и углубляет темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматривает подход к улучшению процессов и их внедрению.

  3. Юлька Ответить

    Михаил Рыбаков
    Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум
    © Рыбаков М. Ю., 2016
    © Жураковская Н. Е., иллюстрации, 2016
    * * *
    Отзывы о результатах
    Сергей Родимов,
    собственник и руководитель холдинга ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород (проектирование, строительство и эксплуатирование волоконно-оптических линий связи и сетей широкополосного доступа в Интернет):
    На путь изменений меня и мою компанию сподвиг кризис 2008–2009 годов.
    В начале 2012 года нам попалась на глаза книга Михаила по наведению порядка в своем бизнесе. Она очень понравилась. В апреле 2012 года состоялась первая стратегическая сессия, а дальше уже понеслось: мэйлы, звонки, скайпы, личные встречи.
    Главное – мы, совладельцы, осознали и договорились между собой об общем видении нашего будущего и будущего компании. Благодаря стратегической сессии мы подключили к процессу изменений не только команду топов, но и сотрудников компании.
    Любой собственник может менять свою компанию сам. Так же, как любой человек может заниматься фитнесом сам. Но я думаю, что никто не будет спорить: если делать упражнения под присмотром инструктора, путь, во-первых, будет значительно быстрее, а во-вторых, вы не причините себе вреда.
    Я советую обращаться к Михаилу Рыбакову и его команде, потому что уверен в их честности. С первого дня вам будут говорить честно о том, что все изменения зависят только от вас. Что изменения – это сложно. Что «пресс» придется «качать» вам самим. Что инструктор, консультант за вас его вам не накачает.
    Валерий Кондрук,
    собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев, Украина (производство, дистрибуция, сеть аптек и пр.):
    После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.
    В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:
    С 13-й позиции в рейтинге фармацевтических дистрибьюторов переместилась на шестую.
    Запущены несколько перспективных проектов. Один из них – «Наведение порядка в Группе компаний».
    Была разработана система планирования.
    Запущена система управления через ключевые показатели эффективности.
    Внедрена система мотивации.
    Руководители компаний холдинга увидели необходимость строить системный бизнес.
    Благодарю Михаила и Ольгу за грамотный и профессиональный подход к делу и помощь в решении сложных вопросов.
    Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!
    Илья Евстрин,
    совладелец и генеральный директор ГК «Промышленные технологии», Рязань (импорт, производство, продажа и обслуживание оборудования для производства изделий из пластмассы):
    Михаил, привет!
    Читаю я твои рассылки и понимаю, что давненько не давал тебе обратной связи))
    А сижу я довольный как слон и любуюсь тем, что в компании происходит. В частности, тем, во что у нас бизнес-процессы постепенно превращаются… А еще больше нравится, что все это и многое другое работает в жизни!
    Недавно я поставил себе цель перевести в состояние самоподдержания и саморазвития одно из наших направлений, А себя и самых сильных членов команды к 4-му кварталу следующего года полностью переключить на открытие производства и развитие другого направления. Сделать для этого осталось не так уж и много – достроить маркетинг как регулярную систему, сделать еще один шаг в структуризации управленческого учета и на финише сделать небольшие изменения в оргструктуре. А система рабочих групп, Штаба и стратсессий позволит дошлифовывать и улучшать постепенно все остальное на основе существующего скелета.
    Не так давно вернулся из путешествия по Европе – объехал за рулем все Альпы, отметил свое 30-летие на «Формуле-1», проехал несколько кругов по трассе Гран-при Монако. В общей сложности намотал по горам 5000 км, а на работе меня не было три недели, это новый рекорд! За это время был только один срочный звонок с работы плюс по нескольку часов в неделю (в свободное время) по Элме[1] принимал проекты и согласовывал заявки. В общем, прогресс ощущаю.
    Спасибо, Михаил!
    Владимир Михайленко,
    собственник и руководитель компании «ГеосИдеал», Минск, Белоруссия (производство элитной кухонной мебели):
    Я начал сотрудничать с Михаилом Рыбаковым с февраля 2012 года. За это время очень многое изменилось в бизнесе, а главное – в голове. И, как я сейчас понимаю, это и есть главный результат наведения порядка в бизнесе.

    Что изменилось:
    • появилась осознанная, выстраданная цель;
    • сформировалась команда топов, с которой я иду к этой цели;
    • на все значимые должности подбираем специалистов с помощью конкурса, который мы применили и освоили вместе с В. Лучковым;
    • таким образом, созданы и укомплектованы коммерческий отдел, HR-служба, коллективы розничных салонов и др. подразделения, в том числе подбираем специалистов среднего звена для производства;
    • постепенно занимаемся формализацией работы компании – создаются необходимые БП[2], инструкции;
    • запустили портал предприятия на основе Bitrix – сейчас все текущие задачи ставятся в этой системе, она помогает нам свободно общаться, следить за выполнением поставленных задач и многое другое;
    • весной этого года в одном из цехов начали внедрять «бережливое производство», получили прекрасные результаты, будем расширять его на все предприятие, и не только на производство;
    • продолжается строительство новой фабрики, и за счет увеличения объема продаж планируем достроить вторую;
    • ну и, наконец, изменился я – это самое главное: без фундаментальных изменений, произошедших в моей голове, невозможно было бы сделать все вышеописанное.
    В сентябре 2014 года мне исполнилось 60, но я в это не верю и считаю, что пока я способен меняться, расти, я буду молод.
    Вот это все благодаря тому, что когда-то я случайно наткнулся на твой сайт. А может быть, и неслучайно?
    Антон Астафьев,
    основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь:
    Что мы сделали:
    Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.
    Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества – сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.
    Договорились, кем для нас являются наши клиенты – именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.
    Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.
    В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.
    Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны проценты выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет и требует внимания.
    вернуться
    1
    Одна из систем электронного документооборота.
    вернуться
    2
    БП – бизнес-процесс.

  4. =>>Эк$т@зИ= Ответить

    Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислить их нумерованным списком: 1, 2, 3…
    Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.
    Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.
    • Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.
    • Придерживаемся единого уровня детализации. Выносим в процесс только существенные шаги: не закапываемся вглубь, но и не проскакиваем важные этапы. Причем важность определяем с точки зрения бизнеса, а не по затратам времени, трудоемкости и пр. Например, шаг «получение оплаты» может быть коротким – гораздо короче, чем «производство». Но и то и другое – ключевые шаги процесса: без получения денег нет смысла производить продукт.
    Часто бывает, что какой-то специалист (например, юрист) на обсуждении процесса долго молчал – не его тема. Но уж когда дошли до подготовки и заключения договора – начинает «грузить» команду ненужными сейчас подробностями. Поддержите этого хорошего человека морально – пусть проявит свою экспертность, когда в будущем начнете подробно раскрывать этот шаг.
    • Каждый шаг – «черный ящик»[136]. Который получает что-то на вход и выдает нечто иное на выходе (рис. 18). Как выполняется работа внутри «черного ящика» – на данном логическом уровне нас не интересует. Внутри него может быть огромная вселенная, но для нас сейчас – это лишь один шаг. Такой подход сильно упрощает жизнь. А «черный ящик», при необходимости, можно будет раскрыть на более детальных уровнях[137].
    Рисунок 18. Шаг процесса как «черный ящик»
    Описываете полный, нормальный, линейный ход процесса. Объясню подробнее:
    «Полный» – то есть включающий все основные шаги, даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторых клиентов вы берете 100 %-ную предоплату, с некоторыми (особо доверенными) работаете по отсрочке платежа. А с некоторых – берете частичную предоплату с получением оставшейся суммы по мере выполнения работ. Но шаги «получение предоплаты» и «получение окончательной оплаты» нужно включить в процесс.
    Или одним клиентам вы осуществляете доставку, а другие – сами забирают товар с вашего склада. Включите доставку в основной процесс как отдельный шаг. То же с монтажом и т. п. Часто бывает, что исполнение процесса на каком-то этапе прерывается.
    Например, клиент не стал заключать с вами договор или не внес предоплату. Это печально. Но схема процесса все равно остается прежней. Хотя если такая ситуация повторяется слишком часто, наверное, нужно в нем что-то улучшить.
    «Нормальный» – то есть такой, как он выполняется в большинстве случаев. Если однажды в качестве клиента к вам обращался король – наверное, вы обслуживали его иначе, чем других клиентов. Но это – исключение. Не нужно заносить его в процесс. Только в случае, если вы решили стать постоянным поставщиком двора Его Величества – тогда сделайте для этого отдельный бизнес-процесс.
    «Линейный» – то есть вы отражаете все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом. Даже если некоторые из них в жизни выполняются параллельно, если в алгоритме есть циклы и ветвления.
    Как же так? Мне как бывшему специалисту по ИТ и по управлению проектами[138], тоже было трудно к этому привыкнуть. Однако практика показывает, что если в чем-то можно допустить ошибки (накосячить), сотрудники обязательно сделают это. Поэтому с некоторой долей условности любой алгоритм можно представить как последовательный. Нюансы раскроете на более глубоких уровнях детализации (при необходимости). А если вы действительно обнаружили несколько разных вариантов выполнения – может быть, и правда процессов здесь несколько? Иногда имеет смысл их разделить. Обсудим это чуть позже.
    Сейчас ваша задача – согласовать в команде общую логику выполнения процесса, не углубляясь в детали.
    • Смотрим на процесс с одной точки зрения – с колокольни РП, который отвечает за его выполнение[139]. Например, шаг, на котором вы получаете деньги от клиента, так и называется «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата». Не вы платите, а он.
    • Шаги называем отглагольными существительными. То есть производными от глаголов. Например, шаг называется не «Договор» и не «Заключить договор», а «Заключение договора».
    Шаг – это всегда действие (поэтому не «Договор»). А почему существительное? Так благозвучнее получается.
    • Описываем процесс «как есть» + ЗБР.
    – Как есть – значит, как он выполняется на сегодняшний день. Если по-разному (у разных сотрудников, в разных филиалах, до получки и после) – определите, как чаще. И как лучше для бизнеса. Это и возьмите за основу.
    – ЗБР – зона ближайшего развития[140]. То, что вы хотите внедрить в этом процессе в ближайшие 1–3 месяца (именно внедрить в работу). С одной стороны, не нужно ограничивать себя рамками того, как происходит сейчас. Ваша цель – улучшить работу компании. С другой – не сто?ит «улетать в космос». Так, в одной маленькой компании люди на сессии написали, что некий шаг будет выполнять маркетолог. А на наш удивленный вопрос ответили: «Ну ведь в приличной компании должен быть маркетолог!»
    Оставайтесь в реальности.
    Эволюция бизнеса, а не революция[141] приведет вас к успеху.
    ЗДР, то есть зона дальнего развития, – это ваши идеи по поводу того, как можно улучшить этот процесс в более отдаленном будущем. Такие мысли полезно тоже записывать, сохранять и возвращаться к ним позже. Но не нужно заносить их в нынешнюю схему процесса, запутывая себя и коллег.
    Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Например, когда есть разные варианты его выполнения.
    Понять это можно только на практике. Попробуйте выделить, к примеру, два разных процесса, назвать их, выписать цепочки шагов для каждого. Повесьте рядом на стену, спокойно посмотрите, сравните, обсудите.
    Тогда и поймете: они и правда такие разные или нет. Если различия существенные (цели, шаги, ответственные и пр.) – разделяйте. Если нет – оставьте одним процессом, а тонкости раскроете при детализации. Напоминаю: мы описываем процесс как линейный, без развилок.
    Как-то мы проводили сессию в группе из нескольких компаний, у которых один главный собственник и несколько младших партнеров. Руководители и сотрудники традиционно считали эти бизнесы сильно разными – компании даже находились в разных концах города. Однако после того, как их основные процессы описали на верхнем уровне и повесили рядом на стену, выяснилось, что они почти полностью совпадают. И неудивительно: компании работают на смежных рынках.
    В итоге решили унифицировать процессы компаний, входящих в группу. Это сделало работу более простой и прозрачной, упростило управление.

  5. ZloYxp.MP4 Ответить

    Бизнес-процесс – это четкая последовательность действий, которую выполняют для получения заданного результата. Как правило, процесс многократно повторяется.
    От эффективности процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.
    Пример бизнес-процесса “Обслуживание клиента в кафе”:

    Если процессы в компании не описаны (или описаны, но не работают четко), это – бардак. Или авторитарное управление в ручном режиме.

    Описание методики

    В книге Михаила Рыбакова “Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум” подробно описана ПРОСТАЯ методика работы с бизнес-процессами: их выделения, описания, улучшения и внедрения, вовлечения команды.
    Методика понятна всем: от собственника до рабочего. Отточена за годы работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса.
    Книга издана в 2016 году. Доступна в бумажном виде.
    Она не заменит работу Вашей команды на сессии и после нее, но поможет хорошо подготовиться. Также ее используют как справочник на каждый день.
    Эта книга продолжает прошлую книгу Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум” – бестселлер с 2010 года (по версии Ozon.ru).

    Для Вашей компании

    Мы поможем Вам описать и отладить процессы в компании. Используем ПРОСТУЮ технологию, понятную всем: от собственника до рабочего. Созданную за годы работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от среднего и малого до крупных холдингов.
    Помогаем вовлечь управленческую команду в развитие бизнеса, сделать людей своими союзниками. (Если силой насаждать процессы сверху, сотрудники активно сопротивляются и саботируют).
    Запуск проекта по описанию и отладке процессов происходит на стратегической сессии с участием ключевых людей компании. Ваши сотрудники на практике обучаются, и в дальнейшем работают над улучшением процессов компании.
    Это экономит Вам деньги и дает долгосрочные устойчивые результаты. Не формальные “бумажки”, а процессы, которые внедрены – Ваши люди работают по ним каждый день.
    После сессии мы сопровождаем Вашу команду до достижения устойчивых результатов.
    В работе над бизнес-процессами много тонкостей: как методических, так и по работе с командой, проведению изменений.
    Не рекомендую Вам делать это без профессиональной поддержки – много серьезных рисков.
    Оставить заявку

    Практическое обучение

Добавить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *